Охота на кейсы

Главным приоритетом директоров по персоналу в 2024 г. является эффективность менеджеров в организации, показал опрос 500 руководителей HR-подразделений, проведенный Gartner Group. Год назад в аналогичном исследовании 24% HR-директоров отмечали, что существующие подходы к развитию руководителей не отвечают будущим вызовам.

Чтобы быть на шаг впереди других, лидерам требуется сочетание теоретических знаний и практических навыков. Корпоративные университеты используют для подготовки менеджеров традиционные тренинги и онлайн-курсы, стажировки на предприятиях, наставничество и т. д. В последние годы особую роль приобретает модель взаимного обучения (Peer-to-Peer Learning, P2P), когда люди обмениваются опытом и знаниями с коллегами. Например, формат «лидеры учат лидеров», при котором топ-менеджеры компании сами активно участвуют в развитии будущих руководителей. В «Сбере» такой подход используют с 2014 г. Есть также инструмент Shadowing («быть тенью») – участник кадрового резерва буквально становится тенью управленца и наблюдает за его работой. Этот подход, в частности, применяют в Трубной металлургической компании (ТМК).

Еще одной популярной формой обучения, ориентированного на практику, является метод ситуационного анализа – изучение конкретных ситуаций в бизнесе (case study). Его используют в обучении менеджеров еще с 1921 г., пионером была Гарвардская школа бизнеса. Группе предлагают реальную ситуацию из практики компании, которую нужно исследовать, сформулировать возможные решения и выбрать лучшее из них. Как считает директор Национального ресурсного центра учебных кейсов Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Андрей Старков, метод универсальный, его можно использовать как основу для обсуждения на тренинге, индивидуальное задание или задание для кейс-чемпионата.

НЛМК активно применяет кейс-метод в обучении сотрудников еще с 2010-х гг., а в последние три года подход формализовали и выстроили методологию, основываясь на международных стандартах и практиках, говорит директор корпоративного университета НЛМК Полина Колесова.

В группе «М.видео-Эльдорадо» разбор кейсов также является важным элементом подготовки руководителей в рознице и логистике. В зависимости от целей и сложности программы на него могут выделять от 30 до 50% учебного времени. По словам директора по персоналу группы Ирины Петровой, сотрудники отмечают высокую эффективность этого метода, поскольку решают реальные бизнес-задачи, с которыми сталкиваются каждый день.

«Мы не раз замечали, что участники кадрового резерва на управленческие должности обладают теоретическими знаниями, но у них есть сложности с переносом этих знаний на практику», – рассказывает заместитель исполнительного директора корпоративного университета TMK2U, руководитель сервиса оценки и управления талантами ТМК Екатерина Коневских. Поняв, что имеющихся методов обучения не хватает, в компании решили расширить свой инструментарий и создать для резервистов кейс-клуб. Пилот запустили в 2021 г., а в 2023 г. проект вышел на полную мощность. Работа в клубе добровольная, происходит онлайн несколько раз в квартал. Мероприятия проводятся на собственной HR-платформе корпуниверситета SOTA2U – благодаря такому формату, как отмечают в компании, удается собрать за виртуальным столом сотрудников разных подразделений и предприятий из разных уголков страны. За все время прошла 31 встреча, в прошлом году в них приняли участие 150 сотрудников. Обычно в группе собирается 17–20 человек, общая продолжительность встречи – 1 час, а для резервистов на высшие позиции – 1,5 часа. Группа не обязана принимать согласованное решение – модератор в конце подводит итоги и озвучивает все варианты решений. «Кейс-клуб – это инструмент взаимного развития, здесь нет преподавателя и учеников. Руководители обсуждают управленческие ситуации в кругу единомышленников, обмениваются с коллегами знаниями и опытом, а модератор лишь направляет дискуссию», – отмечает Екатерина Коневских.

Кейс кейсу рознь

По мнению Старкова, качественный учебный кейс должен отвечать трем требованиям. Во-первых, описывать реальную ситуацию из практики организации. Это дает возможность слушателям опереться на собственный опыт, знания о компании и рынке, а также эмоционально погрузиться в проблему. Во-вторых, кейс должен быть удобным в обучении, для этого нужна продуманная структура и рекомендации для использования (вопросы для обсуждения, дополнительные материалы по теме). Наконец, кейсы создаются под конкретные учебные цели, поэтому важно заранее понимать, какими знаниями и навыками должен овладеть слушатель.

Старков отмечает, что в бизнес-образовании чаще всего используют два типа кейсов. Полноформатные, или «гарвардские» (20–40 страниц формата A4), дают максимальное погружение в бизнес-контекст компании. Другой вариант – компактный кейс (не более пяти страниц) с увлекательным сюжетом, в котором главный герой сталкивается с управленческой дилеммой.

Многие компании используют в обучении совсем короткие кейсы, без лишних деталей. Например, в TMK2U задание для кейс-клуба готовят буквально на треть или половину странички, где четко сформулирована проблема, стоящая перед руководителем. За часовую встречу большинство участников кейс-клуба успевают обсудить две ситуации, одна из которых попроще, другая комплексная и сложная.

«Еще лет пять назад большинство менеджеров в российских бизнес-школах учились по западным кейсам, однако в последние годы зарубежная практика все менее релевантна для российских реалий», – говорит директор департамента корпоративного обучения Школы управления «Сколково» Денис Конанчук. По его словам, сегодня в школе кейсы предлагают топ-менеджеры. Руководитель описывает сложную ситуацию, в которой необходимо принять решение, а профессор и слушатели совместно проводят исследовательскую работу в классе, чтобы найти ответ. Затем топ-менеджер оценивает результаты и дает обратную связь.

«Сколково» также использует формат «живого кейса» – приглашает действующего руководителя компании, который недавно решил сложную управленческую задачу. Гость описывает проблему, показывает логику своего решения и возможные развилки, а также чем все закончилось. «Такой материал позволяет слушателям ощутить нерв ситуации и увидеть все возможные ходы от первого лица», – говорит Конанчук. По словам эксперта, в последнее время популярность приобретают не успешные кейсы, а истории с разбором ошибок – они дают больше материала для размышлений. Правда, желающих рассказать про свою неудачу и поделиться выводами находится немного.

Как готовят кейсы

Кейсы – большая ценность для организаций, занимающихся обучением. По данным исследования Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ «Корпоративные университеты 2023», интерес к формированию собственных коллекций оригинальных учебных кейсов проявляют крупные компании, наиболее активны АФК «Система», НЛМК, «Ростелеком», «Газпром нефть». После закрытия доступа к международным базам кейсов потребность в создании собственных материалов резко обострилась.

«Подготовка учебного кейса – дело трудоемкое, занимает 2–3 месяца», – рассказывает Старков. По его словам, авторы проводят глубинные интервью с первыми лицами компании и клиентами, изучают внутренние документы, проводят опросы сотрудников. Готовый текст проходит фактчекинг, апробируется в студенческой аудитории, его рецензируют опытные преподаватели.

Бизнес-школы нередко создают кейсы по заказу компаний. Например, Банк России совместно с Высшей школой менеджмента СПбГУ подготовил кейс «Сотворение «Мира» о запуске платежной системы «Мир» (эта бизнес-школа разработала в общей сложности 16 кейсов за последние пять лет). Национальный ресурсный центр учебных кейсов Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ с 2020 г. разработал более 55 кейсов. Недавно его эксперты совместно с АФК «Система» издали сборник из семи полноформатных кейсов – в них рассматриваются реальные ситуации, с которыми столкнулись менеджеры из компаний, входящих в группу.

В корпоративном университете (КУ) НЛМК есть специальная программа, где сотрудников учат создавать кейсы. В результате компания получает не только готовые работы, но и пул авторов, которые умеют их писать для внутренних целей. «У нас нет задачи полностью перейти на собственные кейсы. Свои мы используем там, где это наиболее релевантно», – говорит Колесова. КУ разработал для кейсов платформу-агрегатор, здесь уже размещено 45 работ. Платформа позволяет распространять материалы внутри организации и использовать их не только в рамках образовательных программ, но и в других развивающих мероприятиях (например, на стратегических сессиях). Сейчас компания прорабатывает юридические вопросы, чтобы сделать агрегатор открытым, а несколько сборников с кейсами НЛМК можно приобрести в книжных сетях.

В библиотеке кейс-клуба TMK2U собрано уже несколько десятков кейсов, и почти все они основаны на практике компании. Например, ситуация, когда ценный сотрудник, которому нет замены, собирается уходить – менеджер должен найти способ удержать его на предприятии. В другой ситуации руководителю необходимо выстроить взаимодействие со смежными отделами, помня также про цели своего подразделения и общекорпоративные цели. Библиотека регулярно пополняется. Участники кейс-клуба присылают информацию о своих управленческих проблемах, и сотрудники КУ подают эти истории в обезличенном виде. Организаторы подмечают сложности, с которыми сталкиваются участники кадрового резерва, а затем моделируют ситуации в кейсе. Полезны также результаты оценки компетенций – из этих данных видно, какие сферы необходимо подтянуть.

Для участников кадрового резерва на высшие позиции в TMK2U кейсы готовят сами, потому что менеджеры такого уровня не часто делятся проблемами. Как правило, здесь кейсы более широкие, стратегического уровня и связаны с отраслевой статистикой, рыночной конкуренцией, ситуацией в мире.

В «М.видео-Эльдорадо» рассказали, что в компании тоже собрали свою библиотеку кейсов, однако изменения происходят так часто, что материалы быстро устаревают. «Фактически мы готовим кейсы под каждую учебную программу», – отметила Петрова.

Разбор результатов

Оценить напрямую прирост компетенций после решения кейсов довольно сложно, однако руководители учебных организаций считают, что метод работает и дает хорошие результаты.

«Во время работы с кейсами формируются так называемые метанавыки, которые можно использовать вне зависимости от компании и отрасли», – говорит Старков. В первую очередь это общеуправленческие и лидерские компетенции – умение выделять главное, видеть и формулировать проблемы, вести дискуссию в группе, выстраивать убедительную аргументацию, выступать публично.

В ТМК считают, что кейсы тренируют мышление и показывают, какие могут быть подходы к решению проблемы. «Менеджеры учатся рассматривать ситуацию с разных точек зрения – экономической, производственной, коммерческой», – говорит Коневских. «Иногда сотрудник считает, что какой-то кейс напрямую его не касается. А спустя два месяца у него в работе возникает точно такая же проблема, и он уже действует не по привычной схеме, а выбирает из 5–6 возможных вариантов».

На этом жизненный цикл кейсов не заканчивается – они в адаптированном виде используются в других обучающих форматах и для разных категорий управленцев, в том числе на тренингах для линейных руководителей и в рамках конкурса молодых мастеров производства «Мастерская лидерства» в ходе масштабной корпоративной конференции «Горизонты».

По словам Коневских, после каждой встречи кейс-клуба TMK2U запрашивает у участников обратную связь и NPS (индекс потребительской лояльности) никогда не опускается ниже 9,7 балла из 10 возможных. Благодаря этим мероприятиям люди знакомятся и в дальнейшем образуют команды уже для решения рабочих вопросов. Наконец, опыт разбора кейсов дает компании полезный диагностический HR-инструмент – подсказку, какие сложности руководители испытывают здесь и сейчас. Эту информацию можно использовать при планировании развивающих мероприятий для кадрового резерва.