Внешэкономбанк занялся саморазвитием

Новая команда менеджеров Внешэкономбанка (ВЭБ) планирует оздоровить бизнес-модель государственного института развития и создать кадровый резерв из сотрудников, на которых можно будет опереться в управленческих реформах. В марте банк запустил проект «Лидеры перемен», цель которого – отобрать из 2200 работников самых инициативных и талантливых. Новые лидеры уже предлагают и разрабатывают проекты, которые помогут оптимизировать основные направления, где нужны изменения: клиентский сервис, риск-менеджмент, управление проблемной задолженностью, работу казначейства. В конце прошлого года ВЭБ оказался на грани дефолта и болевых точек у банка немало, рассказал «Ведомостям» Сергей Горьков, председатель ВЭБа, назначенный 26 февраля 2016 г. вместо Владимира Дмитриева, занимавшего пост 12 лет и отправленного в отставку.

Перед командой Горькова стоит масштабная задача – повысить эффективность банка. До этого он был вице-президентом Сбербанка, где курировал международный бизнес. Вслед за Горьковым из Сбербанка в ВЭБ пришли примерно 20 руководителей. Старая модель зашла в тупик из-за неэффективных бизнес-процессов, а режим санкций эту модель добил, поясняет Горьков. По его словам, базовые процессы банка, например риск-менеджмент, клиентский сервис, не отвечают требованиям времени. «Вывести банк из фундаментального кризиса – задача непростая, ведь проблемы накапливались более 80 лет, а решить их надо за несколько месяцев», – уточняет Горьков. Через неделю будет утверждена стратегия ВЭБа, разработанная в партнерстве с McKinsey.

Естественный отбор

Отбор «лидеров перемен» проходил в два этапа. После многоэтапного тестирования из 1100 руководителей среднего звена – начальников отделов и их заместителей – выбрали 100. Они сами проявили инициативу и выдвинули свои предложения на конференции для сотрудников, которая проходила в Сколкове.

На конференции они предложили четыре базовых проекта: по улучшению клиентского сервиса, созданию единого казначейства, управлению проблемной задолженностью и сокращению расходов. У всех проектов есть кураторы в руководстве банка. Срок реализации – конец 2016 г. Для отбора лидеров в банке использовали методику тестирования, которая выявляет у испытуемых уровень заинтересованности и готовности к изменениям. В методике есть ролевые аспекты, точно определяющие, как человек поведет себя в разных ситуациях, объясняет Горьков.

Большинство сотрудников получили высокие оценки за профессионализм, их IQ выше рядовых показателей, как рассказывают в ВЭБе. «Но мы выявили низкую готовность к переменам», – замечает Горьков. Для этих людей в банке разрабатывается новая система мотивации. PwC как разработчик системы сейчас сформирует должностные разряды, системы базовой оплаты труда и бонусов, которые зависят от корпоративных и индивидуальных показателей, а также систему долгосрочного вознаграждения высших руководителей, зависящую от стратегических показателей ВЭБа.

Денис Жданов, начальник управления анализа структурных рисков ВЭБа, вошел в топ-100 лидеров на первом этапе отбора. Оценивали не нынешние возможности, а потенциал, так что прежние заслуги не в счет, рассказывает Жданов. Теперь он участвует в команде, которая создает модель единого казначейства группы ВЭБ. «Мы разработали проект в пятницу, а приказ о его внедрении появился уже в понедельник, без проволочек», – отмечает он.

Но в ВЭБе решили не ограничиваться средним звеном и призвать стать лидерами всех, кто этого захочет. В результате еще 138 работников вызвались принять участие в проекте сами. Именно на таких «лидеров без титулов» планирует опираться банк, говорит Горьков. «ВЭБ был очень иерархической, жесткой организацией, а теперь нам важны лидеры сами по себе, и не важно, какие должности они занимают», – объясняет он. После этого в ВЭБе стартовал проект «Ярмарка проектов». «Сотрудники предложили огромное число идей, и вопрос, что с ними делать, – говорит Горьков. – Некоторые проекты интересны, некоторые – нет, но это не важно, важна инициатива».

Начать с крыши

27-летняя Жанна Панина, руководитель группы департамента инноваций и высоких технологий ВЭБа, чтобы попасть в проект, написала письмо Горькову. Поначалу «лидеров перемен» выбирали только из начальников отделов и их замов, в число которых она не входила. «Мне очень хотелось попасть в команду, и председатель правления разрешил поучаствовать», – рассказывает Панина. Она возглавила группу из 20 человек, которая занялась улучшением клиентского сервиса. Курирует проект сам Горьков.

Ее группе предстоит до конца года придумать, как расширить клиентскую базу, увеличить количество операций, приносящих доход, повысить лояльность клиентов и спланировать реализацию этих идей, рассказала Панина. «Мы слышали жалобы от клиентов по поводу сроков, бюрократии, неудобных сервисов, поэтому создаем новую модель клиентского обслуживания», – говорит она. Например, группа предлагает перевести бумажный документооборот в электронную форму с возможностью использовать цифровую подпись, чтобы клиентам не нужно было приезжать из других регионов в Москву.

Обычно при внедрении изменений сотрудники делятся на три категории: тех, кто принимает перемены, сомневающихся и ретроградов, не готовых меняться, говорит Павел Безручко, управляющий партнер компании «Экопси консалтинг», которая проводила тестирование в ВЭБе. На первых надо опираться, со вторыми вести работу, чтобы снять страх и неприятие, а третьим стоит дать шанс, уточняет он. В ВЭБе оказалось довольно много людей, готовых меняться. Хотя сомневающихся, как всегда, больше, отмечает он.

Дополнительные бонусы за ведение новых проектов платить сотрудникам в ВЭБе не планируют, но сами «лидеры» говорят, что главная их мотивация – участвовать в переменах. Команда Паниной собирается раз в 1–2 недели, ставит цель – например, создать модель «личного кабинета клиента» для сайта. Группа разбивается на мини-команды по четыре человека, которые собираются каждый день в 8.45, до начала рабочего дня. После прихода Горькова сотрудники ВЭБа начали осваивать гибкие методики проектного менеджмента – Agile и Scrum. Летучки проходят на крыше здания на проспекте Академика Сахарова, переоборудованной и недавно превращенной в место для встреч рабочих групп: купол из цветного стекла, диваны, картины, флипчарты, таблички с названиями Scrum. «Мы внедряем инновации, в том числе и такое открытое пространство, – объясняет Горьков. – Не только идеология, но и место определяет, как будут развиваться процессы». Еще несколько месяцев назад посетителей у входа ВЭБа встречали автоматчики, а сейчас здесь приветливый персонал, обычная проходная с турникетами, замечает Безручко.

Трудности совмещения

Статус ВЭБа особенный – это институт развития, подконтрольный государству, и эффективное управление проектами может вступить в конфликт с этим статусом, считает Александр Кутузов, гендиректор компании PM Expert. Кроме того, мода на управление проектами в госкомпаниях часто заканчивается дополнительной бюрократией, тратами на обучение, закупкой информационных систем и услуг консультантов, знает он. По его мнению, принципы проектного менеджмента особенно популярного сейчас Аgile противоречат системе госуправления. К тому же госструктурам трудно осваивать новые методики из-за недостатка кадров и низкой компетенции, убежден Кутузов. Но это не означает, что пробовать не стоит, замечает он.

Оргструктура ВЭБа меняется. Например, принято решение о централизации закупочной деятельности, создано подразделение по работе с ключевыми клиентами, рассказали в ВЭБе. Клиентской службы как таковой в ВЭБе не было, банк работал с клиентом по каждой сделке. Реформы связаны с сокращениями персонала, и они уже начались. Менеджерская команда обновляется за счет прихода новых людей и выдвижения сотрудников. Горьков говорит, что в новой оргструктуре ВЭБа руководящие позиции займут и нынешние лидеры перемен. Нельзя изменить внешние факторы, влияющие на деятельность ВЭБа, но можно изменить культуру, дух, навыки людей, хотя это будет нелегко, говорит Безручко.