Haier Group хочет изменить структуру управления
Но если это произойдет, топ-менеджмент рискует утратить контроль над компанией
Гендиректор четвертого в мире производителя бытовой техники Haier Group Чанг Руимин – герой многих поучительных историй. Например, однажды Чанг обнаружил на складе 76 неисправных холодильников, велел вытащить их на улицу и разбить кувалдами. Недовольство рабочих он погасил словами: «Если мы не уничтожим эти холодильники сегодня, рынок уничтожит наше предприятие в будущем».
На вопрос, не будет ли он тосковать по полномочиям после децентрализации, Чанг отвечает: «Если однажды компания прикажет долго жить, гендиректора у нее тоже не будет. Но я верю, что она выживет и что в ней найдется занятие для человека, способного намечать пути развития».
66-летний китаец увлеченно изучает западные модели управления. Он уже опробовал некоторые из них в компании, которую возглавляет с 1984 г. В тот год молодому муниципальному чиновнику поручили заняться убыточным заводом холодильников «Циндао». Сейчас выручка Haier – 200 млрд юаней (около $31 млрд). Бумаги ее «дочек» Qingdao Haier и Haier Electronics обращаются на Шанхайской и Гонконгской биржах. А сам Чанг первым из граждан Китая вошел в рейтинг Thinkers50, сразу заняв 38-е место.
Но как только люди начинают верить, что постигли принципы управления Чанга, тот полностью их перекраивает. Профессор инновационного менеджмента бизнес-школы IMD Билл Фишер издал в 2013 г. исследование Reinventing Giants, посвященное бизнес-модели Haier. Но еще до того, как он дописал последнюю главу, Haier снова начал меняться.
До недавних пор одной из революционных технологий Haier было самоуправление менеджерских команд и «сообщества по интересам», которые, конкурируя друг с другом, налаживали выпуск новых моделей или создавали дизайн-проекты. Но теперь Haier хочет разрушить и эти схемы. Концерн снова трансформируется – теперь в открытое сообщество «предпринимательских платформ», состоящее из сотен микропредприятий. Они будут не только конкурировать в сфере проектирования, производства и дистрибуции техники, но и бороться друг с другом за персонал и деньги – как за бюджет Haier, так и за сторонние инвестиции.
Главное – интернет
Haier замышлялась как транснациональная корпорация. Ее название возникло еще во времена совместного предприятия с немецкой Liebherr. Но присутствие на рынках разных стран уже не является приоритетом компании. Теперь задача – использовать возможности интернета в управлении.
Среди 20 бизнес-платформ – «диетическая экосистема» (производство умных холодильников), «атмосферная экосистема» (кондиционеры и очистители воздуха) и логистическая компания Goodaymart Logistics, которая отвечает за выполнение обещания Haier доставить свою продукцию в любую точку Китая за 24 часа. Goodaymart уже работает независимо, тесно сотрудничая с Alibaba и развозя товары не только материнской компании, но и ее злейших конкурентов. Действует компания с помощью субподрядчиков. Их называют «микроавтопредприятия», другими словами, это владельцы грузовиков.
Чанг считает, что белую технику пора уже изготавливать под требования конкретного человека. Одна предпринимательская команда, которая называется iSee Mini, занимается нишей телевизоров, транслирующих картинку на потолок – так удобнее смотреть беременным женщинам. China Daily недавно написала, что другая команда доставила по поручению одного любящего сына в город Хэфэй кондиционер в подарок его отцу-каллиграфу. На нем была выгравирована любимая фраза старика – «Бог вознаграждает усердных».
10 лет назад работа Чанга состояла в изучении рынка, разработке стратегии, проведении совещаний и отслеживании того, как подчиненные воплощают его идеи. Столкнувшись с замедлением роста, компания в 2013–2014 гг. уволила 10 000 менеджеров среднего звена в ходе сокращения персонала с 86 000 до 60 000. Чанг позже рассказывал, что многие стали мелкими предпринимателями – например, занялись грузоперевозками для Goodaymart.
Сейчас Haier по-прежнему предоставляет ряд услуг вроде бухгалтерии и кадрового делопроизводства. Но постепенно превращается в акционера сети микрокомпаний. Со временем она станет венчурной компанией и бизнес-инкубатором, а не международным производственным холдингом. Но этот эксперимент рискован, и Чанг это понимает. «Мы столкнемся с немалыми рисками, – признает Чанг. – Когда сталкиваешься с серьезными вызовами, можно попробовать отсидеться. Но единственным итогом будет собственная смерть. Мы думаем, что куда лучший выход – сражаться. Можете считать это азартной игрой, но мы четко знаем, куда идем, и это отличает нас от других игроков».
С другой стороны, раздробив нынешние подразделения на потенциально менее эффективные единицы и отказавшись от традиционных рычагов корпоративной власти, Чанг рискует получить неуправляемую корпорацию. Он пристально изучал опыт Zappos с ее системой управления, которую называют холакратией. Zappos – компания сопоставимого с Haier размера. Ее опыт был порой весьма болезненным. Но Чанг уверяет: «Мы не считаем, что они сделали что-то радикальное». Он считает, что самая проблемная сфера – культурные изменения, с которыми непросто смириться персоналу. «Корпоративная культура – палка о двух концах. То, что в прошлом помогало добиться успеха, может помешать быть успешным в будущем», – говорит Чанг. Но несмотря на всю собственную уверенность, Чанг не решается четко сказать, чем кончится эксперимент Haier.
FT, 26.11.2015, Антон Осипов