Как преодолеть различия в корпоративных культурах при слияниях и поглощениях
Именно из-за них от 40 до 70% всех слияний не окупаются
Мало кто верил, что китайскому производителю бытовой техники Haier удастся создать успешное совместное предприятие по производству холодильников с японской Sanyo Electric. События разворачивались в 2007 г. Среди сотрудников Sanyo активно циркулировали слухи, что Haier, имевшая контрольный пакет в совместном предприятии, хочет просто скопировать ноу-хау Sanyo, вспоминает руководитель бизнеса Haier в Азии Ду Цзингуо. Культурные различия между компаниями были огромными. В Haier вознаграждение сотрудников и продвижение по службе зависели от результатов, а в Sanyo в соответствии с японскими традициями повышение по службе получали те, кто старше и дольше работает. Но Ду не испугался: он разделил японских сотрудников на небольшие группы и вечер за вечером встречался с ними и за выпивкой выслушивал опасения каждого. Такая тактика дала плоды. Руководствуясь тем, что он узнал в неформальной обстановке, Ду начал постепенно продвигать молодых сотрудников, но так, чтобы не задеть гордость их наставников: последние получали почетные звания и возможность продолжить работу и после достижения пенсионного возраста. Мосты, наведенные Ду, помогли подготовить почву для приобретения Haier в 2012 г. бизнеса Sanyo по поставкам крупной бытовой техники в Японию и другие страны Юго-Восточной Азии. «За два года возлияний я заработал язву желудка», – говорит Ду.
В последние годы число трансграничных сделок растет, а крупнейшими покупателями зачастую становятся представители развивающихся рынков.
Когда иностранная компания покупает местный бизнес, его сотрудники опасаются за свое будущее. Понимает ли новый собственник предпочтения местных клиентов? Вместо того чтобы присылать десант экспатов, мудрый новый собственник сохранит команду местных лидеров и будет опираться на то, что сделало компанию успешной, говорит адъюнкт-профессор Iese Business School Себастиан Райхе.
Индийская IT-компания Infosys пытается интегрировать приобретенные иностранные компании, не задушив в них дух предпринимательства, и при этом преодолеть культурные различия. Глава Infosys Consulting Раджеш Кришнамурти приводит в качестве примера успешного поглощения американскую компанию Noah Consulting, работающую под зонтичным брендом Infosys и до сих пор управляемую ее основателями.
Пример компании Pfleiderer
После обратного поглощения немецкого производителя деревянных панелей Pfleiderer Group его польским подразделением и перевода штаб-квартиры из Германии в Польшу сотрудникам потребовалась помощь консультантов по корпоративной культуре, чтобы адаптироваться друг к другу. В качестве примера расхождений между немцами и поляками гендиректор Pfleiderer Михаэль Вольфф приводит процесс принятия решений. Немец начинает воплощать решение в жизнь сразу, как только договоренность достигнута, объясняет он. Поляк же захочет поразмышлять об этом, а затем обсудить решение еще раз. Теперь после принятия любого решения Вольфф автоматически планирует его последующую доработку – это позволяет найти компромисс между склонностью поляков к рефлексии и стремлением немцев придерживаться намеченного плана.
Чтобы помочь интеграции Noah, Кришнамурти нанял двух менеджеров индийского происхождения из американского офиса Infosys. Оба жили как в Индии, так и в США и могли при необходимости выступить культурными переводчиками между Хьюстоном и Бангалором.
Американцы прямо высказывают свою точку зрения, заметил Кришнамурти, тогда как индийцы более уклончивы и не любят говорить «нет». Его наблюдения подтверждаются исследованием стилей коммуникации, проведенным профессором INSEAD Эрин Мейер. Когда встречаются представители культур, по-разному выражающих несогласие, недоразумения неизбежны, пишет она. «Людям со стороны может показаться, что мы все время ходим вокруг да около», – говорит об этом Кришнамурти.
Различия могут обнаружиться неожиданно. Китайская маркетинговая корпорация Blue Focus в 2013 г. приобрела лондонское агентство We Are Social. Сооснователь We Are Social Натан Макдоналд считает скорость решения деловых вопросов одной из проблем. «В Китае все постоянно очень спешат, потому что у них экономика растет очень быстро», – говорит он. Макдоналд вспоминает неприятный момент, когда директор Blue Focus по персоналу выразила желание встретиться с его сотрудниками, но предупредила об этом в последний момент. Макдоналду и его партнеру пришлось написать в ответ, что они очень хотели бы встретиться с ней, но договоренности с клиентами для них являются приоритетными. Сейчас компании планируют встречи на месяц вперед.
Причины неудач
40-70% слияний и поглощений не окупается. Примерно треть компаний считает причиной неудач различия в корпоративной культуре, показало исследование, проведенное в 2011 г. консалтинговой компанией Aon Hewitt. И эта причина превалирует над другими: разными корпоративными обычаями, несовместимостью IT-систем или конфликтами между сотрудниками
По словам Кришнамурти, если компании существуют обособленно, между ними не происходит обмена знаниями, они не учатся на успехах и ошибках друг друга. Для формирования чувства принадлежности к коллективу полезно организовывать поездки для обмена опытом и совместную работу над проектами. Например, Infosys предлагает сотрудникам различных подразделений каждый месяц участвовать в форумах, где они могут представить свои инновации, чтобы в компании происходил обмен ценными идеями.
Процесс может быть долгим: на то, чтобы убедить японцев принять хотя бы базовый принцип материального поощрения по результатам труда, Ду из Haier понадобилось полгода, однако альтернативы не было. «Я могу издать приказ, но, если люди в глубине души с ним не согласны, это будет бессмысленно», – говорит он.
Перевела Надежда Беличенко