Как не оказаться обманутым во время переговоров
Многие полагают, что главное – научиться распознавать ложь. Но это не так
Данные социопсихологических изысканий показывают: все люди лгут. Согласно недавнему масштабному исследованию мы говорим неправду в среднем один-два раза в день. Переговорщики – не исключение. Эксперименты 1999 и 2005 гг. подтвердили, что примерно половина переговорщиков готова прибегнуть к обману, если есть мотив и возможность. За счет этого они рассчитывают получить преимущество перед партнером (хотя это рискованно и не позволяет уладить противоречия между сторонами к обоюдной выгоде). Так что введение в заблуждение – один из факторов, которые мы вынуждены учитывать и стараться предотвращать.
Многие полагают, что главное – научиться распознавать ложь. Считается, что обманщика можно выявить по едва уловимым особенностям поведения – в покере и других играх, предполагающих блеф, их называют телзами (от английского tells). Однако практика не подтверждает этот миф. Анализ ряда исследований показал, что люди отличают ложь от правды лишь в 54% случаев – примерно с таким же успехом можно подбросить монетку. Даже детектор лжи, специально разработанный для обнаружения обмана, ненадежен и ошибается примерно в трети случаев. Особенно трудно распознавать ложь, прикрытую лестью: мы верим боссу, обещающему повышение со дня на день, и поставщику, клянущемуся, что наш заказ будет обработан в первую очередь. Человеческая природа такова, что мы с готовностью принимаем информацию, отвечающую нашим ожиданиям и надеждам.
Так можно ли сделать хоть что-то, чтобы не оказаться обманутым во время переговоров? Можно, если сосредоточиться на предотвращении, а не на распознавании лжи. Несколько научно обоснованных методик помогут вам вести разговор так, чтобы вашему визави было трудно солгать. Эти стратегии не гарантируют стопроцентного результата, но увеличивают шансы на успех и помогают выжать максимум из переговорного процесса.
Вызывайте на откровенность. Человек склонен к взаимной откровенности: если с нами делятся конфиденциальной информацией, в ответ мы инстинктивно раскрываем свои карты. В рамках серии исследований мы с Алессандро Аквисти и Джорджем Левенстайном показали читателям The New York Times список примеров неэтичного поведения – вроде подачи ложного страхового иска или махинаций с налоговой декларацией. Читатели, которым сказали, что в подобном поведении призналось «большинство других участников», сообщали, что и сами грешны, на 27% чаще тех, кто считал, что таких признаний было всего несколько.
Стремление к взаимности ярко проявляется при очном общении. Участники двух экспериментов (их авторы – Артур Арон и Константин Седикидес), объединенные в пары, чаще завязывали дружеские отношения, если отвечали на вопросы, провоцировавшие их на взаимную откровенность. В задачи большинства переговорщиков не входит установление тесных межличностных связей. Однако другое исследование, проведенное Морисом Швейцером и Рейчел Кроусон, показывает: люди реже лгут тем, кого знают и кому доверяют.
Отличный способ запустить процесс взаимной откровенности – первым раскрыть информацию стратегической важности (тогда ваш собеседник поделится с вами не менее ценными сведениями). Допустим, вы продаете земельный участок. Его цена будет зависеть от того, насколько он освоен. Можно сказать потенциальному покупателю, что вы надеетесь продать землю тому, кто будет лучше ее использовать. Тем самым вы заставите его раскрыть свои планы или, как минимум, заведете разговор о его интересах, что важно для заключения взаимовыгодной сделки. Дополнительный плюс этой стратегии в том, что она позволяет вам контролировать ход переговоров.
Задавайте правильные вопросы. Большинство людей предпочитает считать себя честными. Однако многие переговорщики скрывают важную информацию, которая могла бы поставить под сомнение их преимущества. Иными словами, их ложь – это умолчание. Представьте себе владельца бизнеса, который хочет его продать, зная, что основное оборудование нуждается в замене (покупателю это не известно). Утаивать подобные сведения неэтично – но ему может казаться, что, уклонившись от обсуждения этой темы, он и выручит больше, и лицо сохранит. «Если бы покупатель спросил, я бы сказал правду!» – заявляют в таких случаях.
С другой стороны: честные ответы на трудные вопросы
Обмен информацией – необходимое условие для заключения взаимовыгодной сделки, но этим обменом надо тщательно управлять. Разболтаете слишком много – вашей откровенностью воспользуются; будете молчать как рыба – не сможете найти точки соприкосновения с партнером. Так как же себя вести, если вам задали вопрос, честный ответ на который может лишить вас козырей при переговорах?
Нельзя
Лгать. Вам захочется соврать. Не делайте этого. Даже если не брать в расчет этические, моральные и юридические соображения, вас всегда могут подловить на лжи – и это подмочит вашу репутацию, испортит отношения с партнером и, возможно, сорвет сделку. Исследования показывают: чтобы залатать брешь, которую даже маленькая ложь пробивает в отношениях людей, нужно приложить немало усилий. Доверие восстановить сложнее всего.
Хитрить. Еще один распространенный, но ошибочный ход, который Тодд Роджерс с коллегами определили как хитрость, – использование правдивых утверждений, чтобы произвести искаженное впечатление. Ученые приводят в пример ответ бывшего президента США Билла Клинтона на вопрос, были ли у него сексуальные отношения с Моникой Левински: «Сексуальных отношений нет – это точно». Технически это не ложь, поскольку их отношения к тому времени остались в прошлом. Однако исследования показывают, что люди относятся к подобным казуистическим уловкам как к прямой лжи – с осуждением.
Молчать. Третья стратегия – вообще не отвечать на вопрос. Однако мы с Кейт Барас и Майклом Нортоном доказали, что это производит еще худшее впечатление, чем раскрытие даже самой негативной информации. Например, участники одного исследования сочли людей, сознавшихся в регулярном воровстве товаров стоимостью более $100, в большей степени заслуживающими доверия, чем тех, кто отказался отвечать на вопрос, случалось ли им воровать.
Нужно
Переводить стрелки. В краткосрочной перспективе – особенно для разовых переговоров (когда вы вряд ли снова встретитесь со своим визави) – полезными могут оказаться приемы, используемые политиками, которым часто задают прямые нелицеприятные вопросы. Мы уже упоминали тактику ухода от вопроса путем смены темы на другую, вроде бы связанную с основной. Как было сказано, люди обычно плохо распознают подобные уловки, так что, вероятнее всего, вы сможете раскрыть лишь ту часть информации, которую сочтете нужной. Вторая тактика – перехватить инициативу и задать встречный вопрос. Это поможет переключить внимание собеседника и даст вам контроль над ситуацией.
Выдавать информацию осторожно. Если вы работаете на долгосрочную перспективу, раскрытие информации может пойти вам на пользу. Так вы установите доверительные отношения и, вместе с партнером решая возникающие проблемы, достигнете лучших результатов. Тем не менее, чтобы не вызвать огонь на себя, начните с малого: раскройте значимые, но не слишком важные сведения. Продолжайте, только если увидите, что партнер отвечает тем же: односторонняя откровенность сделает вас уязвимым.
Если вы хотите увидеть полную картину, проверяйте своих партнеров с помощью прямых вопросов. Швейцер и Кроусон выяснили, что 61% переговорщиков, которых спрашивали о недостатках их предложения, честно обо всем рассказывали; из тех же, кому таких вопросов не задавали, не признался никто. К сожалению, оставшиеся 39% испытуемых все-таки солгали. Однако и этот процент можно снизить, тщательно формулируя вопросы. Исследования Джулии Минсон, Николь Реди и Швейцера показывают, что люди реже обманывают, если вопрос отражает пессимистичные догадки («Компании скоро понадобится новое оборудование, верно?»), а не оптимистичные («Оборудование в полном порядке, да?»). Похоже, людям проще солгать, подтверждая неверное высказывание, а не отрицая верное.
Берегитесь уловок. Хитрые переговорщики нередко уходят от прямых ответов: они отвечают не на тот вопрос, который им задали, а на тот, который хотели бы услышать. Как выяснили Тодд Роджерс и Майкл Нортон, слушатели обычно не замечают таких уловок – зачастую потому, что забывают, о чем спрашивали. Хуже того: ученые поняли, что людей больше впечатляет уклончивая, но яркая речь, чем четкие, но скупые ответы на конкретные вопросы.
Обнаружить обман проще, если не надо напрягаться, чтобы вспомнить вопрос, – например, когда вы видите его перед собой. Так что приходите на переговоры со списком вопросов и специальной графой для записи ответов. После каждого ответа проверяйте, получили ли вы информацию, на которую рассчитывали. Если да – смело переходите к следующей теме.
Не зацикливайтесь на конфиденциальности. Согласно исследованиям, изо всех сил убеждая партнеров в соблюдении конфиденциальности, мы можем вызывать у них подозрения. В такой ситуации люди часто закрываются и передумывают делиться важными сведениями. Уже в 1970-х гг. Национальный научно-исследовательский совет США заметил этот парадокс: чем активнее потенциальным участникам опросов гарантировали защиту информации, тем чаще они отказывались от участия. Это подтверждают и эксперименты. В ходе исследования, проведенного Элеанор Сингер, Хансом-Юргеном Хипплером и Норбертом Шварцем, заполнить ни к чему не обязывающую анкету согласилось менее половины испытуемых, которым давали гарантии конфиденциальности, – и примерно три четверти тех, кому ничего не обещали.
Мы с коллегами выяснили, что подобные гарантии могут даже провоцировать ложь. Кроме того, мы заметили, что люди более склонны делиться личной информацией, когда вопросы задаются не в официальном, а в дружеском тоне. Скажем, вы обсуждаете условия трудового договора с кандидатом на должность в вашей компании и пытаетесь понять, какие альтернативы он рассматривает: есть ли среди них перспективные. Соискатель расскажет вам об этом с большей вероятностью, если вы не станете говорить о конфиденциальности и спросите как бы невзначай: «Понятно, что мест с хорошими условиями много, – вы, вероятно, рассматриваете и другие компании?» Безусловно, вы не будете разглашать полученные сведения – но, если вас не просят это подтвердить, не поднимайте эту тему.
Провоцируйте утечку информации. Люди неизбежно проговариваются – в том числе когда задают вопросы. Предположим, вы отвечаете за закупки и собираетесь подписать договор с поставщиком, обещающим привезти товар в течение полугода. Перед подписанием он спрашивает, что будет, если поставка задержится. Этот вопрос может показать: он боится не поспеть к сроку.
Если подобные утечки непреднамеренны, им можно доверять. Проницательный переговорщик умеет добывать ценные сведения просто из речи партнеров. Даже если ваш визави не намерен выдавать информацию, утечку можно спровоцировать. Мы с коллегами выяснили, что люди чаще упоминают о своих «грешках» вскользь, чем говорят о них напрямую. В рамках одного исследования мы интересовались у читателей The New York Times, врали ли они о своем доходе. Одних мы спросили в лоб; к другим применили мягкий подход: предложили оценить этичность разных поступков по одной шкале из двух – в зависимости от того, совершали они их или нет. Члены второй группы признавались (косвенно) в нарушении норм примерно в полтора раза чаще.
За столом переговоров можно применять схожие тактики. Например, попросите партнера выбрать один из двух – приемлемых для вас – вариантов сделки. Ответ укажет вам на его приоритеты и позволит предугадать его дальнейшие шаги. Или предложите своему визави установить штраф за несоблюдение заявленных условий. Если он откажется, возможно, его обещания лживы. По крайней мере, это будет сигналом к тому, чтобы копнуть глубже.
Представьте себе, что ваша компания ведет переговоры о покупке стартапа. Продавец рисует прогноз продаж, который представляется вам чересчур оптимистичным. Вы можете предложить ему включить в договор пункт, привязывающий цену стартапа к достигнутому уровню продаж. После этого владелец наверняка предоставит вам более реалистичные цифры – а вы, если и этот прогноз не сбудется, окажетесь защищены.
Ложь может помешать переговорщикам достичь соглашения. Но ей можно противостоять с помощью специальных стратегий.
Автор – доцент Гарвардской школы бизнеса
Статья опубликована в № 10/2016 журнала «HBR Россия» http://hbr-russia.ru