Российские компании поворачиваются лицом к сотрудникам

В последнее время в мировом и российском менеджменте усиливается человекоцентричный подход, при котором компании относятся к сотрудникам как к партнерам, людям со своими ценностями, потребностями и приоритетами. Это позволяет увеличить вовлеченность работников в бизнес-процессы и улучшить результаты.

Весной 2023 г. госкорпорация «Росатом» объявила о создании Альянса человекоцентричных организаций. Помимо нее, соучредителем этой организации стала компания «Газпром нефть», позже к ним присоединились РАНХиГС,  АО «ДСК «Автобан» и ООО «Нетология». Сейчас в Альянс входят 10 организаций.

По словам заместителя генерального директора госкорпорации «Росатом» по персоналу Татьяны Терентьевой, человекоцентричность подразумевает фокус на соблюдение интересов человека как личности, как части рабочей команды и как члена общества. Работодатель помогает людям развивать свои профессиональные компетенции, соблюдает политику равных условий для всех, проявляет уважение к ценностям каждого члена команды, внедряет гибкие форматы работы. В таких компаниях создается особая экосистема раскрытия кадрового потенциала, позволяющая каждому сотруднику реализовать себя.

Участники Альянса человекоцентричных организаций планируют проводить исследования и обмениваться опытом, а также взаимодействовать с международными организациями, заинтересованными в качественном изменении рынка труда и культуры отношений между работодателями и сотрудниками. «Отношения сотрудника и бизнеса должны рассматриваться как партнерство. Такой подход лежит в основе развития многих российских компаний, и в Альянсе мы нашли единомышленников», – объясняет мотивы вступления в сообщество директор по персоналу образовательной платформы «Нетология» Наталья Мищенко. «Человеческий капитал – главная ценность нашего холдинга, и у нас есть опыт, которым мы можем поделиться с коллегами», – говорит директор по экономике и финансам АО ДСК «Автобан» Юлия Штрек.

Заместитель генерального директора Корпоративной Академии Росатома Гульнара Биккулова, которая курирует проект по человекоцентричности, уверена, что человекоцентричный подход выгоден всем – и работникам, и работодателям. Практикующие его компании становятся более привлекательными и конкурентоспособными на рынке, что подтверждают и данные международных исследований.

В мировом тренде

После пандемии рынок труда кардинально изменился, бизнес столкнулся с «великим увольнением»: количество людей, которые уволились или всерьез задумались о смене работы, резко выросло. По данным McKinsey, основные причины этого явления – карьерный застой, неадекватное вознаграждение, а также безразличные и не вдохновляющие лидеры. Кроме того, исследователи заговорили о «великом выгорании». Как отметили в The Josh Bersin Company, в 2022 г. на грани выгорания находились 81% сотрудников, по сравнению с 63% в 2019 г. Отстраненные и выгоревшие работники обходятся очень дорого: по данным Gallup, мировой бизнес теряет до 11% ВВП из-за низкой вовлеченности персонала.

В этой ситуации многие компании стали внимательнее относиться к потребностям сотрудников, заботиться об их физическом и психологическом состоянии. Изучение и формирование опыта сотрудников на всем пути взаимодействия с организацией (Employee Experience, EE) – один из главных мировых HR-трендов. Согласно исследованию Gartner «Пять приоритетов для HR-лидеров в 2023 г.», опыт сотрудников сегодня входит в тройку главных приоритетов бизнеса, его выделили 47% респондентов из 860 опрошенных. Компании, которые добились наибольшего успеха в крупных HR-проектах, фокусируются в первую очередь на опыте сотрудников, а уже потом на технологиях, считает известный консультант Джош Берсин.

В свое время исследователь и футуролог Джейкоб Морган назвал три фактора, влияющих на опыт сотрудника. Во-первых, это технологическая среда в компании. Во-вторых, физическое пространство, организация мест работы и отдыха. И в-третьих, культура, отношения внутри компании, способы коммуникации, стиль менеджмента, политика поощрений и наказаний. Все эти факторы важно учитывать, выстраивая человекоцентричную организацию.

Как показывают исследования, организации, которые фокусируются на опыте сотрудников в долгосрочной перспективе, получают хорошую отдачу. По данным IBM, компании, входящие в 25% лучших по опыту сотрудников, показывают в три раза большую рентабельность активов и сообщают о двукратном увеличении рентабельности продаж по сравнению с организациями, находящимися в нижнем квартиле. Согласно другим исследованиям, инвестиции в программы нефинансовой мотивации способны втрое увеличить прибыль организации, а развитая образовательная среда может повысить продуктивность компании на 30%.

Российский подход

Человекоцентричность можно измерять, и в 2022 г. Корпоративная Академия Росатома совместно с НИУ ВШЭ разработали методологию и запустили исследовательский проект «Индекс человекоцентричности компаний». Цель проекта – оценить, как российские и зарубежные организации развивают человеческий капитал, создать базу лучших практик в области человекоцентричности и стать своего рода навигатором, позволяющим компаниям укрепиться в области работы с людьми. В рамках пилотного исследования было опрошено 120 руководителей бизнеса и HR-департаментов по структурированной анкете, которая содержала 44 вопроса. Итоговый индекс человекоцентричности рассчитывали как среднее арифметическое двух субиндексов. Первый субиндекс «сотрудники» охватывает четыре фактора – наем и привлечение персонала, система мотивации и поощрения, развитие сотрудников, социальная и правовая ответственность бизнеса по отношению к персоналу. Второй субиндекс «сообщество» измеряет качество социальной политики, проводимой компанией на территории своего присутствия, а также для общества в целом. Как поясняет Терентьева, сотрудников важно воспринимать не только как членов коллектива, но и как активных граждан своего города, которым важно жить в комфортной среде, иметь доступ к качественной медицине  и образованию, видеть вокруг себя насыщенную культурную жизнь, участвовать в волонтерских проектах, меняющих жизнь к лучшему. Если компания работает по всем этим направлениям, персонал остается с ней надолго, повышается его вовлеченность и рабочая эффективность.

По результатам пилотного проекта средний индекс человекоцентричности в исследуемых компаниях составил 52 балла из 100 возможных. В «Росатоме» считают, что это не много и не мало, это хороший старт для бизнеса и важно изучать показатель в динамике. Наиболее человекоцентричными оказались компании из сферы торговли (54 балла), немного меньше баллов набрали организации в сфере IT и сервиса (52), а также промышленности (48).

Человекоцентричные компании, как правило, способствуют максимальному развитию людей. Бизнес стремительно меняется, многие навыки быстро устаревают, поэтому приобрели популярность такие термины, как reskilling (переобучение, позволяющее переходить на новые роли) и upskilling (повышение квалификации, наращивание компетенций).

Внутренний рынок талантов активно развивают и в Росатоме. Госкорпорации с учетом восполнения кадров необходимо привлечь около 300 000 человек до 2030 г., и эту задачу нужно решать в непростых условиях на рынке труда. Необходимо повышать привлекательность компании для профессионалов на открытом рынке, поэтому в Росатоме уделяют большое внимание развитию сотрудников.

Например, в «Росатоме» есть Корпоративная Академия, Техническая академия, отраслевые центры компетенций, технологические отраслевые школы, мобильная образовательная платформа РЕКОРД mobile, благодаря которой каждый сотрудник может обучаться в любое время и в любом месте. И программы для управленческого кадрового резерва – для выпускников профильных и опорных вузов, победителей отраслевых конкурсов и для разных уровней руководителей – от начинающих управленцев до высшего менеджмента. Недавно появилась новая программа «Таланты 2.0», в рамках которой участники сами выбирают для себя интересующие их треки.

В ДСК «Автобан» сотрудники, отобранные в кадровый резерв, проходят оценку способностей и потенциала, а затем вместе со своими наставниками разрабатывают индивидуальные планы профессионального роста. После двух–трех лет обучения люди могут пойти на повышение. Так, в 2022 г. 19% вакансий руководителей и инженерно-технического персонала были закрыты специалистами из кадрового резерва.

Внутренние рынки талантов российские компании пока используют меньше, чем внешние. Не очень эффективно налажена коммуникация, нет выстроенных маршрутов, а поиск другой должности внутри организации непосредственный руководитель нередко воспринимает как предательство. Но есть и удачные практики. Например, некоторые сотрудники «Нетологии», поработав долгое время в одном подразделении, хотели бы развиваться дальше, не переходя в другую компанию. Вместе с руководителем они продумывают план развития, персонал обучается на платформе по смежным направлениям и переходит в другой отдел.

Большое значение для сотрудников имеют гибкие форматы работы. Российский SuperJob весной выяснил, что по сравнению с прошлой осенью в 1,3 раза выросло количество вакансий, где предлагают гибридный режим, но стало меньше вакансий с полной «удаленкой». По данным пилотного исследования индекса человекоцентричности «Росатома», только 35% сотрудников компаний из тех, чей труд не связан с физическим присутствием на рабочем месте, имеют возможность работать гибко (дистанционная работа, неполный рабочий день и пр.).

Организации, внедряющие человекоцентричный подход, разрабатывают удобные цифровые сервисы для персонала. Например, в «Росатоме» у каждого из 150 000 сотрудников есть электронный личный кабинет, в котором они могут самостоятельно получать информацию о зарплате, оформлять отпуска и командировки, не обращаясь за помощью в кадровую службу. Уже сейчас 90% кадровой документации в госкорпорации ведется в электронном виде. С помощью сервиса «РЕКОРД» работники отрасли создают собственные карьерные пути, планы развития и достигают профессиональных целей. Внутренняя социальная сеть для командного взаимодействия «Росатом LIFE» уже объединила более 55 000 человек по всей России. Кроме того, в «Росатоме» есть чат-бот «Марк», который помогает решать возникающие проблемы.

В «Нетологии» рассказали, что еще задолго до пандемии их команды могли работать как из офиса, так и из дома по договоренности с руководителем. Сейчас сотрудники компании работают по всему миру: от Сербии до Шри-Ланки и Африки. Главное требование, чтобы с человеком было удобно связываться по корпоративным каналам. Кроме того, люди могут выбирать удобный режим рабочего дня и начинать не в 9 часов, а, скажем, в 10 или 11, и, соответственно, заканчивать позже. В «Росатоме» после пандемии большая часть сотрудников также осталась работать в гибридном и удаленном форматах. Впрочем, для некоторых специальностей, связанных с работой на производствах или атомных станциях, удаленная работа в принципе невозможна.

Специалисты «Росатома» сейчас проводят второе исследование человекоцентричности бизнеса, результаты которого будут обнародованы в конце года. Как отметила Терентьева, крупные игроки постепенно меняют свою стратегию с краткосрочной, рассчитанной только на развитие сотрудников, на долгосрочную, ориентированную на развитие территорий присутствия и общества в целом, и именно такой подход в любые времена – залог устойчивости и развития бизнеса.