Как российские бренды лидируют на рынке труда

Борьба за кадры на рынке труда между российскими компаниями обостряется: по данным Росстата, в июне 2024 г. уровень безработицы населения достиг исторического минимума с начала 1990-х гг., составив 2,4%. На этом фоне корпоративная среда все чаще становится конкурентным преимуществом в борьбе за кадры.

Аналитики Центробанка отмечают, что обеспеченность предприятий работниками в I квартале 2024 г. снизилась до минимума с 2020 г.

Предсказуемо, как отмечают исследователи из НИУ ВШЭ, в сложившейся ситуации выросла конкуренция за работников, что привело к увеличению темпов прироста заработной платы. Однако, как показывает практика, на желание человека сотрудничать с компанией влияет и качество корпоративной среды. Сюда входят правила и ценности организации, право на риск, возможности мобильности и развития, система поощрений, уровень бюрократизации процессов и т. п.

ЦСП «Платформа» при поддержке РАСО и «СКАН-Интерфакса» провел исследование, как различные типы корпоративных культур проецируются на российский рынок.

Аналитики «Платформы» опросили свыше 1000 работников корпоративного сектора, провели экспертные интервью с десятками специалистов по HR, стратегии, маркетингу и бренду, глубинные интервью с представителями компаний-лидеров, а также всероссийский онлайн-опрос.

Как работает культура корпораций

В ходе исследования было выявлено семь типов корпоративных культур в российском бизнесе:

– жесткая административная вертикаль, где принята директивная форма управления;

– министерский тип, близкий к государственным институтам;

– классическая корпорация – бизнес-центрированная среда, где сочетаются консервативные элементы и модернистские подходы;

– гибкая корпорация, настроенная на постоянные обновления, перенастройки и внедрение эффективных практик;

– платформенная технократичная среда, которая представляет собой плоскую управленческую инфраструктуру для интеграции различных команд, связанных общей динамической стратегией;

– персоналистская среда, где крайне заметно субъективное влияние владельца на формирование среды;

– традиционалистская среда, в основе которой элементы прошлых культур, например патерналистской культуры.

На деле часто можно наблюдать разные сочетания этих типов. Например, традиционалистская среда внутри компании легко уживается с министерской корпоративной культурой. Нередко по разным принципам построены головной офис и «дочки», а порой даже внутри корпоративного центра подразделения живут каждое своей корпоративной жизнью.

Многие компании пришли к выводу, что ценностная унификация между корпоративным центром и производственными площадками зачастую невозможна – слишком отличаются уровни управления, масштабы задач и подходы. Поэтому важная задача корпорации – не выстроить все подразделения «под одну гребенку», а выделять разные виды культур внутри компании и работать с каждой, исходя из ее особенностей.

На характер компании могут влиять разные факторы. Из недавних примеров: компания «Сибур» купила несколько нефтехимических активов в Татарстане – культура «достигаторства», проектный принцип и высокая мобильность головной компании столкнулись с традиционалистским консерватизмом новых «дочек». «Сибуру» пришлось стать прогрессором по отношению к региональному кластеру, это позволило его быстро переструктурировать и при этом избежать жесткого конфликта и кризиса недоверия.

Иногда компания не перестраивает внутренние структуры, а напротив – интегрирует разные практики, как «Газпром нефть»: в процессе слияний и трансформаций в нее приходили сотрудники разных отраслевых компаний. В результате традиционный сырьевой бизнес стал меняться изнутри за счет инновационных управленческих практик. Это позволило создать гибкую модель управления, которую в самой компании назвали индустриальной экосистемой, предполагающей высокую степень открытости.

Порой трансформация внутренней среды компании происходит из-за смены владельца, хотя это, как показал пример «Новатэка» и «Сибура», необязательно, компании совершенно разные при одном и том же акционере Леониде Михельсоне.

Т-банку (АО «Т-банк») удалось сохранить культуру и ценности, когда на смену спонтанному по характеру основателю пришел системный стратег Владимир Потанин. Т-банк остается технократичной платформой, где генерация инноваций в финтехе продолжается во многом за счет конкуренции внутренних команд, что в целом свойственно для финтеха. Более того, после смены собственника развитие Т-банка только ускорилось, а его роль как трендсеттера в отрасли признают в экспертных интервью даже менеджеры гораздо более крупного «Сбера» (ПАО «Сбербанк»).

А вот Х5 Group в плане корпоративного устройства менялась несколько раз при одном акционере: для развития на высококонкурентном рынке ей неоднократно приходилось перестраиваться. Совершенно разные типы культур складывались в компании, когда ею руководили Лев Хасис, Стефан Дюшарм и нынешняя команда менеджеров во главе с Игорем Шехтерманом и Екатериной Лобачевой. Компания прошла путь от агрессивного завоевания в период становления до создания гибкой и плоской по структуре управленческой системы, которая обеспечивает комбинацию команд и вариативность.

Исследование также показало, что культурный код корпорации может порой измениться благодаря личности руководителя: например, как в случае с Германом Грефом в «Сбере» или Сергеем Кириенко и Алексеем Лихачевым в «Росатоме». Правда, и там и там менеджмент говорит, что перемены не идут дальше среднего уровня управления – там революцию гасит инертная среда. И это проблема.

Атрибуты прогрессивной среды

Понятие «прогрессивная среда» в корпорации весьма условно. Опрос сотрудников корпоративного сектора показал, что каждый понимает данный термин по-своему: кто-то делает акцент на креативности в корпоративной среде, а кто-то управленческим эталоном считает рост масштаба корпорации и твердые регламенты.

Можно выделить несколько самых популярных среди работников качеств развитой корпоративной среды в порядке убывания по числу упоминаний в ходе анкетирования:

• уважение компании к сотруднику, вне зависимости от статуса;

• бонусная система, ориентированная на результат, а не процесс;

• возможность выстраивать рабочий диалог с начальником любого уровня;

• возможность развиваться в компании и получать бонусы по результатам достижений, вне зависимости от стартовой позиции;

• открытость к внедрению новых подходов и технологий;

• понятная и логичная система принятия решений;

• забота компании о своих сотрудниках и их потребностях;

• акцент на безопасность и адекватная оценка рисков;

• возможность для креатива и экспериментов;

• гибкость;

• наличие у компании реальных ценностей;

• создание в корпоративной среде условий для честной конкуренции;

• забота о территориях присутствия;

• нормативная устойчивость.

Эксперты сходятся на том, что прогрессивную корпоративную среду характеризует наличие двух факторов – это пластичность, способность быстро трансформироваться в ответ на внешние вызовы, и гуманизация отношения к сотрудникам, этот тренд еще называют человекоцентричностью, что не до конца отражает его суть. Скорее, речь о повышении субъектности работников.

Пластичность и гуманизация – взаимосвязанные принципы: в гибкой компании сокращается дистанция власти, а значит, есть возможность диалога с разными уровнями управления, используется проектный подход, появляется право на риск и эксперимент. Неизбежно в такой компании появляются платформенные решения для интеграции различных команд. Что, в частности, доказывает уже упомянутый кейс «Газпром нефти».

Какие компании являются лидерами

При массовом и экспертном опросе в отношении привлекательности брендов картина может различаться: если эксперты смотрят на практики, которые заметны профессионалам, то широкая среда выделяет крупные, рельефные компании. И здесь индустриальные бренды успешно конкурируют с цифровыми и финансовыми – например, «Газпром», «Яндекс», «Сбер» оказываются на аналогичных позициях. Масштаб, устойчивость, близость к государству – симпатичные среднему российскому работнику характеристики.

На основе экспертного опроса были выявлены три группы прогрессивных брендов.

К первой относятся компании, которые называют лидерами более половины опрошенных экспертов, отмечая, что те становятся прогрессивными лидерами по многим областям развития внутренней среды, включая цифровизацию, гибкость, ориентацию на креативную среду и интересные проекты. В эту группу входят «Сбер», «Газпром нефть», «Яндекс», Т-банк, «Сибур», Х5 Group.

К лидерам второго эшелона, трансформацию которых по нескольким направлениям корпоративной среды отметили от трети до половины экспертов, относятся «Росатом», «Авито», Ozon, «Вкусвилл», «Северсталь», Unilever.

В компаниях третьей группы, по мнению экспертов, можно наблюдать перестройку хотя бы по одному направлению. Таких больше всего. Это «Лаборатория Касперского», Альфа-банк (АО «Альфа-банк»), МТС, VK, «Самолет», «Норникель», ЭФКО, «Додо пицца», «Аскона», «Дело», «Ростелеком».

Хотя во многом такая иерархия брендов совпадает с их положением в некоторых рейтингах HR-привлекательности, влияние корпоративных ценностей не ограничивается конкуренцией на рынке труда. Открытые и прозрачные правила, внимание к людям, экосистемный подход становятся важными и в партнерских отношениях, играют важную роль в привлечении лучших подрядчиков, дефицит которых во многих отраслях также можно наблюдать.

Генезис лидерства

Одна из особенностей российского рынка в том, что индустриальные компании обладают не менее высоким статусом и репутацией прогрессивных, чем цифровые. По факту отечественные бренды-лидеры представляют разные отрасли, включая промышленные компании, банковский сектор, а в некоторых аспектах ритейл и госкорпорации.

Восприятие лидерства компаний на рынке менялось с течением времени: в современной России можно выделить минимум три временных периода, в ходе которых критерии прогрессивности и лидерства серьезно менялись, а бенчмарками становились совершенно разные компании.

1990-е и начало 2000-х гг. называют эпохой накопления капитала, периодом становления и молодости рынка в России.

В это время корпоративная культура еще опиралась на советские традиции: компании ищут свой стиль, но часто он напрямую зависит от личности лидера, его ценностей, взглядов и установок. Тогда же в компаниях появляются западные менеджеры, которые привносят свои практики. Это период эклектики культур (смеси подходов и идентичности), попытки имитации глобальных рыночных тенденций, культ быстрого результата и персонального лидерства. Прогрессивными лидерами тогда считались такие компании, как ЮКОС, «Сибнефть», ТНК, «Трансаэро», «Вымпелком».

Следующий исторический период можно условно назвать переходным или доцифровым. Он пришелся на десятилетие с середины 2000-х – до середины 2010-х гг. Происходит возникновение моделей, растет конкуренция в области эффективности управления, а у многих компаний появляется собственный культурный код. Происходит создание кодексов, отделов корпоративной культуры и корпоративных университетов. Возникают и мигрируют по рынку менеджерские команды, проводятся эксперименты с моделями управления, программы трансформации корпоративной культуры пытаются распространять на производственные подразделения.

В то же время происходит рост эффективности управления в госсекторе: драйвером развития корпоративной среды становится не частный бизнес, а лидеры в наиболее конкурентных отраслях, в том числе со значительной долей государства в капитале. Список бенчмарков выглядит более пестро: IKEA, Unilever, «Аэрофлот», «Тинькофф», «Яндекс», МТС и тут же Сбербанк, «Газпром нефть», «Северсталь».

Со второй половины 2010-х гг. начинается современный период, который характеризуется тотальной цифровизацией, появлением острых вызовов, связанных со множеством различных факторов – от экологии до геополитики. Рынок уже зрелый, а корпоративная среда превращается в важный элемент в цепочке формирования стоимости.

Прогрессивность и мобильность становятся конкурентным преимуществом в борьбе за финансовые и человеческие ресурсы. Создаются внутренние системы продвижения сотрудников, выращивания руководителей и топ-менеджмента. Новое поколение работников меняет запрос к корпоративной среде – происходит гуманизация бизнеса: смещение фокуса с процесса на сотрудника, внедряются программы развития для всех уровней управления. Компании конкурируют за самых талантливых и перспективных работников. Бизнес отходит от жестких вертикальных моделей, появляются новые корпоративные идеологии («человекоцентричность», ценностные платформы).

На этом этапе лидерами становятся «Газпром нефть», «Сбер», «Сибур», Х5 Group, «Вкусвилл», «Росатом», Т-банк, Unilever.

Интересно, что прежде конкуренция между компаниями была внутриотраслевой. Например, в нефтедобывающей отрасли или банковской сфере выделялись 1-2 законодателя мод в области корпоративного развития, на которых равнялись остальные. При этом лидерство не всегда соотносилось с масштабом. Например, Т-банк занял такое прочное положение в числе лидеров финтеха, что за его развитием следили более крупные финансовые игроки.

Как отдельный внеотраслевой пул лидеров прогрессивные компании оформились только около пяти лет назад: управленческие практики стали более универсальными, что сегодня позволяет промышленным компаниям сравнивать собственную корпоративную среду с цифровыми лидерами или финтехом.

Можно ожидать, что влияние конкуренции между корпоративными средами на рынок будет расти, включая компании среднего и малого бизнеса. Под новые тренды придется адаптироваться всем – не только лидерам и прогрессорам, но и статичным иерархизированным компаниям. Крупный традиционный бизнес перестраивается медленно, особенно в части производства, поэтому, скорее всего, здесь трансформация начнется с подразделений, конкурирующих за сотрудников высокой квалификации, таких как специалисты IT-сектора, постепенно передовые практики будут перенимать и более консервативные подразделения.

На этом фоне вырастет спрос на бизнес-лидеров, которые умеют выстраивать новые правила игры, перестраивать подходы и менять корпоративную среду. Скорее всего, вырастать они будут в современных компаниях-лидерах, а затем мигрировать по рынку, постепенно вовлекая в передовые корпоративные практики более консервативные и традиционалистские организации.

Автор – руководитель центра социального проектирования «Платформа» – федерального центра социологических исследований