Зачем основатель Intel старался вызвать чувство страха у топ-менеджеров

Бойтесь, всего бойтесь – вот совет от Энди Гроува, легендарного основателя Intel: «В успехе компании заключены причины ее будущего развала. Успех вызывает самодовольство. Самодовольство ведет к ошибкам. Выживают только параноики».

Слова Гроува после его кончины в марте этого года снова широко цитировались по всему миру. Интересно вспомнить их в контексте недавней статьи двух профессоров – Тимо Вуори и Кью Хая – об упадке Nokia. Знаменитая паранойя Гроува помогла ему переориентировать Intel с выпуска модулей памяти на производство микропроцессоров. Страх помешал Nokia выпустить смартфон следующего поколения, способный конкурировать с iPhone. Вуори и Хай, чтобы объяснить эти два случая, выделяют два вида страха – перед внешними и перед внутренними опасностями. Менеджеры Nokia были напуганы триумфом iPhone, но куда больше они боялись собственных акционеров. «Если ты не выполнишь квартальные показатели, быстро обзаводишься приставкой «бывший» к должности», – признается один из топ-менеджеров Nokia. Они понимали, что Nokia нужно усовершенствовать операционный менеджмент, чтобы сравняться с Apple. Но еще яснее осознавали, что на это уйдут годы. Так что они подгоняли подчиненных, при этом не рассказывая им о серьезности внешней угрозы.

Менеджеры среднего звена, в свою очередь, опасались и начальства, и друг друга. Бывший председатель совета директоров и гендиректор Nokia Йорма Оллила был известен тем, что орал на подчиненных во все горло, приводятся слова одного из сотрудников, проинтервьюированных исследователями. Попытка поставить под сомнение жесткие сроки выполнения проектов, ссылаясь на сложность технических задач, навешивала на тебя ярлык неудачника, жаловался другой.

Менеджеры среднего звена задавали вопросы о конкуренции с другими производителями телефонов. В ответ руководство советовало им замолчать и сосредоточиться на исполнении заданий. В то же время у топ-менеджеров не хватало технических знаний, и они полагались на отчеты подчиненных. А те, чтобы не навлечь на себя начальственный гнев, старались доносить до них как можно меньше негативной информации. Это привело к тому, что у руководства сформировались излишне оптимистичные взгляды на потенциал компании.

В некрологах Гроува упоминается, что он хотел пробудить чувство страха у каждого, кто имел отношение к управлению корпорацией Intel. Но в его книге «Высокоэффективный менеджмент» говорится совсем о другом типе «жестких боссов», нежели стояли во главе Nokia.

У Гроува речь идет о «конструктивной конфронтации», когда обсуждение ведется на повышенных тонах и весьма агрессивно. И мало что привлекало Гроува так, как ожесточенный спор. Но менеджеры всех уровней знали, что от них ждут честно высказанного мнения, а проигрыш или выигрыш в споре будет всецело зависеть от их способности подкрепить мнение аргументами. Словом, речь шла о «диктате знаний», а не о «диктате должности».

Гроув начинал карьеру как ученый. В бизнесе он сделал ставку на то, чтобы научиться разбираться в людях, а не в технике. Например, он обожал встречаться с людьми с глазу на глаз, чтобы не утратить связь с реальностью. Параноидальный Гроув опасался, что без таких разговоров руководство не сможет разобраться, что же на самом деле творится в конторе, и в ней воцарится культура вроде той, что была в Nokia накануне краха.

Страхи, сфокусированные на происходящем внутри компании, – «плохие» страхи. Они побуждают людей сохранять существующее положение вещей, избегая дискомфорта перемен. «Хорошие» страхи, в свою очередь, направлены вовне, на внешние угрозы. Чрезмерное внимание к внутренним делам отвлекало сотрудников Nokia от контроля расклада сил во внешнем мире, пишут профессора Вуори и Хай. Возникла летальная комбинация высокого уровня внутреннего страха и низкого – внешнего.

Сооснователь венчурного фонда Anderssen Horowitz и поклонник Гроува Бен Горовиц отзывался о главе Intel как об одном из величайших «гендиректоров военного времени». В записи в блоге от 2011 г., получившей множество перепостов, он сравнивал их с «гендиректорами мирного времени». Те возглавляют компании, когда рынок растет или когда у них есть серьезные конкурентные преимущества. «Гендиректора военного времени» хороши для того, чтобы бороться с угрозами, ставящими под вопрос существование бизнеса. Они могут исходить, как заметил Гроув в книге «Выживают только параноики», от конкурентов, поставщиков, макроэкономических перемен, изменения вкусов клиентов, технологий, регулирования и любых комбинаций этих опасностей.

В военное время от руководителей требуются совсем иные навыки, нежели в мирное, заключает Горовиц. Страх свойствен многим современным руководителям, как будто сошедшим со страниц книг Гроува. Но нужно беспокоиться о том, какой именно страх вы испытываете.

Перевел Антон Осипов