Как GlaxoSmithKline меняет корпоративную культуру

Когда назначенный в апреле гендиректор GlaxoSmith­Kline Эмма Уолмсли впервые обратилась к 100 000 сотрудников корпорации, чтобы объяснить свою стратегию, присутствовавшие на ее выступлении отметили разительный контраст с ее предшественником. Почти 10 лет Эндрю Уитти в одиночку выступал на подобных мероприятиях. А Уолмсли, прервав выступление посередине, пригласила менеджеров из своей команды присоединиться к ней на сцене, где они шутили и по очереди отвечали на вопросы сотрудников.

Этот эпизод дает представление о стиле руководства Уолмсли, который можно определить как «управление командой талантов». Однако решение представить каждого члена команды такой широкой аудитории также свидетельствует о ее намерениях построить в GSK культуру четкой подотчетности и ответственности сотрудников.

Первые последствия этих заявлений Уолмсли: GSK объявила о сокращении более чем 300 рабочих мест, стратегическом пересмотре бизнеса по производству антибиотиков и продаже британского бренда Horlicks.

Как и другие компании в отрасли, GSK переживает непростые времена из-за ценового давления и технологических изменений. Недавно компания утратила эксклюзивные права на продажу одного из основных источников прибыли – средства от астмы Advair. В этом году GSK должна вывести на рынок несколько многообещающих препаратов, в частности вакцину от опоясывающего герпеса Shingrix, однако в последнее время все чаще возникали вопросы о возможностях корпорации создать лекарства будущего за миллиарды фунтов.

Когда корпорацией руководил Уитти, управление ключевыми функциями – производством, исследованиями и разработками, финансами – осуществлялось централизованно. Теперь сотрудники этих подразделений будут распределены по трем направлениям бизнеса GSK: лекарства, товары медицинского назначения и вакцины. Цель таких изменений – дать топ-менеджерам из команды нового гендиректора возможность «обладать» собственным бизнесом, а самой Уолмсли – более ясное представление об эффективности работы каждого из них, говорят источники, знакомые с образом мышления нового руководителя GSK.

Самое четкое послание Уолмсли сотрудникам компании сейчас заключается в том, что GSK должна повысить конкурентоспособность. Человек, работавший с ней раньше, рассказал, что ее любимый вопрос звучит так: «Как мы собираемся выиграть?»

Главный консультант медицинского направления в KPMG Хилари Томас говорит, что Уолмсли сильна в сравнительном анализе и это должно благоприятно отразиться на эффективности GSK.

Строгий системный подход Уолмсли очень заметен на примере ее попыток улучшить работу отдела исследований и разработок GSK, который в глазах аналитиков и инвесторов остается самым проблемным в корпорации. Многие инвесторы были не удовлетворены темпами вывода на рынок новых препаратов GSK.

Уолмсли наняла консультантов, чтобы оценить эффективность работы отдела по сравнению с конкурентами. Полученные результаты оказались неоднозначными: GSK опередила соперников по количеству препаратов, получивших одобрение регуляторов, но значительно отстала по стоимости, которую эти препараты создали для компании.

Кроме того, Уолмсли поручила отделу по связям с инвесторами собрать мнения в лондонском Сити и в академическом сообществе. Результаты этих опросов в неизменном виде были переданы исследователям компании во время откровенной встречи руководства со всеми сотрудниками отдела.

Основное послание руководства, говорят осведомленные источники, заключалось в том, что препараты должны выходить на заключительную серию испытаний только при наличии четкого представления, как извлечь из них коммерческую выгоду. Некоторым сотрудникам, как сообщается, было тяжело это слышать, но сомнений в том, что текущий подход должен измениться, у них не осталось.

Говорят, что в отличие от своего предшественника, имевшего прочные связи с политиками, Уолмсли сосредоточена на повышении эффективности компании и не склонна тратить время на посещения Вестминстера и Уайтхолла. В июле она присутствовала на встрече лидеров британского бизнеса с министром по выходу Великобритании из ЕС Дэвидом Дэвисом. Но отправила президента GSK по глобальному бизнесу Фила Томсона представлять компанию на совещаниях с министрами по выработке стратегии защиты интересов отрасли после Brexit.

Тем временем Уолмсли занялась развитием предпринимательского мышления у сотрудников GSK, а в регулярной аттестации персонала появился новый критерий – смелость.

Многие считают действия Уолмсли стандартными уловками, нацеленными на то, чтобы вызвать энтузиазм у сотрудников. Однако источники, ближе знакомые с ее образом мышления, видят в этом более глубокий смысл. Корпоративная культура GSK со стороны выглядит прочной, но довольно консервативной, в прошлом компания предпочитала назначать на руководящие должности внутренних кандидатов, а не обновлять кадровый состав за счет талантов со стороны.

Перевела Надежда Беличенко