Стартапы наконец-то задумались о корпоративной культуре

Многие технологические стартапы нанимают директора по персоналу намного позже, чем закупают столы для пинг-понга, – когда штат компании переваливает за 100 человек. Компания CodeFights действует иначе: директор по персоналу стал первым сотрудником, нанятым в штаб-квартиру в Сан-Франциско.

CodeFights проводит онлайн-состязания для программистов, помогающие им отточить мастерство, и действует вопреки принятой в среде стартапов стратегии роста любой ценой. Компания использует состязания, чтобы избежать необъективности в оценке навыков перспективных кандидатов. Кроме того, все кандидаты проходят через собеседования, в ходе которых сотрудник службы персонала должен убедиться, что они способны работать в команде. Сейчас в штате CodeFights всего 20 сотрудников, но в компании уже выработали политику предоставления отпусков по уходу за ребенком, регулярно проводят оценку эффективности сотрудников и награждают лучших.

Внутрикорпоративные проблемы в последнее время проявлялись в Zenefits, Uber Technologies и других компаниях. Но некоторые основатели стартапов формируют корпоративную культуру в своих компаниях так же обдуманно, как разрабатывают продукт, и зачастую еще до того, как в компании наберется достаточно сотрудников, чтобы заполнить комнату для совещаний. Они рассчитывают, что слаженный и мотивированный коллектив впоследствии будет привлекать лучших специалистов и поможет избежать многих проблем.

«Даже если у вас всего 5–10 сотрудников и вы не подумали о создании правильной культуры с самого начала, потом сделать это будет практически невозможно», – уверен гендиректор CodeFights Тигран Слоян. Быстрое наращивание штата скажется на финансовых результатах молодой компании негативно, а не позитивно, считает он.

Это противоречит общепринятому мнению, что разработка политики по управлению персоналом тормозит рост стартапов. Например, компания Uber в начале деятельности нанимала сотрудников для подбора персонала и выполнения административных задач, но первый директор по персоналу появился в компании лишь в 2014 г., когда число сотрудников уже приблизилось к 600.

Когда Бхавин Парих и его партнеры основали компанию Magoosh, предлагающую услуги онлайн-подготовки к различным тестам, их заботило только, как поддержать компанию на плаву и найти инвесторов. Но несколько лет назад на одной из конференций Парих узнал о конкурентных преимуществах, которые дает культурное многообразие сотрудников. «Мы хотим, чтобы состав нашей команды отражал состав клиентской базы, это позволяет принимать лучшие бизнес-решения», – говорит он.

Исследования показывают, что женщины часто не откликаются на вакансию, если не соответствуют всем указанным требованиям. Поэтому Magoosh теперь пишет в своих объявлениях: «Пожалуйста, обращайтесь, даже если вы не соответствуете всем требованиям».

Все 30 штатных сотрудников Magoosh ежеквартально встречаются с менеджером по персоналу, чтобы обсудить карьерное продвижение и любые проблемы, с которыми они сталкиваются на рабочем месте.

Подход Magoosh имеет плюсы и минусы. Из-за тщательного отбора кандидатов закрытие технической или руководящей позиции может занимать полгода и более, признает Парих. Есть и хорошие результаты: в других стартапах высокая текучесть персонала, а из Magoosh с 2011 г. ушло всего несколько сотрудников.

Сейчас венчурные инвесторы, такие как 500 Startups, Homebrew Ventures и Lowercase Capital, призывают свои портфельные фирмы к принятию продуманной кадровой политики. Kapor Capital, инвестировавшая в том числе в Magoosh, требует от портфельных стартапов соблюдать целевые показатели инклюзивности и многообразия сотрудников.

Слоян из CodeFights планирует удвоить численность сотрудников до 40 человек к 2018 г. Недавно он обсуждал планы роста компании с одним из ее основных инвесторов – Felicis Ventures. Партнеры этой фирмы поддержали его намерения не жалеть времени на поиск сотрудников, соответствующих ценностям компании, и на их интеграцию в команду CodeFights.

Kapor также инвестировала в стартап HealthSherpa со штатом из 19 сотрудников, разработавший платформу для приобретения и использования медицинских страховок. По словам сооснователя HealthSherpa Кэт Перез, компании время от времени приходится назначать цели по обеспечению многообразия сотрудников более высокий приоритет, нежели показателям продаж.

Усилия компании, направленные на повышение многообразия состава сотрудников, привели к тому, что доля латиноамериканцев и афроамериканцев в штате в 2016 г. выросла с 15 до 30% сотрудников, включая тех, кто непосредственно работает с клиентами.

По словам Перез, эти усилия помогли значительно повысить лояльность клиентов и сыграли роль в росте продаж компании на 85% в 2016 г. Очень многие клиенты HealthSherpa принадлежат к этническим меньшинствам и «компании необходимо находиться в наилучшей позиции, чтобы достучаться до них», говорит Перез.

Перевела Надежда Беличенко