Работодатели стали чаще создавать кадровый резерв

Популярность управленческого резерва у работодателей растет. Долгосрочных программ преемственности в России становится все больше: сейчас их развивает каждая вторая компания, тогда как в 2012 г. они были только у 30% работодателей, показало исследование агентства «Контакт», проведенное в октябре 2016 г. Из-за дефицита сильных сотрудников на рынке труда компании чаще делают ставку на своих и активнее создают кадровые резервы, отмечает Алексей Григорьев, управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ). Однако неправильный выбор стратегии и несистемный подход к ее реализации могут свести на нет эффект этого полезного начинания, замечает Григорьев.

Шесть лет в запасе

Дивизионный директор крупной розничной компании Михаил вот уже семь лет занимает эту должность и пять из них сидит в кадровом резерве. В пул преемников попадают талантливые руководители с высоким потенциалом, рассказывает он. У Михаила в подчинении более 4000 сотрудников региональной сети. Когда он начинал карьеру 14 лет назад, то рос в должности каждые три года. Однако расти дальше ему некуда: все топ-позиции в компании занимают менеджеры-экспаты. Долгое пребывание на скамейке запасных серьезно демотивирует, говорит он. «Деньгами я не обижен, но карьера застопорилась – приходится выбирать: либо менять работу с понижением зарплаты, либо сидеть в резерве годами», – говорит он.

Прогнозировать появление новых вакансий с повышением в должности сложно, тем более в ситуации кризиса и падающего рынка, говорит Григорьев. Выгорание сотрудников из-за долгого пребывания в резерве и увольнение самых талантливых и амбициозных – один из главных рисков программ, внедряемых непродуманно, считает управляющий партнер агентства «Контакт» Марина Тарнопольская.

И еще один риск программ преемственности для компании в том, что она может стать кадровым донором для других работодателей: засидевшихся и демотивированных специалистов легко переманят конкуренты и при этом они еще и сэкономят на создании собственного резерва, замечает Артем Зюрюкин, управляющий партнер «Адвайзер лайв».

Поэтому 39% работодателей, заметив спад мотивации у сотрудника, включают его в новые проекты, в которых он может попробовать себя в роли руководителя. 29% спокойно относятся к тому, что участники кадрового резерва увольняются. И только 1% респондентов сказали, что предлагают резервисту повышение, особенно если он обладает качествами, которых нет у руководителя, на чье место его ставят.

В 2016 г. средний срок работы сотрудников в кадровом резерве увеличился, выяснили исследователи «Контакта»: у каждого пятого работодателя он составляет три года, у 8% – 4–6 лет. Шесть лет – это астрономически много, считает Григорьев. Участнику кадрового резерва надо предлагать новую должность или проект каждые три года, убежден Михаил. Другой выход – менять местами руководителей на одном уровне, например начальников цехов, директоров заводов в разных городах, предлагает Григорьев.

Тайная смена

Нередко руководители, для которых готовится замена, не знают о таких планах, рассказывает Григорьев. Тогда резерв могут воспринимать как «армию подсиживающих», что создает напряженность в коллективе, повышает нездоровую конкуренцию и порождает конфликты. 34% компаний не проводят никакой работы с такими управленцами, как показал опрос. Если система формирования резерва непрозрачная, это порождает напряженность, нездоровую конкуренцию и конфликты, знает он. Главным методом поддержки коллектива большинство работодателей считают разъяснительную работу. Однако она сводится к тому, что 32% работодателей убеждают сотрудников, на чьи позиции готовится замена, что их не уволят. 18% обещают людям большие бонусы, если резервист займет их место, а 9% – поднять зарплату.

В IT-компании «Техносерв» специально создают открытую конкуренцию между кандидатами кадрового резерва. В 2015 г. здесь расширяли департамент сервиса и аутсорсинга и создали новое подразделение, рассказывает вице-президент по персоналу «Техносерва» Татьяна Золотарева. Двум молодым сотрудникам из резерва предложили посоревноваться – написать план развития этого подразделения. Тому, чей план окажется лучше, пообещали должность руководителя. Кандидаты создали стратегии, выявили риски и разработали способы управления ими. Руководящий пост в итоге получил тот, чье стратегическое видение показалось руководству более перспективным, говорит она. Такой конкурентный подход, при котором четко озвучены правила игры, по мнению Золотаревой, повышает мотивацию кандидатов, стимулирует изобретательность и инициативу, а не конфликты и напряженность.

Порой руководители программ стараются сохранить в секрете кандидатуры преемников, чтобы те не загордились, отмечает Григорьев. Однако именно открытость позволяет поддерживать объективность при отборе участников и общую эффективность проекта. «В моей практике был случай, когда директор по персоналу финансовой компании под страхом увольнения запрещал рассказывать потенциальным преемникам о программе, целевых должностях и о том, кто выбран в пул, в результате программа провалилась», – говорит Григорьев.

Несвежая кровь

Есть два подхода к программам преемственности – от должностей и от сотрудников, отмечает Григорьев. В первом случае формируют пул критичных для бизнеса позиций и ищут «запасных». Во втором смотрят, кто из сотрудников готов к следующему шагу, и создают пул таких кандидатов, для которых позже подбираются позиции. И последний подход наиболее популярен, как выяснили «Ведомости», опросив работодателей.

К примеру, в российском подразделении Siemens участником программы кадрового резерва может стать любой. Каждый год руководители компании и департаментов выбирают сотрудников в пул кандидатов, оценивая их по собственной модели компетенций. Только за последние пять лет 600 кандидатов из резерва получили повышения, рассказывает представитель Siemens в России.

Однако чрезмерное увлечение кадровым резервом, продвижение только своих чревато застоем, предупреждает Григорьев. Стоит соблюдать баланс между приглашаемыми и внутренними назначенцами – это обеспечит приток свежей крови, уточняет он. Лучше всего на практике приживается модель, когда 20% управленцев приглашают извне, а 80% выращивают из своих, по данным исследований PwC.

Трудный выбор

Распространенная ошибка – выбор в резерв неправильных людей. 28% компаний не знают, что такое «высокий потенциал», 36% еще только в процессе определения критериев, как показывают опросы. Многие считают, что если сотрудник высокорезультативен на своем месте, то он будет хорош и уровнем выше. Но, руководствуясь такой логикой, компании угадывают только в одном случае из семи, замечает Григорьев.

Во Внешэкономбанке (ВЭБ) в кадровый резерв решили отбирать всех желающих, невзирая на должности. В марте 2016 г. в банке запустили проект «Лидеры перемен», цель которого – отобрать талантливых сотрудников, на которых ВЭБ сможет опираться в управленческих реформах. После многоэтапного тестирования из 1100 руководителей среднего звена – начальников отделов и их заместителей – выбрали 100. Но в ВЭБе решили не ограничиваться средним звеном и призвать стать лидерами всех, кто этого захочет. В результате еще 138 работников вызвались принять участие в проекте сами. Именно на таких «лидеров без титулов» планирует опираться банк, рассказывал «Ведомостям» председатель ВЭБа Сергей Горьков.

Чтобы попасть в кадровый резерв компании «Северсталь», кандидат должен быть готов, что называется, прыгнуть выше головы. Потенциал оценивают по нескольким критериям: кандидат должен обладать аналитическими способностями, быть готовым меняться и брать на себя задачи следующей управленческой ступени, уметь уверенно общаться независимо от полномочий и не бояться иерархии, рассказал представитель «Северстали». На этих критериях построены все системы отбора – центры оценки и развития, интервью по компетенциям.

Иметь или не иметь

У 31% работодателей вообще нет кадрового резерва, по данным опроса «Контакта», но Зюрюкин полагает, что их может быть больше. Кадровый резерв – это дань моде и порой он существует только на бумаге, например, его создает HR-менеджер для реализации своих амбиций, замечает он. А некоторым компаниям такие программы не нужны вообще, убеждены эксперты. Например, если фирма небольшая или бизнес стагнирует, говорит Зюрюкин. Лучше вообще не иметь кадрового резерва, чем иметь бесполезный, резюмирует он.