Руководители встали за кафедры

Российские компании стали все чаще внедрять в своих корпоративных университетах систему преподавания «Лидеры учат лидеров». Как это происходит и что это им дает?

Несколько лет назад в корпоративных университетах крупных российских компаний стала внедряться система обучения с необычным названием – «Лидеры учат лидеров», сокращенно ЛУЛ. В 2022–2023 гг. она существовала уже в 80–90% корпоративных университетов в форме регулярного вовлечения в преподавание руководителей и экспертов компаний, показало исследование феномена корпоративных университетов в России, проведенное в прошлом году Высшей школой бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ НИУ ВШЭ). 

Система ЛУЛ не новое изобретение. Формат выступлений руководителей с лекциями перед сотрудниками был известен с начала XX в. Но на рубеже XXI столетия возникла потребность усилить лидерские качества менеджеров и массово вовлечь их в процессы стратегической трансформации компаний, рассказывает Валерий Катькало, директор ВШБ НИУ ВШЭ и один из авторов исследования. В это время, говорит он, по всему миру шел бурный рост числа корпоративных университетов, они быстро развивались и одним из методов повышения качества обучения была разработанная в их стенах концепция ЛУЛ.

«Ведомости. Идеи управления» выясняли, как крупнейшие корпоративные университеты России внедряли систему ЛУЛ, зачем им это понадобилось и что дало. 

Свой путь

У каждой организации, построившей в своем корпоративном университете систему ЛУЛ, был свой путь, свои разработки и свои форматы. Исследование ВШБ НИУ ВШЭ показало, что в разных российских компаниях система ЛУЛ имеет свой организационный контекст, масштаб, форматы и другие особенности. Например, в НЛМК подход ЛУЛ начали использовать с самого начала работы корпоративного университета в 2016 г., рассказывает Полина Колесова, директор корпоративного университета НЛМК. По ее словам, было понятно, что система ЛУЛ позволяет обмениваться знаниями, передавать лучшие практики на всех уровнях управления и дает возможность руководителям получать по многим вопросам своевременную обратную связь от подчиненных, что влияет на культуру компании и результаты ее работы.

Поначалу внутренними тренерами были руководители исключительно самого высокого уровня. Но со временем портфель программ разросся, целевая аудитория расширилась и в обучение включились также другие руководители. «Мы называем это «обучение по принципу «равный равному»: когда к руководителю на обучение приходят менеджеры релевантного управленческого уровня», – говорит Колесова.

А в Центробанке подход ЛУЛ решили внедрить в 2018 г., когда там шла серьезная трансформация процессов: в период изменений было важно передавать опыт руководителей, рассказывает Андрей Афонин, директор Университета Банка России. Внедрение системы ЛУЛ произошло одновременно с запуском обучения руководителей и стартом модульной управленческой программы «Ступени лидерства». Программа должна была охватить весь средний менеджмент организации и стать образующей с точки зрения формирования принципов и внутренних трендов в управлении персоналом, говорит Афонин. Он допускает, что можно было бы учить руководителей по кейсам и практикам других организаций, но делать это в отрыве от собственных управленческих практик и опыта руководителей было неэффективно.

С самого начала, продолжает Афонин, было решено привлекать к преподаванию всех руководителей ЦБ, поскольку каждый заместитель председателя Банка России курирует конкретные направления работы, для сотрудников этих направлений он является авторитетом и в профессиональных, и в управленческих вопросах. Сейчас система ЛУЛ в Центробанке работает так: высшее руководство преподает на курсах для среднего звена и программах развития управленческого кадрового резерва, средний менеджмент обучает линейных руководителей, а они – только что назначенных коллег.

В России подход ЛУЛ набрал сейчас популярность благодаря двум большим вызовам, с которыми столкнулись корпорации, полагает Денис Конанчук, директор департамента корпоративного обучения Школы управления «Сколково». Первый – это недостаток сильных преподавателей на рынке образования на фоне роста спроса на обучение в компаниях. Второй более сложный: он связан с тем, что в современной экономике большое число новых управленческих инструментов и практик возникает в самом бизнесе, а не в академии. Поделиться ноу-хау и объяснить новые подходы на практическом и понятном материале могут скорее реальные руководители бизнеса, нежели академики и профессора, говорит Конанчук. 

Если в 2010-х гг. в российских корпоративных университетах развитие такого формата ЛУЛ, как обобщение в учебно-методических материалах знаний о передовых моделях и технологиях управления бизнесом, было крайне редким явлением, то в 2020-х гг. в компаниях значительно возрос интерес к созданию оригинальных учебных пособий и учебных кейсов с участием в их разработке собственного среднего и высшего менеджмента, добавляет Катькало. Наиболее активными, по его наблюдениям, стали АФК «Система», НЛМК, «Ростелеком», «Газпром нефть». 

Руководитель-тренер

Поскольку преподавателями не рождаются, корпоративным университетам часто приходится специально готовить управленцев к этой роли. На поток это обучение удалось поставить благодаря активному развитию в компаниях коучинга и менторства, где главные действующие лица те же руководители, рассказывает Конанчук. Пока, уточняет он, это практика крупнейших компаний, но все большее число организаций начинает активно включать своих руководителей в учебный процесс.

Для компаний обучение лидеров – масштабная задача, говорит Катькало. В российских корпоративных университетах, принявших участие в исследовании ВШБ НИУ ВШЭ, сейчас работает в среднем 130 внутренних тренеров из числа руководителей, а в самых передовых – 400, а то и 500.

К примеру, в «Газпром нефти», где институт внутреннего тренерства существует с 2016 г., в активное преподавание вовлечено более 1500 сотрудников, рассказал представитель компании. По его словам, ежегодно внутренние тренеры обучают 45 000 сотрудников компании, а также преподают в вузах и проводят тренинги, лекции и вебинары для подрядчиков и партнеров «Газпром нефти». Сейчас, говорит представитель компании, «Газпром нефть» развивает также обучение наставников, коучей, менторов. При этом у любой программы есть методолог, выступающий ее директором: совместно с подразделением – заказчиком программы он встраивает в учебный процесс деятельность руководителя-тренера.

Внутреннюю программу подготовки тренеров проходят и пожелавшие преподавать руководители НЛМК, рассказывает Колесова. По ее словам, руководителей учат не только методике классического преподавания. В пуле программ также обучение игропрактикам и навыкам фасилитатора, ментора, трекера. После обучения руководитель становится участником определенной образовательной программы, получает все необходимые материалы, беседует с разработчиками образовательных решений и задает им вопросы. Далее он выбирает свой первый день преподавания и готовится к нему. Колесова уточняет, что на первом занятии руководителя-тренера обычно сопровождает супервизор от корпоративного университета, который потом дает обратную связь и намечает дальнейшие шаги развития тренерских компетенций руководителя.

Обычно руководители тратят на преподавание свое рабочее время и их специально не мотивируют преподавать в корпоративном университете: по сути, обучая сотрудников, они развиваются сами, повышают эффективность собственной работы и улучшают результат деятельности компании в целом, постепенно превращая передачу знаний в часть внутренней культуры организации, говорит Афонин из Центробанка. По его словам, в систему ЛУЛ в Центробанке включены такие виды обучения, как кураторство и наставничество. Куратор – это лидер, который отвечает за идеологию в рамках той или иной темы обучения, т. е. за ее соответствие принципам, культуре и потребностям Банка России. Он также продвигает соответствующие программы и учебные мероприятия в корпоративной среде. Наставник же занимается индивидуальным развитием сотрудников, прежде всего кадрового резерва. 

Разнообразие форм

Изучая систему ЛУЛ, авторы исследования ВШБ НИУ ВШЭ выделили четыре основных критерия ее зрелости. Первый – это наличие в компании формальных политик и процедур вовлечения управленцев среднего и высшего звена в регулярное преподавание, а также оценка качества их преподавания. Еще в 2015 г. исследование, проведенное международной Ассоциацией развития талантов (ATD), показало: у 60% компаний с лучшими результатами по доле рынка, капитализации и эффективности корпоративного обучения система ЛУЛ была формализована и только 4% ведущих компаний мира не привлекали своих руководителей к преподаванию.

Когда система ЛУЛ формализована, президент компании издает специальный приказ (или ее правление оформляет свое решение) о годовом нормативе преподавания руководителей в корпоративном университете, обычно норматив исчисляется в академических часах, объясняет Катькало. По данным исследования ВШБ НИУ ВШЭ, в России среднее время преподавания руководителей компаний в корпоративных университетах составило в 2023 г. 28 академических часов в год, что примерно соответствует 3–4 учебным дням. Для сравнения: годом ранее этот показатель составлял 13,3 академического часа. По мнению исследователей, эта динамика соответствует общемировому тренду, который предполагает все большее вовлечение руководителей в обучение и развитие сотрудников.

Еще двумя критериями зрелости программ ЛУЛ в корпоративном университете авторы исследования назвали широту тематик преподавания и спектра участия руководителей в учебном процессе. В идеале руководители должны затрагивать не только такие обязательные темы, как стратегия компании, ее модель лидерства и корпоративная культура, пишут исследователи. Важно, чтобы они делились и своей профессиональной экспертизой, идет ли речь о финансах, риск-менеджменте или работе с передовыми технологическими платформами. И хорошо, если они это делают в самых разных формах: в виде очных лекций, мастер-классов, семинаров, вебинаров, видеокурсов.

Опрос «Ведомости. Идеи управления» показал, что в корпоративных университетах крупных российских организаций всё вышеперечисленное присутствует. Самые разные программы и форматы существуют в Банке России, НЛМК, «Газпром нефти». Представитель «Газпром нефти» отметил, что студенты корпоративного университета значительно повышают свое понимание бизнес-процессов компании и свою дальнейшую эффективность на рабочем месте, когда в их обучении используется и наставничество, и менторство, и личные выступления руководителей.

Директор корпоративного университета РЖД Роман Баскин добавил к этому списку мастер-классы. По его словам, корпоративный университет РЖД регулярно проводит мастер-классы первых лиц компании для слушателей программ развития управления кадрового резерва. Их тематика широка: это и актуальные подходы к решению бизнес-задач, и перспективы развития отрасли. Кроме того, обмен опытом между лидерами происходит в формате встречных стажировок: управленческие команды одной железной дороги выезжают к своим коллегам в другие регионы и делятся с ними опытом, добавляет Баскин. По его словам, это дает возможность внедрять на местах эффективные технологии и решения. 

Эффективность

Последним и самым важным критерием зрелости системы ЛУЛ, по мнению ВШБ НИУ ВШЭ, является управление эффективностью этого подхода. По словам Катькало, это означает наличие в корпоративном университете системы его планирования и реализации, а также анализ влияния ЛУЛ на эффективность корпоративного обучения, в том числе снижение расходов компании на обучение за счет уменьшения зависимости от внешних провайдеров образовательных услуг.

Согласно исследованию, в 2022 г. доля внешних провайдеров в образовательных услугах российских корпоративных университетов составила 28%.

Опрошенные «Ведомости. Идеи управления» компании рассказали, что раньше действительно чаще привлекали внешних провайдеров к обучению сотрудников. Теперь они делают основную ставку на собственных тренеров и скрупулезно оценивают их эффективность. Например, в НЛМК отслеживают 80 метрик, отражающих динамику изменения количественных и качественных показателей обучения. Ключевыми из них служит оценка деятельности и вовлечения внутренних тренеров, поскольку система ЛУЛ помогает внедрять изменения, развивать и руководителей, и команды, говорит Колесова. 

Главный камень преткновения тут во внутренней конкуренции разных подразделений компании, замечает директор Центра экономики непрерывного образования ИПЭИ Президентской академии Татьяна Клячко. По ее наблюдениям, зачастую внедрение системы ЛУЛ в компаниях наталкивается на сопротивление руководителей, которые не хотят делиться своими ноу-хау с сотрудниками других подразделений и в результате транслируют только общие знания, не углубляясь в детали. Массовая подготовка руководителей к новой для них роли преподавателей только набирает обороты, замечает Конанчук из «Сколково». По его мнению, пока основное ограничение – методология и формат подготовки будущих преподавателей. И здесь на помощь компаниям часто приходят методологи и профессора бизнес-школ и других образовательных организаций, которые хорошо знают свое дело.