Василий Номоконов: «Эффективность во многом зависит от действий людей»

Последние несколько лет российские компании перестраивали бизнес под новые реалии, и операционная эффективность и повышение производительности труда стали их приоритетами. Согласно исследованию Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, в 2023 г. у «Сибура» была наибольшая производительность труда среди компаний группы «Химия и производство минеральных удобрений». Член правления и исполнительный директор «Сибура» Василий Номоконов рассказал, как удалось повысить этот показатель, выраженный как отношение выручки к количеству сотрудников, в 40 раз, сколько миллиардов рублей компания сэкономила благодаря цифровизации и чем заместила западное оборудование и комплектующие.

– Мы отсчитываем современную историю «Сибура» с 2003 г., когда пришла новая управленческая команда и принесла свое понимание, как развивать бизнес. И с того момента операционная эффективность была в числе главных задач. Если, скажем, Apple и Samsung конкурируют по критериям функциональности и дизайна, то в нефтехимической отрасли важнее всего уровень затрат. Мы, за некоторым исключением, конкурируем в относительно стандартных продуктовых группах, поэтому нам нужно добиваться наименьшей суммарной себестоимости. Чем больше усилий компания вкладывает в операционную эффективность, тем больше она зарабатывает и тем больше денег может вложить в новые инвестпроекты. То есть для нас повышение операционной эффективности – это, по сути, завоевание права на развитие.

– В отраслях с непрерывным циклом производства есть несколько типовых показателей, таких как время полезной работы и максимальная часовая производительность. Одна из важнейших задач – выпускать максимальное количество тонн на конкретной установке, соблюдая требования безопасности. Умелыми руками на одной и той же мощности можно произвести больше продукции. Кроме того, мы оцениваем сырьевую и энергетическую эффективность – сколько тонн сырья и, соответственно, киловатт-часов и гигакалорий уходит на одну тонну готовой продукции. И последнее, но не менее важное – производительность труда: сколько людей выпускают эту тонну.

Все нефтехимические производства во многом похожи, поэтому их эффективность легко сравнивать между собой. До последних геополитических событий специализированные международные компании проводили бенчмаркинговый анализ, и «Сибур» участвовал в опросах. 20 лет назад наши производства почти повсеместно находились в четвертом, последнем квартиле по эффективности, иногда мы даже занимали последнее место. Одна из основных проблем была в старых установках с маленькой единичной мощностью. Тогда в мире нормой были установки пиролиза мощностью 1 млн т в год, а на наших активах, которые в большинстве своем были построены в 1960–1980 гг., мощности были рассчитаны на 300 000 т, а выпускали максимум 200 000 т. Мы решили эту проблему, построив новые крупные мощности. В 2019 г. уже 38% всех наших производственных установок входили в первый и второй квартиль по эффективности, а в 2024 г. – 55%. По топливной эффективности 59% наших производств также находятся в первом-втором квартиле, по энергетической эффективности – 45%.

При этом у нас нет задачи везде попасть в первый квартиль. Например, в России дешевая энергия, и часто модернизация оборудования до самых лучших мировых стандартов по энергоэффективности – это неокупаемый проект. Но мы можем уменьшить потери от безалаберности, неумелого соблюдения технологического режима, которые никак не зависят от капитальных расходов.

В общей сложности переход 55% производств в первый-второй квартиль принес нам около 90 млрд руб. EBITDA в год дополнительно.

– Во-первых, мы сносили некоторые старые установки и строили новые. «Сибур» на протяжении многих лет вкладывает примерно три четверти своей прибыли в инвестиционные проекты, это позволило построить более 50 новых мощностей мирового уровня. Часть активов продали – не было смысла вбухивать в них деньги, чтобы повышать их эффективность, и они не вписывались в нашу логику развития продуктов.

Во-вторых, мы занялись автоматизацией, внедряли автоматизированные системы управления технологическим процессом. Старые мощности работали на пневматике, и на наших предприятиях в Татарстане (в 2021 г. «Сибур» присоединил активы группы ТАИФ – «Нижнекамскнефтехим» и «Казаньоргсинтез». – «Ведомости. Идеи управления») до сих пор есть подобные установки. Они требуют много ручного труда. Автоматизация позволяет уменьшить число людей, которые работают «в поле» и в операторной, а также управлять технологическим режимом установок более точно.

Есть еще третье направление – мероприятия менеджмента. Сотрудники каждого предприятия ежегодно разрабатывают инвестиционные проекты с небольшим или средним бюджетом, направленные на повышение индексов эффективности. Например, можно использовать новый катализатор, заменить теплообменник, придумать схему для расшивки узких мест. Скажем, на установке работает 10 колонн, одна из которых при росте нагрузки «затыкается» и не дает повышать нагрузку дальше. Меняя ее начинку, мы повысим общую выработку.

В свое время мы начали разрабатывать мастер-планы предприятий на пять лет вперед. Каждое предприятие, основываясь на бенчмаркинговых показателях, составляет список мероприятий и решает, что оно будет делать, в какой квартиль по эффективности стремится. На первый и второй год планы обычно хорошо проработаны, дальше чуть хуже. Но всегда есть четкая цель – мероприятия для такой-то установки должны приносить столько-то миллиардов рублей. И мы верим, что цель достижима. Сейчас в «Сибуре» как раз составляют мастер-планы на очередные пять лет.

– Большинство нефтехимических производств спроектированы так, чтобы работать минимум год вообще без остановки. Но рано или поздно приходится останавливаться, чтобы ремонтировать ключевое оборудование, а также производить все те работы, которые обычно откладываются до планового ремонта. У каждого предприятия есть святая задача – вставать на ремонт как можно реже и стоять как можно меньше дней. Потому что мало того, что пока вы стоите, то не зарабатываете деньги, так еще и каждый раз, когда вы останавливаетесь на ремонт, приходится просто сжигать сырье, которое было внутри установок и не успело превратиться в готовую продукцию, на факеле. Ужасно жалко. Кроме того, мы тратим много энергии и сырья, чтобы запустить оборудование снова. Сейчас мы видим, что на некоторых производствах можем со временем останавливаться на ремонт раз в шесть лет. Для этого мы реализуем проекты, где меняем оборудование на более надежное и иногда резервируем его.

– Одна из ключевых неэффективностей в ремонте состоит в том, что чистое время работы людей, когда они, грубо говоря, крутят гайки, очень невелико. Измерить его непросто, хотя помогает, например, умное видеонаблюдение. В большинстве российских компаний показатель чистого времени работы ремонтников ужасающе низкий – 15–20%, от силы 25%. А хороший бенчмарк – 65–70%. В остальное время сотрудники ждут, когда отключат оборудование, дадут допуски, принесут нужный инструмент, довезут до места.

На наших заводах ситуация складывается по-разному, но на предприятиях, которые давно этой проблемой занимаются, показатель чистого времени работы составляет 50–55%. Добиться такой эффективности нам помогли в том числе цифровые решения. В частности, «Мобильный ремонтник» позволяет максимально эффективно планировать время ремонтных работ и загрузки персонала, минимизируя простои. А цифровой наряд-допуск помогает экономить время на оформлении нарядов-допусков перед началом работы.

«Нам было важно внедрить принцип «одна компания в разных географиях»

– Активным внедрением производственной системы «Сибура» (ПСС) мы занимались с 2011 по 2016 г. Деньги не были главной целью. В первую очередь нам было важно внедрить принцип «одна компания в разных географиях». Когда новая управленческая команда пришла в «Сибур» в 2003 г., все предприятия работали по собственным правилам, начиная от цвета спецовок и заканчивая оргструктурами. Нам предстояло создать организацию, работающую по единым принципам, с общими процессами, системой грейдов, оплаты труда и т. д. Например, мы учили сотрудников единообразно передавать смену. Внедрили единые управленческие практики – как руководитель должен давать обратную связь, делать линейные обходы: не просто обходить участки, а вести структурированный разговор о проблемах и задачах.

Многие инструменты ПСС были направлены на трансформацию культуры. В голодные 1990-е годы наша отрасль пережила кризис недоинвестирования, многие люди не верили, что что-то изменится, боялись действовать. Мы хотели показать сотрудникам, что можно предложить идею и тебя услышат и поддержат. Но, с другой стороны, есть и ответственность – надо не просто выдавать тонны продукции и работать так же, как вчера, но и постоянно улучшать работу того участка, которым ты занимаешься.

– Отдельно финансовый эффект мы не измеряли, потому что в рамках активной фазы ее внедрения также генерировали большое количество мероприятий менеджмента. В целом можно говорить про рост EBITDA на 10% в год, но, повторюсь, цель ПСС была вовсе не в деньгах.

– Инструменты ПСС в целом работают, хотя и не все. Появилось больше разнообразия – скажем, линейный обход на одном предприятии выполняют так, на другом иначе. При этом почти половина нынешних сотрудников пришли на работу в «Сибур» после 2016 г., т. е. лично не участвовали во внедрении ПСС. А эффективность во многом зависит от действий людей.

Мы пришли к выводу, что систему пора обновить и осовременить. Приведу пример: важное значение для эффективности установки имеет то, как оператор управляет технологическим режимом. В стандартной модели если оператор управляет безопасно и получает продукт нужного качества, то он молодец. Но если при этом на выходе получается продукт с примесями, условно, в 0,5%, а по техусловиям возможные примеси – 1%, то получается, компания потратила лишние ресурсы, а дополнительных денег не заработала: клиент не заплатит за это «излишнее» качество. Мы повесили в операторных наглядные доски, где внутри широкого диапазона разрешенного режима есть узкие диапазоны с наибольшей эффективностью. Сотрудник фломастером каждый час отмечал, где находится тот или иной параметр. Сейчас мы пошли дальше и придумали цифровой подсказчик под названием ЭКОНС. Это экран, на котором на понятных человеку интерфейсах в виде спидометров система показывает, в какой зоне находятся производственные показатели, важные для экономики предприятия, – желтой, зеленой или красной. То есть оператор в реальном времени видит, сколько денег установка зарабатывает или теряет за час работы, и при необходимости корректирует свои действия. ЭКОНС приносит 3 млрд руб. в год благодаря тому, что мы более умно управляем процессами.

– Например, сейчас мы активно внедряем так называемую пару RTO (Real Time Optimization, автопилот оператора технологической установки) и APC (Advanced Process Control, усовершенствованное управление технологическим процессом). По сути, это автопилот, как у самолета, который в реальном времени определяет оптимальный технологический режим работы оборудования для роста выходов продукции и снижения затрат сырья и дает оператору подсказки или сам ведет за него режим. Возможно, со временем нам будут не нужны процессные КПЭ и ЭКОНС, потому что мы сможем все больше производств переводить на автоматический режим.

В большинстве отраслей, где есть дорогое динамическое оборудование, используют предиктивную диагностику. В свое время мы купили лицензию у иностранного вендора, система которого анализирует очень большой набор параметров и предсказывает, когда с техникой могут возникнуть проблемы. Тут как со здоровьем человека – диагностика позволяет сразу дать лекарство либо положить в больницу и купировать болезнь на ранней стадии. Продукт внедрили уже более чем на 200 наиболее критичных агрегатах, и за три года мы сэкономили 1,5 млрд руб. на предотвращении внеплановых остановок. Планируем максимально это тиражировать. Теперь этот инструмент, по сути, полностью наш – мы заменили весь математический аппарат вендора на свой и сейчас дописываем программный код.

Хорошую отдачу дает массовое внедрение датчиков интернета вещей. Мы вместе с партнерами разработали недорогие датчики, установили их на множестве единиц оборудования. Беспроводная сеть передает оператору сигнал, если надо что-то специально посмотреть. Комбинация сэкономленных человеко-часов и предотвращенных инцидентов принесла около 1 млрд руб. за пять лет.

«Мы получили неплохой пинок и начали делать то, что сами умеем»

– Если взять данные за 18 лет, с 2004 г. до сделки с ТАИФ, то за это время выручка на одного сотрудника выросла в 40 раз. Это очень много. Период после 2021 г. сейчас не учитываю, поскольку мы еще не реализовали все запланированные проекты по повышению производительности на предприятиях в Татарстане.

Я думаю, что страна не сможет жить богато при низкой производительности труда. А в большинстве отраслей экономики России этот показатель находится на уровне 25–30% от мировых бенчмарков.

– Мы, безусловно, используем аутсорсинг. Это услуги клининга, питание для сотрудников, охрана, автомобильный и ж/д транспорт и т. д. Но я бы не драматизировал влияние аутсорсинга на показатели производительности труда. Для примера органического роста производительности приведу «Томскнефтехим» – это одно из очень немногих наших предприятий, где мы не строили новые мощности, а только проводили реконструкцию и доавтоматизацию. Тем не менее за 17 лет его выручка на человека с учетом аутсорсинга выросла в 9 раз, а если приплюсовать к штату аутсорсеров – то в 4,8 раза. Кстати, большинство бенчмаркинговых исследователей учитывают вообще всех людей, которые ходят на предприятие на работу, не важно, в чьем штате они состоят.

– Оборудование, которое раньше «Сибур» покупал в Европе и США, мы теперь заказываем в дружественных странах либо в России. Влияет ли это на эффективность? Не драматично, но иногда влияет. Например, пуск нашего Амурского газохимического комплекса сдвинулся, так как дружественные страны пока не научились делать некоторые виды оборудования таких размеров, какие нам нужны.

Западные производители больше не поставляют запчасти к своему оборудованию, поэтому мы начали огромную инвестпрограмму в Татарстане и полностью переоснащаем ремонтный механический завод «Нижнекамскнефтехима». Так мы расширим спектр собственного сервиса оборудования и наладим выпуск некоторых комплектующих и запчастей.

Еще одна тема – специальная химия. В нефтехимическом производстве, как при варке борща, нужны различные добавки. Мы используем красители, антиоксиданты, пластификаторы и т. д. Львиную долю из 800 позиций, которые надо было заместить, «Сибур» покупает в дружественных странах. Мы также развиваем свой R&D-блок (исследования и разработки. – «Ведомости. Идеи управления») и в партнерстве с российскими компаниями научились выпускать большую часть наименований, которые не нашли нигде. Более того, у нас сейчас агрессивные планы по самой сложной части химии – катализаторам. По сути, мы получили неплохой пинок и начали делать то, что, как оказалось, сами умеем.

– С ПО, пожалуй, самая простая история. В одном случае мы перешли на китайское решение, а все остальное или покупаем у российских вендоров, или разрабатываем самостоятельно либо с партнерами. Мы сейчас активно занимаемся отраслевым ПО, потому что никто лучше нас не сможет разобраться с моделированием химических процессов. «Сибур» состоит в двух индустриальных центрах компетенций – «Химия» и «Нефтегаз, нефтехимия и недропользование». Обсуждаем целесообразность создания ERP-системы для непрерывных производств и другие платформы. Так что в IT-сфере никаких драматических потерь мы не наблюдаем.