Илья Поляков: «Интеррос» не хочет, чтобы мы были банком при промышленной группе»

Это вторая с начала года попытка руководителя Росбанка Ильи Полякова дать интервью «Ведомостям». Вскоре после первой началась спецоперация России на Украине, и практически все, что было сказано до нее, оказалось неактуально. Для Росбанка в особенности: французская группа Societe Generale продала свой банковский бизнес в России группе «Интеррос» Владимира Потанина. Быстрой сделке такого масштаба, по словам Полякова, помогли два фактора: именно «Интеррос» в 90-е гг. создал Росбанк и все эти годы группа Потанина продолжала оставаться ключевым клиентом Росбанка и партнером Societe Generale, между ними сложились доверительные отношения. Предправления Росбанка рассказал, как строилось после 24 февраля взаимодействие с французским теперь уже бывшим акционером, каково видение дальнейшего развития банка у «Интерроса» и как работает банк в новой для всего сектора реальности.

– Когда кризис начался, Societe Generale продолжала быть максимально ответственным акционером. Все глобальные группы, банки, другие компании оказались под огромным репутационным давлением в странах своего присутствия. Присутствие в России начало становиться проблемой – давление было и общественное, со стороны акционеров, совета директоров, СМИ и социальных медиа. Было тяжело, но диалог с руководством Societe Generale, поддержка и ответственное отношение группы как акционера в любой ситуации, какой бы она ни была, – все сохранялось. Мы постоянно находились в контакте с высшим руководством группы, буквально каждый день. Оценке и тщательной проработке действий в условиях складывающейся ситуации группа уделяла, мне кажется, очень много внимания и времени.

– Какого-то резкого решения в один день, что группа выставляет банк на продажу, не было – наоборот, было желание ситуацию прожить, понять, как достигнуть точки, когда напряжение пойдет на спад. Но эта точка не наступала, а напряжение росло – увеличивались репутационные риски для группы, риски нарушения режима санкций. 

Мы, как и коллеги во Франции, понимали, что, если будем просто поддаваться неопределенности и плыть по течению, это может лишь усложнить ситуацию. Чем дольше будет французская группа оставаться акционером Росбанка из-за не зависящих от нас обстоятельств, тем быстрее будет падать та добавленная стоимость, которую создала Societe Generale Росбанку. Это понимание зрело постепенно. После этого мы перешли к активным действиям с точки зрения общения с регулятором, в первую очередь российским, и с покупателем – «Интерросом».

– Решение было принято в марте, после одобрения правительственной комиссии мы в апреле публично анонсировали подписание договора купли-продажи. Сделка была совершена за очень короткий период, после того как было принято решение. Но такого рода сделка с таким объемом бизнеса – а мы все-таки крупный универсальный банк – была возможна только с «Интерросом», который всегда был партнером Societe Generale и Росбанка. 

Так сложилась история, что мы, и после того как «Интеррос» перестал быть акционером Росбанка, продолжали тесно сотрудничать. Росбанк был создан группой «Интеррос», она придумала название банка. «Интеррос» все это время оставался важным клиентом Росбанка, его ключевым партнером. С группой Societe Generale «Интеррос» сотрудничал по международным проектам, у нас всегда сохранялись эксклюзивные партнерские связи.

– Именно это и помогло. Доверие, в том числе между первыми лицами, которое сложилось за эти годы, невозможно взять и быстро построить. У нас по факту было не очень много времени. В таких условиях уровень взаимоотношений сторон требует сильного взаимного доверия и уверенности в том, что вы договариваетесь на наиболее оптимальных условиях для каждого – без каких-то двусмысленностей, игр, противостояний. 

Помимо этого факта у обеих сторон было полное понимание, что в ситуации, которая складывалась с конца февраля, это решение лучшее для всех. Во-первых, для клиентов и сотрудников, во-вторых, для акционеров, регуляторов и всего общества. Продажа банка не привела к сокращению рабочих мест, приходу новой команды, росту социальной напряженности. У «Интерроса» после продажи Росбанка группе Societe Generale не было никаких новых инвестиций в банковский сектор, какой-то специальной экспертизы и команды. Для него было важно, наоборот, чтобы команда сохранилась и банк продолжил работать на базе тех практик, которые накопил в составе французской группы. У клиентов, которые не понимали, продается банк или нет, появилась определенность о будущем банка, причем с очень конкретным видением идеи и сильным акционером. 

Что важно – после смены акционера наши рейтинги со стороны российских агентств были подтверждены на самых высоких уровнях. Это говорит и о качестве самого банка, и о том, насколько серьезно рынок воспринимает нового акционера. После анонса сделки по продаже мы не увидели оттока клиентов, скорее наоборот – мы отмечали положительную динамику по клиентскому портфелю. 

Для ЦБ как регулятора тоже было важно, чтобы сделка не оказала какого-то влияния на клиентов и на качество управления банком. Нам даже не придется название банка менять. Конечно, у нас будет ребрендинг – из логотипа будет исключено упоминание Societe Generale, изменится цветовая гамма, но само имя Росбанка останется – и это самое главное.

– Все, что можно было сказать об этой сделке, в своем подробном интервью рассказал Владимир Потанин. Это на 100% соответствует действительности. Все остальное – спекуляции. Я знаю об этой ситуации не из прессы, а изнутри и могу только повторить, что «Тинькофф» – это портфельная инвестиция. И это не контрольный пакет, а «Интеррос» не собирается увеличивать эту долю. Тогда как Росбанк полностью принадлежит напрямую «Интеррос капиталу», который является холдинговой компанией группы и зарегистрирован на острове Русский во Владивостоке. С такой формой владения, не обладая контролем в «Тинькофф», слияние просто невозможно совершить.

– Детально мы это не анализировали, возможно, конечно, какие-то варианты синергии рассматривались, но, с другой стороны, это совсем два разных банка. Один универсальный, другой ориентирован конкретно на розницу. Это две разные команды, корпоративные культуры. И не факт, что объединение дало было 1+1=3, а не привело, наоборот, к худшему сценарию, особенно когда ситуация вокруг динамично меняется. Плюс, у нас объективно частных банков в стране не хватает. По некоторым подсчетам, больше 70% банковского сектора так или иначе связано с государством.

– Не соглашусь, что мы полностью этого лишились. Да, наш акционер больше не Societe Generale, но мы сохранили довольно много связей с французской группой. 

Мы все – Societe Generale, «Интеррос», Росбанк – очень быстро сошлись во мнении, что ценность, которую Societe Generale создала в Росбанке за время нахождения в составе группы, очень важно сохранить и приумножить. Новый собственник выразил заинтересованность в том, чтобы банк сохранил взвешенную риск-политику и строгие комплаенс-процедуры, прозрачную систему управления, демократичную корпоративную культуру, которая тоже является большим нашим преимуществом на рынке, – т. е. все те принципы, которых мы придерживаемся в своей работе, которые делают наш банк сильным и прозрачным. 

И это четкая задача, которая стоит передо мной и командой: сохраняя все лучшее, что было накоплено в Societe Generale, ускорить внедрение новых процессов, которые позволят нам выйти на новый уровень. 

Помимо этого стратегического видения у нас будут преимущества, которые заложены в условия сделки. Речь о привилегированном партнерстве. Это не просто слова, а отдельный юридический документ, который содержит ряд блоков. Первое – чтобы нам продолжать вести бизнес в соответствии с лучшими международными стандартами, мы продолжим иметь доступ к проектам и методологии Societe Generale по ключевым для нас направлениям: риск-политика, комплаенс, аудит, управленческие практики. Это четыре ключевых блока для нас. 

Есть блок, который касается бизнес-партнерств. В нем довольно детально прописано, какие остаются партнерства между Росбанком и Societe Generale. У нас, как вы знаете, много международных клиентов – мы были и остаемся банком выбора для международного бизнеса. Он, конечно, в России сокращается, но ушли не все, как может показаться на первый взгляд. Некоторые, кто анонсировал об уходе или заморозке деятельности, все равно нуждаются в банковском обслуживании – это, например, выплата зарплат сотрудникам, арендные платежи до момента полного сворачивания деятельности, если, конечно, этим закончится.

– Когда мы были частью глобальной группы, многие международные клиенты Societe Generale, если они приходили в Россию, обслуживались в Росбанке. Вот такого рода партнерство и сотрудничество продолжится. То есть если какой-то международный клиент обратится к Societe Generale для продолжения бизнеса в России или вдруг в какой-то момент кто-то вернется, то вот мы будем тем банком, который Societe Generale им порекомендует. По другим аспектам бизнеса есть тоже такого рода договоренности. Конечно, там прописано, что такое партнерство не должно нарушать регуляторные, законодательные нормы. Societe Generale, как и мы, будет действовать полностью в соответствии со всеми законами и своими риск-политиками. 

Также у нас прописан порядок взаимодействия, связанного с корреспондентскими счетами, что тоже очень важно, – как вы знаете, в текущей ситуации это чем-то редким становится. Корсчета Росбанка сохраняются в Societe Generale. Плюс нам дали определенный срок по технологической части, в течение которого мы сможем пользоваться некоторыми IT-системами группы, чтобы все происходило плавно и без влияния на бизнес банка и на клиентов. 

– Клиентская база наших международных корпоративных клиентов составляет порядка 1000 компаний разных географий и отраслей. В течение последних месяцев, особенно в марте, часть клиентов сообщила о временной приостановке деятельности в России. Это в первую очередь касается отдельных отраслей, таких как автомобильная промышленность, высокая мода и проч. При этом, как я уже сказал, большинство клиентов, в том числе и которые временно приостановили деятельность, по-прежнему нуждаются в банковском обслуживании: при выплате зарплаты, уплате налогов и проч. 

– Мне это, можно сказать, дало все: я в Societe Generale более 20 лет. Группа была фактически одним из моих первых работодателей после учебного обмена, когда я уехал во Францию. Проучившись там, я попал на стажировку в Societe Generale, это было в 2001 г. или в 2000 г. Я думал, что это будет короткая стажировка, а потом я вернусь обратно в Россию, но мне предложили интересную работу. Затем как-то все очень быстро и бурно развивалось, группа Societe Generale очень открыто смотрела на развивающиеся рынки. История Societe Generale давно была связана с Россией. Группа стала крупнейшим международным инвестором в российский финансовый сектор – это тоже создавало для меня, как русского, дополнительное притяжение к группе Societe Generale. С конца 2012 г., когда я вернулся в Россию, от Societe Generale я возглавил сначала корпоративный бизнес банка.

Поэтому все, чему я научился в банковском деле, было благодаря Societe Generale, благодаря тем людям, с которыми я там работал. И с точки зрения личной карьеры, и с точки зрения опыта, экспертизы, стандартов, этики.

– Как я уже говорил, новый собственник всегда был нашим ключевым партнером. Поэтому с его стороны нам был, так скажем, выдан большой кредит доверия и озвучено однозначное пожелание, которое было одним из условий сделки, что команда менеджмента в моем лице и других ключевых топ-менеджеров банка продолжит управлять Росбанком после смены собственника. 

Что касается ускорения, то нахождение в такой глобальной структуре, как Societe Generale, удлиняет некоторые процессы и местами создает бюрократию – так происходит везде. Например, какие-то кредитные решения принимались здесь, а те, что превышали определенный лимит, согласовывались в Париже. Так же по всем ключевым направлениям – комплаенс, аудит. И вот это мы сейчас оперативно перестраиваем и теперь можем выиграть в скорости принятия решений, упростить ряд процессов, но, опять же, не впадая в эйфорию полной свободы. Поэтому в этом направлении мы видим win-win – не потерять то, что было сделано хорошего, и ускориться там, где это возможно.

– У «Интерроса» много разных бизнесов, они не вмешиваются детально в каждый – ставят задачи и ждут их выполнения. Это отличает Societe Generale, которая является банковской группой и обязана даже с точки зрения требований регулирования более плотно вникать в бизнес каждой своей «дочки».

Да, это означает большее количество решений и полномочий на уровне менеджмента Росбанка по сравнению с ситуацией до смены акционера, где в повседневной деятельности мы должны были по значительному количеству операций получать одобрение не только совета директоров, но и кураторов различных направлений глобальной Societe Generale.

Здесь есть важный момент, в подтверждение слов о видении развития нового собственника, – «Интеррос» не хочет, чтобы мы были банком при одной промышленной группе. Поэтому и большинство человек в совете директоров (его 29 июня изберут в новом составе на годовом собрании акционеров. – «Ведомости») будут состоять не из представителей «Интерроса». Это очень сильное, как мне кажется, решение, потому что, когда ты контролируешь почти 100% банка, сложно удержаться и не посадить в совет директоров всех со стороны акционера.

Соответственно, будет «Интеррос», как акционер, совет директоров, и далее будут избраны, как и сегодня, комитеты на базе этого совета директоров. И будет происходить, как обычно: к совету директоров будет обращаться и докладывать менеджмент банка – на регулярной основе. 

– Окончательного решения еще нет, и такие вещи мы не планируем делать быстро – сделка закрылась 18 мая. Росбанк как имя – самая главная часть нашего бренда – сохранится. Это ключевое. Далее, у нас будет новая бренд-платформа (набор ключевых смыслов, которые формируют смысловую уникальность и идеологию бренда. – «Ведомости»). Сейчас наш слоган – «Будущее – это вы», это бренд-платформа всей группы Societe Generale, поэтому вместо нее появится что-то новое. Все элементы бренда связаны с позиционированием банка, философией, миссией – все это тоже будет создаваться заново. Мы все должны обдумать, вовлечь побольше коллег внутри банка, чтобы это не было решением какого-то одного гениального человека, и определить новую миссию. И из этого уже будет создаваться новый бренд, слоган, ключевое сообщение. 

Второй большой блок – разработка основных элементов нового корпоративного стиля. Сейчас у нас это черно-красный квадратик с белой полосой посередине, это тоже должно будет измениться. И цвета, и сам квадратик принадлежат Societe Generale. Мы будем менять корпоративные цвета, гамму, графическую систему. Все это будет разрабатываться вместе с сотрудниками банка.

Мы договорились с Societe Generale на комфортный переходный период, для того чтобы без вреда для клиента сделать ребрендинг. У нас нет задачи и обязательства за две недели снять все вывески. Но, например, новые карточки, которые уже сейчас выпускаем, идут без приписки Societe Generale Group в логотипе.

– Не надо так грустно, будет другой оптимистичный слоган. Это все еще «мы», но в какой-то новой формулировке.

– Если говорить о банках с международным акционером с точки зрения того, как нас видели клиенты, то ситуация тоже была непростая: везде сообщения о продаже, неопределенность, приостановка бизнеса. Поэтому в такой ситуации вряд ли была какая-то безопасная гавань без рисков в банковском секторе. 

К кризису мы подошли в очень хорошей форме, 2021 год по многим показателям – самый успешный год за всю историю присутствия Societe Generale в России: и по показателям прибыльности, и по показателям устойчивости и запаса капитала, ликвидности. У нас, например, по итогам 2021 г. рост чистой прибыли составил 26% по сравнению с 2020 г. И я все-таки надеюсь, что клиенты помимо всей геополитики смотрят на фундаментальные показатели: капитал, ликвидность, рейтинги.

Геополитическая напряженность сильно возросла с конца января, и уже тогда мы видели рост потока клиентов к нам по разным направлениям – малый, средний корпоративный бизнес, розничный. С января и после февраля мы не наблюдали оттока средств – наоборот, у нас количество клиентов и объем средств рос. Понятно, что в первые дни после 24 февраля люди массово снимали деньги с вкладов, использовали ячейки. Но глобально, если посмотреть на наши цифры, мы за этот период приросли и по количеству клиентов, и по объему клиентских средств как физлиц, так и юрлиц.

– Самым заметным трендом было перекладывание средств со счетов до востребования в депозиты, особенно когда ставка у нас выросла неожиданно до 20%. У нас можно было открыть вклад под 20%.

– Аттракцион щедрости, который закончился, и те банки, которые эти депозиты сделали с опцией пополнения, сейчас от этого страдают. Потому что ставка (с 10 июня ключевая ставка ЦБ составляет 9,5%, тогда как в начале марта была 20%. – «Ведомости») очень резко пошла вниз, быстрее, чем все ожидали, и рынок ждет дальнейшего снижения.

– Конечно, когда ставка настолько быстро выросла по пассивам и клиенты все имеют право снять средства и переместить туда, где ставка выше, а в кредитной части ты не можешь поменять ставку по ипотеке в договоре. У всех банков возникает этот возросший процентный риск, определенные убытки [потери чистого процентного дохода] в этом периоде. Тот факт, что ставка пошла вниз быстрее, чем планировалось, немного ситуацию улучшает. Когда мы делали в марте прогноз, мы ожидали больше потерь из-за процентного риска. 

Когда такие шоковые периоды происходят, здесь как раз и проявляется качество управления банком и его консерватизм по таким важным вещам, как управление активами и пассивами. Сам уровень потерь зависит от того, насколько банк консервативно управлял этим риском и старался сопоставлять свои активы и пассивы. Мы никогда не брали каких-то сверхрисков, не старались как можно больше заработать на ситуации, когда все «прет». 

– У меня есть цифра в абсолютном выражении, но я не могу ее озвучить.

– Первое – да, мы продолжаем. Второе – в этой цепочке перевода помимо банка-отправителя есть банк-корреспондент, а еще бывает банк-корреспондент получателя. Все эти платежи раньше проходили за один день – это было как сходить за хлебом. Сейчас это стало головной болью, и каждый платеж занимает гораздо больше времени, перед тем как дойти до конечного бенефициара. Задержки чаще всего на стороне банка-корреспондента или банка-корреспондента получателя, они могут длиться несколько дней, а могут – неделями.

Банки-корреспонденты сейчас практически в ручном режиме проверяют каждый платеж, который исходит из российского банка. Поэтому, да, мы это продолжаем, и сейчас тот факт, что вообще платежи проходят сразу успешно, уже большая редкость. Растет количество контроля со стороны банков-корреспондентов, есть и нежелание проводить платежи, связанные с российскими деньгами.

– Размещение ликвидности в долларах и евро сейчас для российских банков тоже становится большой проблемой. И в этом плане для российских клиентов держать доллары и евро будет становиться все дороже. Вы уже знаете о намерении законодательно устанавливать отрицательные ставки (пока обсуждается только для вкладов юрлиц. – «Ведомости»). Комиссии за переводы тоже будут расти в тех банках, которые вообще еще могут это делать. Это связано не с жадностью банков – выросли наши издержки на размещение ликвидности в долларах и евро, количество рисков, внимания и людей, которые должны обрабатывать эти транзакции. Поэтому, к сожалению, приходится констатировать, что, пока есть эта геополитическая напряженность, ситуация будет такой.

Конечно, мировой товарооборот пока все еще сильно зависим от доллара и евро, и невозможно нашим экспортерам и импортерам резко переключиться на расчеты в национальных валютах дружественных стран. Но процесс идет. Мы видим, как растут запросы на юань в первую очередь, турецкую лиру, в будущем мы планируем добавить для расчетов дирхамы. Мы всегда позиционировали себя банком для ВЭД – это наше большое преимущество было как части группы Societe Generale. У нас огромный накопленный опыт и сильная команда. Поэтому мы сейчас продолжаем помогать клиентам работать в тех традиционных валютах, в которых они работают, – доллар, евро, но в то же время максимально стараемся помочь им выстроить структуру диверсификации в других валютах – рубль, юань и проч. Вот в этом будущее. 

Но со стороны клиентов это тоже требует перестройки отношений со своими поставщиками, клиентами. И здесь роль банка очень важна – он должен суметь оперативно всю структуру предоставлять, объяснять клиентам, как это на практике выстраивается. В этом мы тоже видим свою такую стратегическую силу и будем это активно развивать.

– В ближайшее время на первых местах с точки зрения наших партнеров по экспорту, импорту будет уже не Европа и США, а Китай и некоторые другие страны. Плюс еще в мире тоже происходит определенная перестройка. Все больше и больше стран видят, что, к сожалению, доллар может становиться оружием против национальной экономики, поэтому все страны будут стараться диверсифицировать свои торговые потоки. Сейчас уже ясно, что это произойдет скорее в ближайшие несколько лет, чем в ближайшие десятилетия.

– Так как мы всегда придерживаемся консервативной политики, мы старались не использовать послабления ЦБ там, где нам это не было критически необходимо. 

– Нет, мы не использовали эту меру. Это связано с тем, что у нас в портфеле ценных бумаг немного, мы в этом видели всегда рыночный риск. Мы придерживаемся такой политики и стратегии: там, где возможно, продолжать управлять банком без применения послаблений, потому что мы понимаем, что в какой-то момент они закончатся.

Если говорить о мерах, которые бы, к примеру, помогли кредитованию не схлопнуться, – снижение или сохранение на текущем уровне макропруденциальных надбавок к коэффициентам риска по кредитам гражданам. 

– Мы не нуждаемся в докапитализации – банк сейчас с большим запасом выполняет все нормативы, и со своей стороны мы не видим необходимости в каком-то дополнительном капитале.

– Международные связи, торговые, рынки капитала, фондирование банков – все это нам придется перестраивать. Все будут больше ориентироваться на локальный рынок и также на работу с другими странами и экономическими зонами с точки зрения доступа к рынку международного капитала. Это Азия, в первую очередь, Ближний Восток. Вот так я это вижу. Поэтому да, как раньше – точно не будет. Вопрос, какими будем мы – замкнутой системой, где банки будут ориентироваться лишь на локальный рынок, или будет какой-то микс между этим фокусом на локальный рынок и выстраиванием международных связей со странами, которые с нами готовы работать.