Как работодатели пытаются заставить сотрудников учиться

Школа управления «Сколково», где проходят подготовку руководители среднего и высшего звена, оценивает эффективность обучения по результатам защиты проектов и по тому, насколько выпускники школы продвинулись по службе после учебы, рассказывает директор департамента корпоративного обучения в «Сколково» Марина Карбан. Во время учебы, например, студенты готовят для своих компаний инвестиционные проекты, считают прибыль и экономию для компании, поясняет она. И этот проект уже окупает все затраты на учебу. Так, один из технологических проектов крупной энергетической компании позволил уменьшить капитальные затраты на строительство на $1 млн и в разы сократить сроки. Нанять управленца высшего звена с рынка будет дороже и рискованнее, чем подготовить своего сотрудника, замечает Карбан.

Несколько лет назад бизнес-тренера Галину Сартан пригласили в крупную страховую компанию создать региональную систему обучения страховых агентов. Под ее руководством были созданы учебные центры в 48 филиалах компании. Если в компании менялись цели и задачи региональных продаж, тут же менялись и программы обучения. Вознаграждение тренеров было привязано к показателям продаж розничных подразделений, и тренеры были напрямую заинтересованы в успешной работе филиала.

Но в 2001 г. компанию купил другой крупный страховщик, рассказывает Сартан. Бюджет на обучение сократили, учебные центры в филиалах расформировали, а Сартан новое руководство предложило создать корпоративный университет. Сартан разработала стратегию развития университета с регулярной подготовкой топ-менеджмента и созданием факультета по страховому делу в одном из ведущих вузов. Но руководство выбрало более дешевый вариант – вести тренинги своими силами. «Я вела по 4–5 тренингов в неделю», – говорит Сартан. Вскоре она ушла из компании и стала развивать собственную консалтинговую компанию Katarsis Business Group. Корпоративный университет ее бывший работодатель в результате закрыл. По словам Сартан, ошибка работодателей заключается в том, что они не воспринимают тренеров как партнеров по бизнесу, поэтому корпоративное обучение часто организуется по остаточному принципу.

В январе – феврале 2017 г. специалисты проекта «Академия» компании HeadHunter провели исследование, чтобы выяснить, с какими трудностями сталкиваются работодатели в обучении сотрудников. Авторы опросили 100 менеджеров по подбору и обучению персонала, а также руководителей компаний. 37% опрошенных работают в компаниях со штатом до 100 человек, 23% – со штатом более 1000 человек, остальные – в компаниях с численностью от 100 до 1000 человек. Больше половины опрошенных (67%) ответили утвердительно на вопрос, существует ли в их компании система обучения сотрудников, – это на 7 п. п. меньше, чем годом ранее. Каждый пятый представитель компании (21%) признался, что такой системы в его компании нет, но ее хотят создать. Еще 8% респондентов заявили, что системы обучения в их организациях нет и создавать ее не планируют (год назад таких компаний было 3%).

Учеба поневоле

Продавцы многих розничных сетей не всегда видят пользу в обучении, так как считают, что совершенствование навыков не отразится на их зарплате и займет много времени, говорит представитель сети «Связной» Сергей Тихонов. Согласно опросу, в каждой пятой компании сотрудники относятся к обучению нейтрально или даже отрицательно. Работодатели вынуждены предлагать дополнительные стимулы. Каждый третий работодатель (31%) говорит сотрудникам, что без обучения они не попадут в кадровый резерв, еще столько же используют нематериальные стимулы – признание руководства, сертификаты и рейтинги сотрудников. 16% компаний поощряют учащихся и нематериально, и материально, еще 1% – только материально.

Отдельно HeadHunter провела опрос почти 6000 соискателей, чтобы выяснить, как они относятся к корпоративному обучению. Как он показал, нематериальную мотивацию считает эффективной каждый четвертый работник (24%). И 48% хотят, чтобы за учебу поощряли не только добрым словом, но и материально: повышением в должности, прибавкой к зарплате.

Меньше всего стимулов к учебе у опытных сотрудников: они убеждены, что и так много знают, рассуждает руководитель кадрового агентства «Модное бюро» Елена Залесская. Она вспоминает случай, как к ней в агентство обратился 42-летний бренд-менеджер крупной западной компании по производству потребительских товаров. Кандидат начинал рядовым продавцом, потом возглавил региональное представительство. Потом его пригласили в Москву в отдел маркетинга. Но чтобы там удержаться и продвигаться по службе, нужно было усовершенствовать английский и пройти тренинг по стратегическому планированию. Работодатель даже был готов частично компенсировать расходы на обучение. Но мужчина быстро забросил занятия по английскому, а тренинг по стратегии пропустил вовсе, потому что не смог включить его в график командировок. Он был уверен, что учеба – формальность. Однако через год, когда появилась новая вакансия – менеджера по группе брендов, ее предложили не ему, а 30-летнему коллеге, который учился охотно.

Опытным сотрудникам лучше рекомендовать список тренингов, которые они могут самостоятельно выбирать в течение года, говорит Залесская. Их также мотивирует наставничество, если поручить им проводить мастер-классы для новичков, советует Залесская.

В трудовом договоре не помешает указать, что продвижение по службе возможно только при прохождении обучения, замечает Татьяна Николаенко, руководитель практики трудового права «Хренов и партнеры». По ее словам, такая практика распространена в компаниях, которые на должности руководителей предпочитают назначать внутренних выдвиженцев.

Есть должности и профессии, где обучение обязательно, говорит юрист. Так, помощник машиниста электропоезда никогда не сможет стать машинистом без дополнительного специального обучения (согласно приказу Минтруда). Также невозможно стать брокером или аудитором без специального обучения и квалификационного экзамена, отмечает Николаенко.

ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Компания «Связной», как и любая розничная сеть, часто проводит тренинги для продавцов. Но сотрудникам не всегда удается применять полученные знания на практике, рассказывает Тихонов. Поэтому руководители магазинов оценивают работу продавцов по чек-листу. Если человек в течение 10 дней после прохождения тренинга не улучшил результаты работы, его снова отправляют на обучение. До увольнения дело не доходит, обычно после второго обучения продавцы начинают работать лучше, уверяет Тихонов.

Эффективность обучения оценить трудно, говорит руководитель проекта «Академия» компании HeadHunter Алена Мастерова. 67% респондентов сообщили, что смотрят на результаты сотрудников после учебы, 54% проверяют знания с помощью тестов, 45% респондентов собирают отзывы коллег и руководителей.

Однако лишь четверть компаний из числа тех, что учат персонал, следит, насколько обучение сотрудников повлияло на конкретные KPI компании (например, на выполнение плана продаж) после учебы, и только 16% замеряют производительность труда сотрудника до и после учебы.

Привязывать учебу к KPI компании или подразделения не всегда верно, поскольку на выполнение, к примеру, плана продаж влияет много факторов: сезонность, снижение спроса, категория клиентов (крупный или мелкий, постоянный или новый) и т. д., замечает Мастерова. Работодателям нужна многосторонняя оценка эффективности обучения с использованием нескольких инструментов.