Топ-менеджеры Hewlett-Packard оспаривают достижения бывшего гендиректора Карли Фьорины

Карли Фьорина сейчас включилась в гонку за президентское кресло на стороне республиканцев и говорит о гендиректорстве в НР с июля 1999 г. по февраль 2005 г. как о доказательстве своей компетентности в управлении крупной структурой, что весьма пригодится в Белом доме. «Карли – блистательный продавец. Она была неповторима, продавая слияние с Compaq цинично настроенному рынку, – парирует Джордж Киворс, бывший член совета директоров НР. – Но что ей было не по плечу, так это обязанности гендиректора». Пока она была у руля, акции компании подешевели на 55%. Это больше, чем у конкурентов. Dell за тот период подешевела на 5%, IBM – на 31%, а индекс NASDAQ Composite потерял 27%.

Пресс-секретарь Фьорины Анна Эпштейн передала, что Фьорина управляла НР во время экономического спада: «К 31 октября 2001 г., после того как лопнул пузырь доткомов, у НР было около 86 000 сотрудников по всему миру. Карли спасла НР и эти рабочие места во время худшей для технологической отрасли рецессии за последние 25 лет».

В 2001 г. сделка с Compaq была главной в стратегии Фьорины по воскрешению бренда НР как лидера Кремниевой долины по инновациям. Поглощение увеличит продажи компьютеров и создаст достаточный спрос, чтобы развивать программное обеспечение НР, твердила она. Семья основателей пыталась отговорить ее, но не смогла – за слияние высказались держатели 838 млн акций, против – 793 млн. Сторонники Фьорины, в том числе бывший финдиректор НР Боб Вейман, убеждают: сделка дала компании преимущество перед самым быстроразвивающимся конкурентом того времени, Dell, и помогла пережить начало 2000-х гг: «Если бы Карли удалось продержаться еще полгода, ее бы не уволили».

Противники Фьорины утверждают, что именно из-за сделки низкая рентабельность до сих пор является проклятием компании. Самые ярые критики Фьорины – нынешний топ-менеджмент компании. Фьорина не смогла выполнить обещание, которое дала совету директоров и акционерам, склоняя их к покупке Compaq. Рентабельность компании должна была увеличиться с 4,5% в 2001 г. до 8,6% в 2003 г., а выросла лишь до 6,2%. Преемник Фьорины Марк Херд в конце концов добился обещанного Фьориной показателя, но это потребовало немалых усилий. «Пришлось многое изменить в компании и безустанно уделять внимание повседневной деятельности», – вспоминает Херд.

Например, пока Фьорина была гендиректором, у компании росли запасы готовой продукции на складах, говорят источники, знакомые с ситуацией. Хард вполовину уменьшил производство. При Фьорине в IT работало больше людей, чем в продажах, а деньги распределялись в пользу скорее производства, чем НИОКР. Херд удвоил количество продажников и сфокусировал исследования на высокоприбыльных продуктах.

Возглавив НР, Фьорина начала растянувшийся на годы процесс обновления компании. Она вспоминает, что перед ее приходом компания девять раз подряд не смогла выполнить план по прибыли и проспала интернет-бум. В 1999 г. НР состояла из 83 подразделений. «Я спросила: как я могу обратиться разом ко всем сотрудникам? – удивляется она. – Ответом мне стало ошеломленное молчание».

В следующие два года Фьорина стала одним из самых почитаемых гендиректоров, женщиной с дипломом Стэнфорда по философии и истории Средневековья. Женщины надевали в офис «костюм Карли» – брючный костюм, выдержанный в глубоких тонах.

Фьорина ратовала за то, чтобы HP сконцентрировалась на разработке «железа». В конце 2004 г., за пару лет до того, как Amazon.com запустила облачный бизнес, и за три года до того, как Apple дала толчок буму мобильных вычислений, Фьорина была уверена: в IT-индустрии наступает этап медленного роста и консолидации. Этот ошибочный взгляд, уверяют критики гендиректора, привел к тому, что не НР, а IBM купила у PricewaterhouseCoopers высокоприбыльный бизнес IT-сервисов. Пока НР поглощала Compaq, IBM наращивала производство ПО, скупая компании вроде Informix или Rational Software.

В 2003 и 2004 гг. НР не смогла достичь запланированных показателей по прибыли. Курс акций не рос, и к началу 2005 г. совет директоров утвердился в мысли, что с Фьориной пора расставаться. «Дела шли так плохо, что эксперты предупредили, что мы – потенциальный объект для поглощения», – вспоминает бывший член совета директоров.

В 1999 г. НР была децентрализированной компанией с десятками автономных подразделений. Каждое само отвечало за прибыли и убытки. К 2005 г. Фьорина сконцентрировала власть у себя. Совет директоров захотел, чтобы она отдала часть полномочий нижестоящим директорам. «Совет директоров решил, что, если она не пойдет на уступки, ей придется уйти. Карли в итоге попросила ее освободить от обязанностей гендиректора», – вспоминает Том Перкинс, бывший член совета директоров. Перкинс обвиняет в проблемах НР совет директоров, а успехи Херда объясняет тем, что почву для них подготовила Фьорина: «Херд очень хорошо проводит изменения, которые начала Карли. Конечно, Херд куда более приемлемый для сотрудников НР руководитель, чем гламурная Фьорина».

WSJ, 7.10.2015, Антон Осипов