Дмитрий Ананьев: «Кипр – достаточно защищенная юрисдикция, несмотря на банковский кризис 2013 года»

Активы Промсвязьбанка за 10 лет выросли в 7 раз, достигнув 1,21 трлн руб., банк вошел в число системно значимых и замыкает десятку крупнейших игроков. Но с объявлением о санации «ФК Открытие» формула «слишком большой, чтобы упасть», перестала работать – качество стало важнее погони за размерами. Ситуация на рынке стала гораздо более нервной – так образовалось «московское банковское кольцо», в которое объединили «Открытие», Промсвязьбанк, Бинбанк и Московский кредитный банк, одни из самых больших частных банков. Промсвязьбанк гигантоманией больше не страдает и наращивать активы не планирует, предпочитая сосредоточиться на работе с уже набранными рисками, рассказывает «Ведомостям» совладелец банка Дмитрий Ананьев. А пресса уделила столько внимания «московскому кольцу», что банки принялись дуть на воду, считает он.

– Новая реальность для банковского сектора началась не сейчас, а несколько лет назад, когда Центральный банк начал проводить работу по очистке банковского сектора от неэффективных и непрозрачных игроков. Регулятор прикладывает усилия, чтобы банковский сектор стал эффективным, здоровым и безопасным для клиентов. В такое время, когда ощущается внешнее давление санкций и банковская система находится в процессе реформ, управлять Центральным банком – это фантастически сложная задача, и я с большим уважением отношусь к Эльвире Набиуллиной. Сейчас появился новый инструмент. Нужно время, чтобы посмотреть, как он будет работать. У него есть и плюсы, и минусы. Из плюсов – мы увидели, что напряжение на рынке стало снижаться. Фонд консолидации призван сохранить спокойствие клиентов системообразующих банков – их средства не будут потеряны. Про минусы говорить пока рано, время покажет, но, если закрепится тенденция к сокращению частных банков и огосударствлению всего сектора, это, конечно, может вызвать снижение конкуренции, и это будет другая среда, другой ландшафт банковского сектора.

– Мы слышали заявления от представителей ЦБ, что результат санации «ФК Открытие» появится уже через 6–8 месяцев. На переход к новому ландшафту может уйти больше времени, но я полагаю, что в течение года-полутора станет понятно, насколько этот новый инструмент эффективен. Это достаточный срок, чтобы понять тренд и увидеть основные результаты.

– Для тех частных банков, которые справятся с этими вызовами, это будет Клондайк. Мы все делаем, чтобы остаться среди частных банков, которые продолжат работать и предоставлять услуги. Я всегда был и, надеюсь, останусь оптимистом. Конечно, надо понимать, что происходит в окружающей среде, в отрасли и как оставаться конкурентоспособным и востребованным. За последние три года мы провели точечные сделки: это покупка «Возрождения», санация АвтоВАЗбанка, слияние с Первобанком. В результате последней сделки у нас появился сильный акционер Леонид Михельсон и такие клиенты, как «Новатэк» и «Сибур». «Новатэк», к слову, входит в число 20 крупнейших депозиторов Промсвязьбанка.

Сегодня размер бизнеса ПСБ позволял бы нам зарабатывать порядка $1 млрд ежегодно, если бы не наличие некоторых «точек неэффективности», но и над этим мы сейчас работаем. У нас уже нет необходимости стремительно расти.

– Исключать этого нельзя. Но механизм, выбранный ЦБ, по крайней мере на момент самой острой фазы, показывает свою эффективность. Не появляется эффекта домино среди банков, нет панических настроений, защищены от потерь клиенты.

– Я такого понятия, как кольцо, не понимаю – его нет. Есть более близкие взаимоотношения между банками и менее близкие. Но с учетом того внимания, которое пресса уделяла в последнее время так называемому кольцу, было сделано практически все, чтобы банки между собой не взаимодействовали. Достоверно знаю про наш банк: мы ни с кем из этих банков, про которые вы говорите, не связаны никакими особенными отношениями. У нас есть среди акционеров пенсионный фонд группы «Бин», но его доля незначительна. Есть ряд сделок по репо – например, с МКБ. Но до 15 сентября они будут закрыты – во многом для того, чтобы прекратить разные толкования взаимосвязи между банками. Сделки с банком «Открытие» у нас все закрыты. Сейчас, в принципе, мне кажется, все крупные частные банки, в том числе мы, уже дуют на воду. Размер кредитных линий у нас друг с другом, например, до 10 млрд руб., с учетом буферов, требований по ликвидности это обычный размер взаимных линий, не представляющий особого риска. У системообразующего банка нашего размера подушка ликвидности должна быть не менее 300 млрд руб., причем всегда. И сейчас на рынке, кстати, ликвидность есть. В том числе из «Открытия» клиентские средства уходили в другие банки, на рынок.

– Конечно. Мы живем в режиме повышенной волатильности – деньги приходят и уходят. Были дни с большими оттоками, когда клиенты разово списывали несколько миллиардов рублей. Но с учетом того, что у нас подушка ликвидности всегда 300 млрд руб., это не было проблемой. А большим притокам мы только радуемся. В какой-то момент показалось, что пошла массовая паника. В середине месяца я даже не ушел в отпуск, задержался на неделю. Но по итогам августа у нас небольшой плюс. И действия регулятора дали понять, что паники не будет. Есть, конечно, доброжелатели: появилась не свойственная прошлому полугодию дискуссия «кто следующий?». Но я это воспринимаю как нормальную работу – я лично разговариваю с первыми лицами крупных клиентов, даю дополнительные разъяснения. Серьезных угроз сегодня я не вижу, и ЦБ их не видит – мы с регулятором в тесном контакте.

– Мы последние два года занимались тем, что диверсифицировали базу клиентов и работали над тем, чтобы появилось больше клиентов с депозитами от 500 млн до нескольких миллиардов рублей. Зависимость от крупнейших клиентов мы уже снизили.

– У нас исторически рабочие взаимоотношения были с Альфа-банком. (Смеется.) Хорошие взаимоотношения и со Сбербанком, и с РСХБ, и с ВТБ, и с Бинбанком, и с МКБ. Мы стараемся работать со всеми. У нас больше 900 банков иностранных, с которыми мы работаем.

– Знаете, комментировать и находить ошибки у коллег не хочется. Ошибки есть у всех. Есть ли ошибки у руководства Промсвязьбанка? Конечно, есть. Я вижу эту историю как историю очень быстрого роста, особенно в последние три года. Это банк, который фактически перерос «Альфу», банк, у которого было много хороших технологических решений. Но рост был взрывным, при том что экономика практически не росла, – и такой рост сложно переварить. Несоответствие темпов роста банковской группы и экономики, мне кажется, сыграло определяющую роль. Но вообще, каждому менеджеру и каждому собственнику правильнее смотреть внимательно и дотошно на бизнес-модель вверенного ему банка. И стараться исправлять самому недостатки, которые есть. Это большое благо, когда регулятор дает исправить ошибки самому.

– Я думаю, что наш аппетит к риску три-четыре года назад был избыточен. Мы очень динамично развивались в регионах. Пять-шесть лет назад темпы роста 50% в год нас не смущали, нам казалось, что это хорошая динамика. Смотря сейчас, как говорится, с высоты своего возраста, я бы, конечно, развивался медленнее, спокойнее, с более строгой конструкцией принятия решения. За последние три года мы многое что исправили, но еще есть над чем работать: на каком-то этапе проблемные активы легко создаются, но затем крайне тяжело провести их здоровую реструктуризацию и превратить в работающие, особенно на падающем рынке. Мы нарастили размер работающих активов, нарастили комиссионные доходы – мы один из самых транзакционных банков в стране, мы лидер в международных расчетах. Стремительно движемся в диджитал-направлении по каждому из бизнес-блоков, наша задача – стать самым клиентоориентированным банком в национальном масштабе. И сделать это таким образом, чтобы побеждать в хорошем смысле и Сбербанк, у которого безумные, для нас недоступные, объемы инвестиций в цифровые технологии. Или «Тинькофф банк» – это банк, который показывает, что можно быть эффективным монолайнером в цифре.

– Называть точную цифру не буду. Но мы довольно активно переводим проблемные активы в NPL, которые видны в отчетности. Кроме того, по ним есть залоги, обеспечение – это не потерянные деньги. Объем работающих активов – 89%. Мы продолжаем работу с проблемными активами, и это работа не на один год – такие активы требуют работы три-четыре года. Я на этой неделе был в Ставрополе, у нас там был один проблемный актив – завод минеральных вод, который простоял более 10 лет. Это актив «Возрождения». Мы нашли покупателя на этот завод, нашли профильного инвестора – местный завод, который специализируется на розливе воды и пива. Договорились о цене, и на сегодняшний день этот завод работает, хотя сделка на падающем рынке не была такой привлекательной, как бы нам хотелось. Но мы получили в итоге действующего клиента, обслуживающего кредит, и дополнительное доверие со стороны губернатора.

– Нет, стратегия не поменялась – мы должны стать еще более эффективными и конкурентоспособными, стать самым удобным и востребованным банком в международных операциях. А тактически – надо быть еще более осторожными. Три года назад мы не были такими осторожными, как сейчас, с точки зрения роста, развития бизнеса. Если посмотреть на рекомендации, которые были у председателя ЦБ Эльвиры Набиуллиной и зампреда ЦБ Ольги Поляковой, то один из вопросов, который четко обозначен собственникам: должно быть минимизировано кредитование собственников и связанных сторон.

– Да, мы сокращаем. Новые проекты вообще не рассматриваем, нового финансирования банк связанным сторонам практически не предоставляет. Норматив Н25 (норматив, ограничивающий кредитование связанных сторон, максимум – 20% капитала. – «Ведомости») у нас сейчас 12,2%. Связанные стороны обслуживают и гасят задолженность перед банком. Группа вообще старается сейчас не наращивать свои активы. Мы приняли такое решение: не наращивать бизнес, а сделать его более эффективным.

– Да, и это абсолютно осознанная позиция – не наращивать периметр. Мы не хотим наращивать внутри группы риски и гигантоманией не страдаем. Каждый новый актив – это риски. Нам надо справиться с теми рисками, которые и так уже есть в системе. Мой старший брат приближается к 55-летию, я – к 50-летию. Нас в бизнес-школе учили, что, если ты успел что-то к 55 заработать, дальше это надо постараться сохранить. Мы считаем, что надо быть осторожными, надо сохранить то, к чему прикладывал усилия и развивал последние годы. И мы не чувствуем себя бессмертными – просто ни разу. Наша задача – не наращивать риски, а справляться с вызовами, которые диктует текущий момент. Это в том числе большая ответственность перед коллективом, который работает в банке, – больше 15 000 человек. И еще около 5 млн клиентов.

– В нынешней ситуации я не отношу себя к сверхуспешным менеджерам, но хуже всего будет давать неправильные сигналы команде, клиентам. Я не ищу себе замены. В сложное, неспокойное время должна быть вертикаль управления, и я стараюсь и улучшать свои качества как менеджера, и усиливать команду. Надеюсь, что в ближайшие два-три года мы сможем добиться и того качества управления, и того результата, который позволит мне спокойно сказать: «Все, я передаю управление наемному менеджеру. Ситуация на 300% управляемая и контролируемая».

– Мы рассматриваем в том числе и такой вариант развития двух банков и даже планируем скоро вынести этот вопрос на обсуждение советов директоров обоих банков. Пока мы идем по пути интеграции, мы видим в этом экономию на издержках. Будет ли это единая лицензия, решат советы директоров и общие собрания акционеров.

– У нас есть новый акционер. Но его имя мы не раскрываем. Сделки репо с акциями двух банков проводит он.

– Нет.

– Он вышел с прибылью. В жизни так бывает – у нас были более радужные ожидания от взаимной работы, друг от друга. Получился слишком короткий период взаимодействия, я ожидал, что он будет более долгосрочным. Я могу сказать, что Виктор Александрович цивилизованно зашел в наш банк и цивилизованно вышел. Может быть, его ожидания не в полной мере оправдались. В жизни бывают разочарования. Элементы разочарования, наверное, испытываем и он, и я. Но умение правильно сойтись и правильно разойтись очень важно. Мы сейчас в ситуации, когда мы цивилизованно развели наши отношения. Бизнес-пересечений у нас сейчас нет. Мы договорились, что не комментируем вовне детали, почему это произошло.

– Если банк будет повышать эффективность и развиваться, нам придется приглашать новых акционеров. Идеологически мы готовы снизить свою долю ниже контрольной. На мой взгляд, не нужно прирастать к активу, к нему нужно относиться философски. Нам был бы интересен иностранный технологичный партнер, который помог бы нам добиться определенных успехов в цифре. Банк в прежнем понимании вскоре будет неконкурентоспособным, банк должен быть с элементами финтеха.

– Мы пригласили команду. У нас уже была генеральная лицензия кипрского регулятора, с 2002 г. у нас серьезный международный бизнес. С учетом санкций к российскому бизнесу мы находимся в привилегированном положении по отношению к другим банкам, владельцам российского капитала. Я за последнее время не слышал, чтобы в ЕС кто-то из россиян имел возможность получить банковскую лицензию. Мы этот инструментарий и возможность предоставлять сервис клиентам используем. Баланс кипрского филиала Промсвязьбанка – почти 2 млрд евро, и за год подразделение приносит около 30 млн евро комиссионного дохода. В прошлом году мы открыли новую инвестиционную компанию и получили новую лицензию, в этом квартале компания вышла на операционную прибыль.

– Посмотрите их финансовые результаты, дальше вам все станет понятно. В каждой стране регулятор ведет диалог с банками в своем формате.

– Не только. На Кипре существует английское право. И к российскому капиталу там положительное отношение. Кроме того, это достаточно защищенная юрисдикция, несмотря на банковский кризис 2013 г.

– Эта идея не реализовалась. Непосредственно к нам у местного регулятора вопросов не было, но российский капитал там в банковской системе пока не ждут. Санкционный режим, к сожалению, как мы видим, работает практически везде.

– В нынешних условиях дополнительный капитал нужен. В том числе чтобы показывать более высокий норматив [более высокие показатели нормативов достаточности капитала]. Для многих наших клиентов субординированные бонды были важным аргументом. При спросе более $1 млрд мы привлекли $500 млн и сделали это до ситуации с «Открытием». Позже это было бы физически невозможно – таких инвесторов в банковский сектор не было бы. Тем более что после этого котировки бондов и у нас, и у наших коллег колебались. Для нас это была счастливая и удачная сделка.

– Будет зависеть от результатов, которые будет показывать банк. Надеюсь, что этого не потребуется. Если потребуется – докапитализируем.

– Для нас реалистичный прогноз, что оба банка будут зарабатывать больше 40 млрд руб. чистой прибыли. Я такую бизнес-задачу ставлю.

– На следующий год. Это планка, к которой мы будем стремиться.

– Мы значительную часть резервов уже создали, сейчас практически не создаем. Новых проблемных кредитов почти нет. Аппетита к риску у нас нет. В этом году «Возрождение» покажет примерно 3 млрд руб. чистой прибыли, Промсвязьбанк – около 6 млрд руб. В последующие годы банки должны будут выйти примерно к 40 млрд руб. Мне не кажется, что это нереальная задача. Мы будем фокусироваться на росте операционных доходов. Дальше сокращать расходы почти некуда – на каждый заработанный рубль мы тратим примерно 40 коп. Направление малого и среднего бизнеса принесет в следующем году около 12 млрд руб., сопоставимые деньги мы заработаем на рознице. Я надеюсь, что похожие деньги заработает корпоративный бизнес, включая кипрский филиал. Финансовые рынки на той волатильности, которая есть сейчас, смогут заработать около 8 млрд руб. Все, что мы сможем заработать в цифровом направлении, будет вишенкой на торте.