Корпоративная культура бывших западных компаний в России обрусела

В 2022 г. после начала СВО о приостановке деятельности или уходе из России заявили многие иностранные компании. «Мы прошли через сложный и неоднозначный период турбулентности, особенно когда попали под запрет всех коммуникаций, маркетинговых активностей, инвестиций и т. д.», – вспоминает Ольга Стребкова, директор по организационному развитию, трансформациям и вовлеченности компании Health & Nutrition (бывшая Danone). По ее словам, для многих сотрудников это было тяжело морально, пугала неизвестность и пришлось приложить немало усилий, чтобы люди остались в компании. Во многом их удалось удержать с помощью сильной корпоративной культуры, ее ценностей, которые, судя по опросам сотрудников, были близки 88% персонала.

Подобную трансформацию пережили в 2022 г. многие оставшиеся без прежних хозяев коллективы. Если на начало 2022 г. в России, по данным Центра стратегических разработок (ЦСР), работало 5000 иностранных фирм, то на январь 2024 г. их стало на 1000 меньше – столько иностранных компаний ушли с российского рынка, выявило исследование Школы менеджмента Йельского университета, которая ведет мониторинг деятельности иностранного бизнеса в России.

По данным ЦСР, в 60% случаев новыми владельцами бизнеса становились россияне.

«Ведомости. Идеи управления» изучили, как выглядит корпоративная культура бывших международных компаний в России сейчас, что поменялось в ней за два года, а что осталось прежним.

Что сохранили

Корпоративная культура – понятие широкое. Ее основные принципы 30 лет назад сформулировал канадский консультант по менеджменту и социолог Эллиот Жак. Он описал ее как сложившиеся в компании алгоритмы и образ мысли, которые разделяют все сотрудники и которые должны принять все новички, чтобы стать своими. Иными словами, корпоративная культура – это ценности, правила и установки, принятые в определенном коллективе.

Опрос «Ведомости. Идей управления» показал: многие бывшие филиалы западных компаний в России характеризуют культуру, которая у них была, как прозрачную, основанную на понятном процессе принятия решений, с четко прописанными ожиданиями от сотрудников и честной политикой в сфере вознаграждения.

Например, вспоминая работу в российском офисе McKinsey, Дмитрий Плотников, партнер консалтинговой компании «Яков и партнеры» (была создана на базе подразделений McKinsey, Boston Consulting Group и Bain & Company), говорит: глобальная компания McKinsey всегда следует принципам меритократии. Это означает, что ценность сотрудника выражается не в должности, которую он занимает, а во вкладе, глубине мысли и идеях, которые он привносит в компанию. «При этом даже находящийся на низкой должности сотрудник может подойти к любому коллеге, чтобы обсудить, а потом реализовать возникшую у него идею. То есть нет принципа закрытых дверей, который практикуется в корпорациях с жесткой вертикальной структурой», – рассказывает он. Более того, добавляет Плотников, эти принципы корпоративной культуры распространяются на должности всех уровней в компании. Даже ставший партнером сотрудник не должен был расслабляться – нужно было каждый день доказывать, что ты заслужил эту позицию. Плотников уточняет, что именно последний элемент корпоративной культуры сложнее всего приживался во всех компаниях, исповедовавших принципы западной корпоративной культуры в России, – сильны были привычные стереотипы о большом начальнике, который сидит в кабинете и ничего не делает.

А Екатерина Туркевич, директор по персоналу компании «Юнирест», которая управляет брендом Rostic’s и является преемницей корпорации Yum! Brands с ее брендом KFC, вспоминает: в Yum! Brands существовала культура признания, сотрудников хвалили не только за большие достижения, но и за небольшие победы. В компании были и остались до сих пор специальные карточки признания, которые вручаются за командную работу, любую помощь коллегам в рамках поставленных задач, за прорывные результаты или просто за участие и желание помочь. Кроме того, продолжает Туркевич, в «Юниресте» сохранили принятую в Yum! Brands практику вручения личных призов по итогам года. Причем у топ-менеджеров награды всегда имеют особый смысл. «В HR у меня личный приз – флорариум, где живет много кактусов. На мой взгляд, он олицетворяет HR в нынешнее сложное время дефицита кадров и борьбы за таланты», – говорит Туркевич.

Многие из вышеперечисленных черт корпоративной культуры компании попытались сохранить. «Мы приняли и поддержали такие черты культуры, как доверие, прозрачность и взаимная поддержка, в работе с клиентами и партнерами, а также в отношениях внутри компании», – говорит Ольга Шамбер, генеральный директор рекрутинговой компании Get Experts, которая ранее была «Хейз спешиалист рекрутмент» и входила в международную компанию.

Однако было и то, от чего компании с радостью избавились. Шамбер рассказывает, что, когда российская компания была частью международной группы, некоторые бизнес-процессы были чрезмерно зарегулированы, их нельзя было изменить и не всегда можно было учитывать особенности национального рынка труда. «Это создавало определенные сложности, мы были обязаны принимать корпоративные нормы такими, какие они есть, и встраивать в них имеющиеся реалии», – говорит она.

Национальный отпечаток

Корпоративная культура филиалов западных компаний в России тем не менее не была калькой культуры их головных офисов – задолго до 2022 г. она приобрела специфические национальные черты, выявило еще в 2019 г. исследование, проведенное международной компанией в области управленческого консалтинга Oliver Wymаn. Авторы исследования пришли к любопытному выводу: с начала 1990-х гг. корпоративная культура в России под влиянием западных компаний прошла путь от директивного управления к демократическому, но во многих ее стандартах осталась двойственность – формально декларируется уважение и забота о сотрудниках, а на деле к ним могут относиться жестко и неуважительно.

С одной стороны, внедрять западные практики российским филиалам западных компаний так или иначе приходилось, замечает профессор Финансовой академии при правительстве РФ Александр Сафонов. «Я знаю несколько компаний, где в рамках инклюзивной политики работали сотрудники с аутизмом и всех остальных российских сотрудников приучали с ними взаимодействовать», – вспоминает он. Кроме того, все филиалы западных компаний, продолжает Сафонов, должны были подчиняться международным конвенциям и правилам, например соблюдать стандарты в отношении персонала, утвержденные Международной организацией по стандартизации (ISO), и вести нефинансовую отчетность.

Еще один важный аспект – внедрение западными корпорациями в России более зрелой системы корпоративного управления, которая подразумевает прозрачность управленческих процессов, выстраивание стратегических целей и делегирование ответственности, замечает Сафонов.

В филиалах международных компаний в значительно большей мере по сравнению с российскими формировалась культура открытых коммуникаций, соблюдались стандарты этики общения, принимались меры для построения прозрачных отношений и бизнес-процессов, добавляет Юлия Забазарных, партнер хедхантинговой и консалтинговой компании Kontakt InterSearch Russia. В результате топ-менеджеры работали в достаточно комфортных условиях, более того, те из них, что трудились в филиалах небольших европейских фирм, в российском бизнесе получили прозвище «люди из санатория», которые привыкли к размеренной и комфортной жизни, вспоминает эксперт.

С другой стороны, задолго до событий февраля 2022 г. международные компании в России были уже на 70–80% по своей культуре российскими, настаивает партнер компании «Экопси консалтинг» Григорий Финкельштейн. По его словам, начиная с 2014 г., когда международные компании в России начали заменять экспатов на более дешевых для них российских топ-менеджеров, работа часто стала строиться на типично российских ценностях – «результат любой ценой», «никакой самодеятельности со стороны подчиненных», «выполняй, что скажет начальник», «правила можно нарушать для пользы дела».

Финкельштейн вспоминает своих клиентов среди крупных международных компаний, которые приходили с просьбой «приспособить» к российской действительности нехарактерные для этой страны ценности, спущенные им из головной компании для внедрения в местном офисе. Например, политика инклюзии и разнообразия плохо приживалась на отечественной почве и компании пытались внедрить ее формально, объясняет он.

Скажем, в McDonald’s плохо приживалось требование, чтобы среди сотрудников компании 50% составляли мужчины, а 50% – женщины, вспоминает Татьяна Ясиновская, вице-президент по развитию людских ресурсов «Вкусно – и точка». По ее мнению, это не соответствовало российским представлениям о том, как формируется коллектив и как сотрудники продвигаются по карьерной лестнице, ведь человека берут на работу и ценят прежде всего за его труд и достижения, а не за принадлежность к определенному полу. Гораздо больше люди в России откликались и продолжают откликаться на такие ценности западной культуры, как помощь компании больным детям, говорит она.

Что привнесли

В поворотном 2022 году многие бывшие филиалы инофирм получили полную свободу. Каждый воспользовался ею по-своему. Поскольку российский рынок неоднороден, определяющую роль играло то, в чье владение и управление перешла конкретная компания, объясняет Ольга Телегина, руководитель группы консультантов стаффинговой группы Ancor. Если головная организация сама ранее старалась придерживаться международных стандартов, то в «сменившем гражданство» филиале изменения произошли незначительные, говорит она.

Например, Ольга Гуляева, директор по персоналу и корпоративной культуре кадровой компании Manpower (в прошлом российское подразделение американской компании Manpower Group), гордится тем, что подход, ценности и культура остались прежними. «Было приложено много усилий, чтобы сохранить и даже развить те решения и инновации, которые мы начали внедрять, будучи еще частью глобальной корпорации», – сказала она.

Некоторые компании решили воспользоваться своей самостоятельностью. Стребкова из Health & Nutrition подчеркивает: «Мы стали полностью локальной компанией. Мы самостоятельны и независимы в принятии решений, но в то же время у нас больше нет материнской компании, которая в случае неудачи возьмет удар на себя». По ее словам, компании сейчас очень важно меняться, развивать стратегические навыки и при этом оставаться эффективным и устойчивым бизнесом. На деле это означает, что в корпоративной культуре стали больше внимания уделять клиентоориентированности, продуктивному взаимодействию между департаментами, развитию потенциала людей, открытости взглядов и новаторству, говорит Стребкова.

Переход компании в управление российскими собственниками увеличил скорость принятия решений и обеспечил более гибкое реагирование на вызовы рынка, рассказывает Александр Булан, директор по персоналу химико-промышленной компании LAB Industries (ранее Henkel в России). По его словам, LAB Industries усилила фокус на развитие потенциала сотрудников, поддерживает инициативы по обучению и развитию персонала, внедряет программы наставничества, дает сотрудникам возможность управлять проектами и заботится об их карьерном росте.

А Ясиновская из «Вкусно – и точка» рассказывает, что теперь, когда компания стала самостоятельной, в ней активно развивается предпринимательский подход к бизнесу. У сотрудников появилось больше свободы для творчества и реализации своих идей, они могут вести свои проекты без дополнительных согласований с головным офисом и соблюдения множества формальностей. Кроме того, если раньше компания, как это принято во многих корпорациях, уделяла большое внимание выстраиванию процессов, то теперь акцент делается на результат труда. «Наконец, сильной стороной российского подразделения всегда было развитие персонала и образования в компании. Сейчас мы уделяем больше внимания обучению, у нас много программ в корпоративном университете, свыше 5000 сотрудников обучаются в нашем центре», – говорит Ясиновская.

Однако есть и другие примеры того, как компании воспользовались предоставленной им свободой. В случае когда новый владелец начал тут же практиковать условный «российский бизнес-стиль», преобразования могли быть кардинальными, замечает Телегина из Ancor.

«Мы наблюдали, как у многих игроков на смену демократическому подходу приходила жесткая авторитарная культура», – говорит она. «Когда мы работали под брендом крупной западной компании, мы легко заходили в кабинеты руководителей и открыто обсуждали с ними наши идеи, коммуникация была хорошо выстроена. Теперь, под управлением российской компании, мы столкнулись с большой дистанцией между руководством и линейными сотрудниками. Методы управления стали более жесткими, былой открытости уже нет», – подтверждает отказавшийся назвать свое имя сотрудник розничной компании, которая ранее принадлежала иностранной компании, а теперь вошла в крупную российскую.

В организациях с «российским стилем управления» делают ставку на лидеров, а не на регламенты, правила и процедуры. Управленцы должны быть более инициативными, активными, даже жесткими, уметь отстаивать свое мнение, замечает Телегина. Российский бизнес более динамичный и нацелен на результат и ему требуются революционеры, особенно сейчас, в условиях изменчивого российского рынка, говорит она.

Цена свободы

Трансформация корпоративной культуры имела свои положительные и отрицательные результаты. «У нас были сотрудники, которые с уходом западного бренда приняли решение покинуть компанию. Они пошли на такой шаг осознанно, так как хотели быть частью западной компании, большого бренда», – вспоминает Шамбер из Get Experts. В компании остались люди, готовые рисковать и создавать что-то новое.

Оставшиеся сотрудники раскрылись с новой стороны и успешно показали себя в новых ролях или проектах, говорит Туркевич из «Юниреста». Более того, в ходе преобразований к команде присоединились новые сильные специалисты и эксперты, которые активно участвуют в формировании бренда Rostic’s, добавляет она.

Изменения коснулись также отношений с клиентами и партнерами. «В McKinsey принцип доминирования интересов клиента над интересами фирмы был закреплен в миссии. В «Яков и партнеры» первична наша среда, которую мы создаем и в которой находятся наши люди», – говорит Плотников. Он утверждает, что «Яков и партнеры» воспринимает клиентов как партнеров, с которыми можно обмениваться идеями и ресурсами. Ценность не только в финансовой выгоде, но и в гармоничном взаимодействии друг с другом, которое меняет мир к лучшему.

Среди прочих результатов перемен многие опрошенные «Ведомости. Идеями управления» компании указывали также на сокращение числа бюрократических процедур. Однако, как считают эксперты, компании лукавят, потому что под бюрократией подразумевают бесконечные согласования с головными офисами, которых теперь нет. На самом же деле раньше по западным стандартам были прописаны четкие процедуры и менеджер среднего уровня мог зачастую решать задачи средней важности самостоятельно, объясняет Телегина. Теперь же, говорит она, с любым решением необходимо идти по бюрократической лестнице до топ-менеджмента. Кроме того, в бывших инофирмах стали чаще применяться практики микроменеджмента, характерные для российского управленческого стиля. В результате сотрудников контролируют больше, чем раньше, замечает эксперт.

По сути, добавляет Финкельштейн, многие бывшие филиалы иностранных компаний стали по своей культуре больше российскими компаниями, нежели международными. Они не строят планы на 20 лет вперед и не ощущают себя «винтиками» в большой системе, а в типично российской манере «тушат пожары» и пытаются выжить здесь и сейчас. Хотя «мазать всех одной краской» не нужно, ведь компании – что российские, что западные – бывают разными, добавляет он.

Уход западных компаний и переформатирование корпоративной культуры бывших филиалов имели еще одно неожиданное последствие для всего российского рынка, говорят эксперты. Благодаря переходу менеджеров из бывших инофирм в российский бизнес там начали внедряться международные стандарты и принципы работы, замечает Дарья Аникина, партнер консалтинговой компании Ward Howell. В результате сейчас в таких индустриях, как телеком, ритейл, банки, цифровые технологии, очень продвинутые и современные корпоративные культуры, во многом они даже превосходят те, что были в международных компаниях в России, объясняет она.

В целом процесс изменения в стиле управления и в корпоративной культуре бывших западных компаний в России можно рассматривать как движение маятника, считает Телегина. Сначала, говорит она, значительная часть бизнеса зафиксировала маятник в положении следования западным стандартам. После перехода российских подразделений к локальным собственникам он качнулся в сторону «российского стиля управления», что во многом стало ответом на турбулентное состояние экономики. Далее, считает Телегина, можно ожидать движение маятника назад, в «нейтральную» позицию, когда в борьбе за кадры компании придут к симбиозу российских и западных практик в управлении, чтобы сохранить адаптивность и быть привлекательными для своих сотрудников.

Крупные компании, которым раньше принадлежали российские филиалы, присутствуют во всем мире потому, что умеют выигрывать в жесткой конкуренции, главный вопрос для них – в отношении к сотрудникам, замечает Тамара Сумина, гендиректор и партнер HR-консалтинговой компании Formatta. По ее мнению, качественный менеджмент станет конкурентным преимуществом и в России, поскольку соискатели обращают все больше внимания на культуру компании.