Как лучшие руководители находят и воспитывают кадры

Что общего у Ральфа Лорена, Ларри Эллисона, Джулиана Робертсона, Джея Чиата, Билла Уолша, Джорджа Лукаса, Роберта Нойса, Лорна Майклза и Мэри Кэй Эш? Каждый из них талантлив и успешен, даже легендарен в своей области. Каждый заслужил репутацию первооткрывателя новых бизнес-моделей, продуктов или услуг, стоящих миллиарды долларов. Но что отличает этих бизнес-гениев от им подобных, так это умение взращивать кадры. Они не просто создали организации – они нашли и воспитали новое поколение лидеров. Они не просто суперзвезды – они супербоссы.

Я начал изучать эту категорию руководителей 10 лет назад, когда заметил: почти половина лучших специалистов в любой отрасли когда-либо работали у одного из известных боссов. Если взять профессиональный американский футбол, то из 32 главных тренеров Национальной лиги 20 тренировались у Билла Уолша из San Francisco 49ers или у его учеников. Топ-менеджерами хеджевых фондов стали десятки протеже Джулиана Робертсона, основателя Tiger Management. Наконец, с 1994 по 2004 г. 9 из 11 топ-менеджеров, плотно работавших с Ларри Эллисоном в Oracle, перешли в другие компании на посты гендиректора, председателя совета директоров, операционного директора и т. д.

Решив выведать секреты этих «зажигателей звезд», я просмотрел тысячи статей и книг, провел более 200 интервью, составил список из 18 основных объектов исследования (явных супербоссов), нескольких десятков второстепенных (вероятных супербоссов). Затем я попытался найти у них общее – вкусы, склонности, поступки – все, что объяснило бы, как им удавалось продвигать к высотам не только компании, но и учеников.

Оказалось, у супербоссов есть ряд общих черт. Они обычно чрезвычайно уверены в себе, готовы к соперничеству и наделены богатым воображением. Они следуют своим принципам и не боятся быть особенными.

Но намного интереснее другие общие черты супербоссов – те, что характеризуют их отношение к людям. Их успехи в «культивировании талантов» объясняются вовсе не врожденными способностями. Они особым образом нанимали и воспитывали сотрудников – и их приемы мы все можем изучать и применять.

Нестандартный наем

Супербоссы начинают с поиска одаренных людей – тех, кто способен не просто двигать бизнес вперед, но переформулировать само понятие успеха. Вот главные принципы супербоссов.

Учитывайте ум, креативность и гибкость. Супербоссы ­больше всего ценят именно эти три качества. Им нужны люди, способные подходить к проблемам с новой стороны, преодолевать внезапные затруднения, быстро обучаться и отлично справляться с любыми обязанностями. Пример – Норман Бринкер, создатель нового формата общепита и основатель сети ресторанов Steak and Ale. По воспоминаниям очевидцев, Бринкер «не брал к себе полузащитников – ему нужны были хорошие футболисты». Это позволило Бринкеру взрастить целое поколение лидеров ресторанной отрасли, среди них руководители Outback Steakhouse и Burger King.

Ищите по-новому. Супербос­сы учитывают прежние достижения людей, но готовы дать шанс новичкам и даже выпускникам вузов. Марти Стафф, работавший на Ральфа Лорена, прежде чем возглавил Hugo Boss USA, рассказывает, что однажды Лорен доверил модели руководить отделом дизайна женской одежды – «просто потому, что она знала толк в одеж­де». Основатель медицинского гиганта HCA Томми Фрист иногда продвигал в топ-менеджеры врачей, если замечал в них нечто особенное.

У супербоссов свой взгляд на то, какими должны быть профессионалы, поэтому часто у них работает больше женщин и представителей меньшинств. Мэри Кэй Эш специально создавала компанию под женщин: даже слоган для встреч консультантов был: «Если она может, то и я смогу!» А Билл Уолш организовал в НФЛ программу стажировки для тренеров из числа меньшинств: она давала им зеленый свет в лиге, а Уолшу – доступ к богатому источнику кадров.

Еще супербоссы часто пренебрегают стандартным собеседованием при найме – они задают неожиданные или провокационные вопросы или просто наблюдают за кандидатом. Лорен просил соискателей объяснить, почему они оделись именно так. Уильям Сандерс приглашал их совершить с ним и другими топ-менеджерами восхождение на пик-двухтысячник, расположенный в штате Нью-Мексико. «Во время таких походов мы многое узнавали о ребятах, – говорит Констанс Мур, работавшая с Сандерсом в Security Capital, а позже возглавившая BRE Properties. – Вернувшись, мы обсуждали каждого и решали, кого из них взять на работу».

Подгоняйте должности под лучших сотрудников. Супербоссы легко подстраиваются под новых людей: меняют ради них должностные инструкции и даже структуру ­организации. Когда Уолш был помощником тренера команды Cincinnati Bengals, он изобрел новую стратегию игры, чтобы, когда травма вывела из строя игрока основного состава, запасной игрок смог его заменить. Поскольку запасной спортсмен был скорее сильным, чем точным, Уолш придумал необычный план игры, состоящей из коротких передач, – позже эту тактику назвали «атакой Западного побережья». Лорн Майклз меняет роли членов своей команды: сценаристы телешоу порой предстают перед камерами, а актеры и помощники режиссера пишут сценарии. У сотрудников основанной Джорджем Лукасом студии Industrial Light & Magic не было должностных инструкций. Их работа зависела от того, кто был свободен и что надо было делать. Все это идет вразрез с принятыми методами и доказывает: супербоссы творчески делают все, за что берутся.

Не бойтесь текучести кадров. Умные, творческие, гибкие люди часто строят карьеру стремитель­но. И однажды они захотят уйти от вас. Супербоссы не возражают. Они понимают, что в ­коллективе ­профессионализм важнее стабильности, и рассматривают текучесть как шанс найти новых звезд. Так смотрит на вещи и основатель Discovery Communications Джон Хендрикс: когда в 1997 г. его правая рука Ричард Аллен получил предложение возглавить подразделение National Geographic, Хендрикс не удерживал его. Хотя он охотно работал бы с Алленом и дальше, он понимал: хорошо, если компанию-конкурента возглавит друг. «Это было лучшее доказательство щедрости его характера», – вспоминает Аллен.

Такое отношение к делу сполна окупается: узнав, что воспитанные в вашей компании сотрудники процветают и за ее пределами, люди будут стремиться работать у вас. Супербоссы редко дают объявления о вакансиях: репутация сама приводит ­к ним профессионалов.

Практическое лидерство

Супербоссы по-особому разви­вают таланты сотрудников. Например, Эллисон умеет «вдохновлять ­исключительных людей на невозможное». О других супербоссах говорят то же самое. Посмотрим, каким принципам они следуют.

Высоко ставьте планку. Супербоссы всегда высоко оценивают свою команду. Они требуют невероятных результатов; их лозунг – «Только совершенство!». Основатель Intel Боб Нойс, по свидетельству Гордона Мура, «ставил очень, очень трудные задачи <...> но если вы с ними справлялись, вас ждал большой успех». Однако супербоссы не просто выжимают из людей результат – они вселяют в них уверенность и ощущение своей исключительности. Майкл Рубин вспоминает, как Лукас рассуждал о своем видении цифрового кино и роли, которой его кинокомпании предстояло сыграть в его становлении. Слова Лукаса перевернули жизнь Майкла: «Мне было 22 года. Я послушал эти рассказы и зара­зился его энтузиазмом. Я поверил ему». Том Кэрролл, ныне председатель совета директоров TBWA Group, говорит почти то же самое о бывшем боссе Джее Чиате: «Джей умел заронить в людей нечто такое, что не давало им вернуться в обыденность».

Станьте мастером. Супербоссы, набрав умных, амбициозных, гибких людей, предлагают им большую идею – воплотить ее в жизнь. «Норман Бринкер давал нам невероятную свободу, – рассказывает Ричард Фрэнк, бывший топ-менеджер Steak and Ale, позже глава сети ресторанов Chuck E. Cheese. – Он не страховал нас от провала». Тем не менее супербоссы вникают во все детали работы компании. Глава HCA Фрист, пилот-любитель, доставлял подчиненных на корпоративные мероприятия на своем самолете: в воздухе он, по сути, проводил семинары по их текущей работе. Я сравниваю это с отношениями мастера и подмастерья в ремесленном цехе. Подобно мастеру высочайшей квалификации, супербосс передает ученику весь свой практический опыт, но одновременно отслеживает его рост, инструктирует, оперативно дает отзывы на его работу и при необходимости сам к ней подключается.

Супербоссы обучают не только профессии, но и лидерству, и самой жизни. Фрист консультировал менеджеров по любым вопросам – от постановки целей на день до влияния физических упражнений на состояние духа. Майкл Майлз, бывший гендиректор Kraft, научил Люка Вандевельде, бывшего председателя совета директоров Marks and Spencer и Carrefour, отличать тесное сотрудничество с подчиненными от микроменеджмента. Он посоветовал Люку не переходить грань между «раскрытием возможностей» и «ограничением возможностей». «Эти слова, – говорит Вандевельде, – в корне изменили мое понимание руководства и помогли создать атмосферу, в которой люди ­полностью раскрываются».

Поощряйте стремительный рост. Все изученные мною супербоссы открывали перед своими сотрудниками невероятные для традиционных организаций карьерные возможности. Принимая решения о развитии или повышении людей, они не полагались на «модели компетенции», а выстраивали уникальный карьерный путь для профессионалов с большим потенциалом и таким образом сокращали время их ученичества и становления. Чейз Коулман, протеже Джулиана Робертсона, рассказывает, что тот «обеспечивал сотрудникам, которые сразу отлично проявили себя, возможность учиться и быстро расти». И вот доказательство: всего через три года после того, как Коулман устроился в Tiger Management техническим аналитиком, Роберт­сон дал ему $25 млн и отправил ­создавать собственный фонд. Ларри Эллисон действовал почти так же – это подтверждает Гэри Блум, бывший вице-президент Oracle, позже глава Veritas: «Одно в Oracle было устроено великолепно: компания снова и снова наделяла людей ответственностью». К примеру, Сафра Кац 10 лет, по сути, исполняла обязанности гендиректора, пока в 2014-м наконец не была официально назначена содиректором компании (вместе с Марком Хердом).

Оставайтесь на связи. Супербосс убежден: консультировать учеников – его долгосрочное обязательство. Даже если они покидают компанию, он продолжает давать им советы, знакомит с полезными людьми, считает членами близкого круга. Бывший креативный директор Кен Сигал вспоминает: хотя он работал с Джеем Чиатом всего три года в середине 1990-х, у него вошло в привычку звонить боссу каждый раз при смене ­компании. «Он обычно перезванивал мне через два, максимум три часа, – говорит Сигал. – Что-то советовал, рекомендовал. Вот такой он был человек».

Умение поддерживать отношения с бывшими сотрудниками позволяет супербоссам в дальнейшем работать с ними – например, выстраивая деловые парт­нерства. Фрист помог многим менеджерам, трудившимся у него в HCA, основать собственные медицинские компании: он инвестировал в них или становился их клиентом. Лорн Майклз тоже преуспел на этом поприще, создавая фильмы и телешоу вместе с бывшими звездами программы «Субботним вечером в прямом эфире» – Джимми Фэллоном, Сетом Майерсом, Фредом ­Армисеном и Тиной Фей.

Супербоссы используют приемы, которые позволяют им быть на две головы выше даже лучших из традиционных боссов. Они нестандартно подходят к поиску и найму сотрудников. Они многого ожидают от своих протеже и берут на себя обязанности мастера по отношению к своим «подмастерьям». А если оперившиеся ученики вылетают из гнезда в поисках великих дел, супербоссы принимают их выбор и остаются на связи.

Вы тоже можете приблизиться к этому идеалу. Не пытайтесь освоить сразу все перечисленные здесь приемы. Попробуйте сначала один-два. Рассмотрите нестандартных кандидатов на вакансии в своей компании, обратите внимание на людей с необычными способностями. Помните: люди работают лучше, если чувствуют уверенность в своих силах, – и не забывайте в них эту уверенность вселять. Чаще встречайтесь с сотрудниками на передовой, чтобы лучше узнать, в чем они сильны и с какими проблемами сталкиваются, и чтобы научить их тому, что понадобится им для роста. Ищите повод возлагать серьезную ответственность на плечи даже самых неопытных членов команды.

Беря пример с супербоссов, мы все сможем лучше воспитывать талантливых сотрудников, добиваться большей производительности труда и в конечном счете делать компанию и отрасль динамичнее и устойчивее.-

Сидни Финкельштейн (Sydney Finkelstein) – профессор менеджмента в бизнес-школе Така Дартмутского колледжа, автор книги Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent (Portfolio/Penguin, 2016)

Оригинал статьи