Алексей Охлопков: «Есть привычка время от времени включать «Югорию» в план приватизации»

Изначально каско для «Югории» было убыточным, но это второй по объему страховой рынок для физлиц. Обыграть «Согаз» или «Ингосстрах» на рынке юрлиц мы не надеялись, сразу ориентировались на «физиков». Мы научились работать на этом рынке, портфель каско сейчас прибыльный, и мы всеми силами стараемся его увеличить.

Но это работает, пока есть те, кто умирает. Пока есть крупные компании, которые абсорбируют убытки, игра имеет смысл. Вот «Росгосстрах» несет фантастические убытки, он в этой погоне пострадал, за счет этого остальные выжили. «Уралсиб» с рынка ушел, если уйдет «Росгосстрах», кто-то станет следующим проигравшим. Может быть, «Открытие» накачает «Росгосстрах» деньгами... Но вряд ли новый акционер пойдет этим путем, скорее, прекратит эту деятельность либо попытается сделать из «Росгосстраха» быстрого игрока.

Алексею Охлопкову пришлось дважды диверсифицировать государственные финансовые активы, принадлежащие Ханты-Мансийскому автономному округу. Сначала – Ханты-Мансийского НПФ, в который он пришел президентом в 2010 г. и остается им до сих пор, затем – единственного на российском рынке государственного страховщика – ГСК «Югория». У ЦБ были претензии к качеству активов обеих компаний. НПФ вложил слишком много пенсионных денег в недвижимость, страховщик инвестировал значительную часть резервов в акции ипотечного агентства Югры и курорта Югры. Правительство автономного округа увлеклось идеей единой системы управления тремя своими компаниями, но, по признанию Охлопкова, ожидаемого синергетического эффекта не получилось.

В НПФ Охлопков снижает долю вложений в недвижимость, в том числе ипотечную. Например, только в течение 2015 г. – на 10 п. п. с 47%. Из «Югории» он решил сделать автостраховщика, сосредоточившись на рынках ОСАГО и каско. До прихода Охлопкова компанию безуспешно пытались отдать в частные руки, постоянно снижая цену: в 2009 г. – 7 млрд руб., в 2012 г. – 5,2 млрд. В 2015 г. компания впервые показала прибыль по МСФО, а по результатам прошлого года вошла в топ-10 крупнейших страховщиков ОСАГО по собранным премиям. Осенью прошлого года правительство ХМАО вновь включило «Югорию» в план приватизации и просит за компанию 3,9 млрд руб.

– Поскольку я не акционер, а наемный руководитель компании, судить могу лишь со стороны. Действительно, есть привычка время от времени включать «Югорию» в план приватизации. Но если серьезно, компания преодолела кризис: раньше ее акционер – Ханты-Мансийский автономный округ понимал, что проблемную компанию приватизировать невозможно, но сейчас она прибыльная, и, если акционер захочет, на нее найдется покупатель.

Также мне кажется, что стратегически государство не видит себя акционером коммерческого бизнеса, сопряженного с рисками. У государства есть план по приватизации хозяйственных обществ, у округа – тоже, он должен ежегодно в него кого-то включать. А состоится приватизация или нет – другой вопрос. «Югорию» семь или восемь лет включали в план приватизации, но она по-прежнему государственная. Я лично отношусь к этой ситуации философски.

– Покупатели бывают разные. Есть стратегические инвесторы, которым интересен авторынок. Уверен, компания, которая умеет качественно работать в автостраховании, всегда будет инвестиционно привлекательной.

Наш акционер, государство, заинтересован в приходе качественного стратегического инвестора. Когда это произойдет – через год, через два или больше – сложно ответить.

– Да. И, естественно, никто не хочет продавать дешево.

– Я абсолютно убежден, что «Югория» очень интересный актив, один из самых интересных на рынке. Но всегда оставался вопрос цены.

– Я бы постарался избежать оценок. Думаю, 3,9 млрд руб. – величина очень абстрактная. Скорее желание, а не расчетная цена.

– Не хотел бы комментировать за государственных акционеров, оценка компании – их вопрос. Даже если предположить, что приватизация состоится, обсуждать цену до заключения каких-то договоренностей неправильно.

Заделали пробоины

– В 2016 г. мы заработали около 183 млн руб. Предыдущий год тоже был прибыльным, но на результате сказалась продажа «Югории-мед» «Альфастрахованию», хотя даже за вычетом этой сделки результат по МСФО был положительным. Финансовый результат за 2016 г. оказался выше ожиданий, поскольку страховой портфель компании на начало года был перерезервирован.

О том, как мы выбирались из убытков, можно написать целую повесть. Самыми эффективными оказались банальные вещи, которые делает большинство страховых компаний, но мы начали позже: контроль бланков строгой отчетности, тарифов, дебиторской задолженности, отказ от продаж в пользу ликвидности, продажи только с прибылью. Мы в 2013–2014 гг. сократили продажи в 2 раза, снизили расценки на ремонт, доходило до остановки продаж – но мы понимали, что пока не придем к «гигиеническому минимуму» контроля за контрагентами, бланками и деньгами, все наши продажи – дырявое ведро.

Компания в кризисе похожа на корабль с большими пробоинами ниже уровня ватерлинии, задача руководства – как можно скорее эти пробоины заделать. А если при этом у тебя на палубе идет банкет и играет рояль, шансов на успех никаких. У нас же изначально была большая течь: не то что плыть не могли – рисковали утонуть. Пришлось выкинуть с палубы все лишнее: все рояли, всю роскошь, лишних людей отправить на берег, а оставшиеся занялись черновой работой.

– Роялем мы называем большую управленческую надстройку, роялями для нас были агрострахование, морское страхование, страхование ответственности арбитражных управляющих, рисковое ДМС – если ты не лидер рынка по этим направлениям, ты либо убыточный, либо низкорентабельный. Как рояли мы воспринимали регионы, которые не приносили компании прибыль: ушли из Казани, Астрахани, Ульяновска, в разы сократили продажи в Москве и Санкт-Петербурге. Вместо этого занялись тарифами, контролем бланков строгой отчетности и дебиторской задолженности, убыточностью. Тогда у «Югории» была отсталая технологическая инфраструктура, поэтому работали буквально руками. Запустили технологическую модернизацию, создали свой центр IT-разработок – сейчас один из лучших в нашей отрасли.

Из Москвы в Ханты-Мансийск

– Мы просто загребали всех разработчиков вокруг: сначала в Ханты-Мансийске, потом в округе, потом стали приглашать из Омска, Новосибирска, Тюмени, Екатеринбурга, Томска. Открыли собственные центры разработки в Новосибирске, Омске, Тюмени. У нас действует принцип миграции. Если человек пришел к нам на работу в Новосибирске и хорошо себя показал, мы забираем его в Ханты-Мансийск – либо на время, либо насовсем. Это укрепляет связи между подразделениями и дает хороший опыт конкретному человеку.

– Не для всех людей карьера и профессиональный рост главное в жизни, но мы хотим, чтобы в нашей компании таких было как можно больше. И, принимая на работу, спрашиваем, готов ли человек к переездам ради развития в нашей компании. У нас есть программа развития кадрового резерва, мы ее называем «Зигзаг карьеры»: человек должен совершить несколько горизонтальных перемещений.

– Ну почему, мы же федеральная компания, присутствуем в разных регионах. Он может переехать из одного филиала в другой, из функционального направления перейти в продажи или наоборот либо между разными функциональными направлениями. Сотрудники смотрят на компанию под разными углами, у них расширяется кругозор, между ними налаживаются связи, которые, как нитки, пронизывают компанию, делают ее монолитной.

– 1,5–2 года – хороший срок, чтобы человек освоился. Один из наших сотрудников сначала стал замдиректора филиала, затем переехал в регион, затем на два года в головную компанию, теперь мы готовим его на должность заместителя гендиректора по региону. Человек приобрел разнообразный опыт, поработал в разных подразделениях – он будет более зрелым управленцем для компании. И его пример не единственный. Мы хотим создать вертикальный лифт: любой человек в компании должен стремиться стать гендиректором – это наша идеология.

– Опытных специалистов по перестрахованию в Ханты-Мансийске, конечно, нет. Но мы привозим людей из других регионов, обучаем молодежь. Сейчас перестрахование у нас находится в Москве, а андеррайтеры поделены: часть подразделений в Ханты-Мансийске, часть – в столице. Однако штаб-квартиру в Ханты-Мансийске мы считаем конкурентным преимуществом, стараемся, чтобы как можно больше функций профессионально выполнялись в Ханты-Мансийске, переводим туда людей.

– Я же поехал (улыбается).

– Конечно, средний житель Москвы вряд ли мечтает переехать в Ханты-Мансийск. Но это действительно прекрасный город – чистый, маленький, с потрясающей инфраструктурой, природой, свежим воздухом – уникальное место для жизни с семьей. Но молодежи и тем, кто прикипел к Москве, действительно сложно туда поехать.

– Да, в Ханты-Мансийске есть Югорский государственный университет, он дает нам много качественных молодых людей. У нас есть звездочки, которые проходят через нашу систему подготовки, переездов, мы из них выращиваем руководителей. Многие, приходя из других компаний, поражаются тому, насколько у нас молодая команда – гораздо моложе, чем в среднем в страховании. Мы пригласили директора филиала, он был поражен: там был самым молодым, а у нас – самым «старым»: ему что-то 43–45 лет. Но у нас есть и другие примеры: потрясающий директор, которому 70 лет, в рядовом регионе показывает фантастические результаты, у него уникальный дар, мы его просим не уходить.

– Не скажу, он наш секретный ресурс (смеется). Поэтому возраст для нас не критичен. Но так сложилось, что к бурной профессиональной деятельности с перемещениями более склонны молодые люди.

– Многое в компании зависит от ее руководства. В Ханты-Мансийске топ-менеджеры могут работать 12–13 часов в сутки и при этом вести более-менее нормальный образ жизни, видеть детей по утрам, заниматься спортом.

– Расстояния меньше. В Москве, если ты поехал на встречу, – потеряешь минимум три часа, а в Ханты-Мансийске – 30–45 минут, все в шаговой доступности. Штаб-квартира в Ханты-Мансийске более консолидированная, люди в ней больше общаются, видятся по выходным – они друг к другу ближе, более открыты. Для штаб-квартиры это важно: люди должны приходить в нее с открытым, доверительным настроем.

– Мы многих людей за четыре года заменили, но это не было целью. Мы создали целевую модель филиала, все лишнее отсекли, нагрузка на оставшихся людей выросла. Как только мы поставили перед сотрудниками конкретные цели и потребовали результатов, некоторые из них заявили, что им это неинтересно. 70% руководства компании заменили, я задействовал все свои ресурсы: пригласил однокурсников из лондонской бизнес-школы, из финансового университета, с предыдущих работ. Часть людей взяли на рынке. Но есть и костяк – люди, которые много лет работают в компании, выросли в ней, продолжают работать и обладают большим влиянием.

Фокус на автостраховании...

– Действительно, сегодня мы автостраховая компания, 85% нашего бизнеса – это ОСАГО и каско. Но дело в том, что все предыдущие годы ОСАГО для «Югории» было прибыльным и лишь в последние несколько месяцев ситуация испортилась. Прибыльным было по многим причинам: компания научилась работать с судебными издержками, работала в рентабельных регионах с низким уровнем мошенничества. Поэтому, когда четыре года назад встал вопрос о том, как сделать компанию прибыльной, мы решили сосредоточиться на ОСАГО, и это сработало. Текущая ситуация в ОСАГО нас расстраивает, но мы хорошо работаем на рынке каско, там все стабильно.

То есть цели работать прибыльно мы достигли, следующая цель – снизить риски. Для этого в ближайшие годы мы планируем диверсифицировать портфель: снизить долю ОСАГО, увеличить долю каско, а затем – нарастить долю немоторного страхования. Это страхование имущества физлиц, страхование от несчастных случаев, страхование выезжающих за рубеж, отдельные продукты ДМС – в 2018–2019 гг. у нас будет акцент на эти виды. В итоге мы хотели бы иметь портфель примерно такой: 25% – немоторное страхование и 75% – поровну ОСАГО и каско.

...и фокусы ОСАГО

– Ситуация ухудшалась несколько лет, но мы каждый раз находили выходы. Простейшее решение, которое работало в 2013–2015 гг.: «плохое» ОСАГО в Татарстане или Краснодаре – уходим оттуда. Потом на страховом рынке появился «единый агент», этот способ работать перестал. Вообще, страховой бизнес похож на преследование ускользающей цели: только ты ее достиг – ушел из [убыточного] региона, – придумали «единый агент», и снова нужно искать выход. Затем ввели электронное ОСАГО, теперь вот урегулирование на СТО без износа – это очередное ухудшение ситуации для страховщиков, к которому надо как-то адаптироваться. Не все компании успевают преследовать ускользающую цель, некоторые сдают лицензии: просто не могут себе позволить играть в эту бесконечную игру.

– К нам сейчас по «единому агенту» приходит сумасшедшая убыточность: все страховые компании пытаются в него запихнуть плохой портфель, по отдельным игрокам приходит портфель с убыточностью 250%. Здесь один выход: как можно больше продавать в токсичных регионах самим. Если мы продаем сами – у нас убыточность 100–120%, мы можем ее абсорбировать за счет прибыли в хороших регионах. А если забирать под 250% – ты не выживешь. Нужно очень быстро подстраиваться, каждую неделю приходит новая информация: в «агента» добавили регион, правила изменили. Выживает тот, кто быстрее реагирует.

– Ключевой вопрос – что перевесит: снижение судебных расходов на автоюристов или рост расходов на ремонт без износа. Знаете, какой риск основной? Что ремонт нам придется оплачивать без износа, а автоюристы и судебные расходы не пропадут. В чем суть несправедливой сделки? Ты отдал что-то конкретное, получил что-то неконкретное, а потом это неконкретное так и не материализовалось. Мы согласились ремонтировать автомобили в возрасте до двух лет у официальных дилеров и не учитывать износ – по сути, просто взяли и отдали часть заработанной премии. А взамен получили абстрактное обещание, что мошенники и автоюристы исчезнут. Но ведь те еще быстрее, чем самая оперативная страховая компания, они моментально найдут возможности для судебных разбирательств – на этот раз по поводу качества ремонта. Скорее всего, чуда не произойдет и мы получим гораздо меньше, чем отдали.

Если бы не закон о защите прав потребителей и не позиция судов в ряде регионов, страхование не было бы столь привлекательным для мошенников.

Мы социальное государство, но текущий закон приносит потребителям больше вреда, чем пользы, поскольку поощряет мошенничество. Прежде всего убрать штрафы: добросовестному страхователю они не нужны, зато нужны мошенникам. Далее, ценообразование на ОСАГО у нас трансфертное: в Москве автогражданка прибыльная, в Ростове – глубоко убыточная. По идее, правильно было бы поднять стоимость полисов в Ростове, а в Москве – снизить. Но поскольку мы социальное государство и москвичи в среднем более обеспечены, чем ростовчане, повышение цен на ОСАГО в Ростове считается неправильным. В результате в убыточном Ростове страховщики навязывают клиентам дополнительные продукты, а в прибыльной Москве конкуренция такая бешеная, что компании агентам платят дополнительную комиссию. Деньги из системы ОСАГО уходят агентам и мошенникам, страховщики начинают лоббировать повышение тарифов. Поэтому ОСАГО такое дорогое. Если мы исключим рост комиссионных в Москве и Санкт-Петербурге, судебные расходы на автоюристов, госпошлины, пени, мы минимизируем стоимость ОСАГО.

Есть регионы, где суды занимают справедливую позицию, а есть те, в которых действует круговая порука: это бизнес, организованный мошенниками, отдельными судьями и сотрудниками Госавтоинспекции. Страховые компании там присутствовать не должны, но, поскольку ОСАГО – обязательный вид, нас там присутствовать вынуждают.

– Да, мы полностью перестроили юридическую службу. Чего таить, выявили внутреннюю коррупцию, ведь сотрудник страховщика может быть в сговоре с мошенником: например, увести базу по убыткам. Она попадает в руки мошенников, те связываются со страхователями, выкупают у них права требования и подают на компанию в суд. Сотрудник компании также может подписать несуществующее условие, принять документы задним числом, неправильно осмотреть автомобиль. Реформирование юридической службы заняло три года, мы выстроили ее работу по аналогии с военно-полевой медициной: появляются сомнения – ампутация. Такая система управления не исключает риски и судебные расходы, но позволяет их минимизировать.

– Да, там то же самое. Сама идея правильная, но приводит к тому, что агенты снова за деньги оформляют людям электронное ОСАГО. По моей оценке, таким образом оформляется более половины электронных полисов.

– Страховщики сейчас пытаются максимально упростить оформление полиса постоянным клиентам. Мы запустили мобильное приложение, чтобы облегчить повторный ввод данных – через год они должны переоформлять ОСАГО в один клик.

– Пока нет, но в будущем все может быть. Мобильное приложение в том числе снижает риск зайти на сайт-клон. Кстати, многие агенты намеренно пугают клиентов клонами, чтобы потребители сами электронное ОСАГО не оформляли, а платили за это агентам. В отдельных регионах по рынку ходят слухи о том, что самим заключать электронное ОСАГО не стоит.

Каско без телематики

– Мы сделали миллион маленьких шагов, санировали портфель, запустили новые продукты на основе франшизы, работаем с партнерами – делаем то же, что и все, ничего нового не придумывали.

– Мне кажется, значение телематики преувеличено. Это как блокчейн: поговорим о телематике еще 3–4 года, ажиотаж спадет – и успокоимся, хотя сама технология останется. Телематика охватывает всего 3–5% рынка каско, она требует немалых инвестиций, и мы будем этим заниматься, но не в ближайшее время. Пока есть решения гораздо более эффективные, которые обессмысливают трату денег на телематику. Если клиент страховой компании много лет безубыточный, ему нет смысла ее ставить – компания просто дает ему низкий тариф. Телематика останется в пределах 3–5% – для людей, которые страхуют машину впервые и хотят получить скидку.

– Вы говорите, что 40 минут оформляли ОСАГО, какая тут телематика? Есть много возможностей установить индивидуальные тарифы, чтобы добросовестные страхователи получали страховую защиту по низкой цене. Допустим, есть девушка, владелица маленького автомобиля. Она получает очень высокий тариф по каско: во-первых, потому что молода, во-вторых, потому что автомобиль маленький. Но если мы знаем, что эта девушка за год проезжает всего 2000 км – при среднем пробеге 120 000–130 000, – потому что зимой ее машина стоит в гараже родителей, мы можем назначить ей точечный тариф. И телематика для этого не нужна – достаточно знать пробег. Если в какой-то момент нам не будет хватать данных, мы воспользуемся телематикой. Весь мир занимается телематикой, и мы будем, просто не считаем это панацеей от всех бед.

Фактор банков

– Рассматриваем и считаем этот рынок очень перспективным, хотя сейчас он перекошен в сторону инвестиционного страхования жизни (ИСЖ). Думаю, через несколько лет произойдет переоценка этого рынка. Мы сейчас формируем новую команду в этом подразделении, пригласили нового руководителя, строим большие планы. Но фокусироваться хотим на накопительном страховании жизни. ИСЖ продается через банки – по сути, банки используют лицензию страховой компании, чтобы повысить свои комиссионные доходы. Поэтому на этом рынке растут страховщики ВТБ, Сбербанка, частично «Росгосстрах».

Банки просто отжимают очень большую комиссию у страховщиков, нам не остается практически ничего. Компании конкурируют за доступ к банковскому каналу, банки поднимают комиссионное вознаграждение, маржа страховщиков по страхованию жизни снижается, привлекательность продуктов для клиентов – тоже. Мы решили, что в этой игре участвовать не хотим. Через несколько лет, когда люди поймут, что результат оказался ниже ожиданий, рынок ИСЖ перестанет так быстро расти.

– В классических банковских продуктах: ипотеке, страховании от несчастных случаев, связанном с потребительским кредитованием. Банки поработали с одной компанией, использовали ее лицензию, компания поняла, что за вычетом комиссионных расходов результат нулевой либо отрицательный, – ушла, пришла другая. Таких примеров много.

– Оно выгодно конгломератам банк – страховая компания. «Сбербанк страхование жизни» продает через Сбербанк свои продукты и, очевидно, платит низкие комиссионные, а возможно – вообще никаких. Посторонняя компания выплатит Сбербанку полное комиссионное вознаграждение. По сути, это перераспределение комиссионных между банком и страховой компанией: на другом страховщике больше заработал бы Сбербанк, а так зарабатывает «Сбербанк страхование жизни». Таких примеров, чтобы по страхованию жизни выстрелила небанковская страховая компания, нет.

– Да, 20-летний продукт сложно продать в банковском киоске. Трехлетний полис ИСЖ продать легко: «Купите на три года ИСЖ, а если цена на индекс Dow Jones, нефть или золото вырастет, получите в 2 раза больше». А откладывать в год по 100 000 руб. в течение 20 лет тяжело. Но развитие накопительного страхования осложняет высокая инфляция: привлекательность долгосрочных сбережений снижается.

– Можем с вами подискутировать. Какой будет инфляция в ближайшие 10–15 лет? Думаю, она еще будет скакать. Я уже давно на финансовом рынке, были периоды, когда мы были уверены в снижении инфляции, но затем все равно наступала турбулентность. Наша экономика связана с экспортом сырья, раз в 5–7 лет все равно будет происходить девальвация и рост инфляции до 10–12%. Это означает, что все равно будут инфляционные шоки, а когда у тебя раз в пять лет происходит инфляционный шок, инвестировать в 20-летние продукты сложно.

– Нужно больше отдавать клиенту в виде инвестиционного дохода. Это значит снижать расходы на комиссионные – продавать полисы через собственные офисы и агентскую сеть, через интернет, – а также снижать расходы на продвижение.

– Высокий уровень неопределенности – единственная причина.

– Все люди разные. Некоторые все равно склонны к долгосрочным инвестициям. Есть те, кто готов ежегодно откладывать на будущее 10 000 руб. За 20 лет они соберут миллион, и это будет для них хорошими деньгами, учитывая, что страховая компания ежегодно покрывает их риски. Уверен, такие люди есть – их надо выявлять. Часть профессиональных инвесторов также склонны к таким инвестициям.

– Думаю, их не очень много, около 5–10% взрослого населения России. Рынок пока маленький, действует эффект низкой базы, поэтому потенциал у него есть.

Тупиковое ОМС

– Мы не видели для себя возможности увеличить долю на рынке ОМС, это очень дорого и во многом бессмысленно. Кто бы ни пытался сделать это естественным образом, ни у кого не получается – только через поглощения. Наш акционер – государство, в этом есть плюсы и минусы, один из минусов – стратегия слияний и поглощений для нас невозможна: государство никогда не согласует инвестиции в приобретение каких-то компаний. И мы оказались в стратегическом тупике: доля есть, бизнес рентабельный, расти дальше не можем.

Смысла специализироваться на рынке ОМС мы не видели, синергетического эффекта между ОМС и общим страхованием никто на рынке создать пока не смог. В реформе ОМС мы не участвуем – для этого нужно занимать большую долю рынка. А рынок между тем меняется, несет определенные риски – например, отмены системы ОМС, и мы посчитали, что нет смысла их нести. Если дальнейшее развитие бизнеса невозможно – почему бы не выйти из него по хорошей цене?

– Не назову сумму, но считаю эту сделку лучшей [с точки зрения цены] на рынке ОМС за последние несколько лет.

Доверие и государственный статус

– Потому что мы с вами сидим в кабинете в Москве. За Уралом в большинстве регионов «Югорию» знают не хуже «Росгосстраха», а в наших традиционных регионах доля «Югории» даже выше доли «Росгосстраха». Приходят в «Югорию» по разным причинам. О нас говорят, что мы человечные, добрые, честно и быстро платим. В клиентских интернет-рейтингах мы, как правило, входим в топ-3, в крайнем случае – в топ-5. Многие страхователи остаются у нас годами. К тому же мы единственный государственный страховщик на рынке.

– Конечно. В нашей стране государственный статус имеет огромное значение, в последнее время оно только усилилось. Многие граждане заняты в госсекторе. Государственный статус – это доверие, гарантия защиты. Для нас это серьезное конкурентное преимущество.

– Некоторые страховые компании мытарят страхователя, задерживают выплаты. Мы так не делаем, стараемся заплатить честно. У нас идеология пожарной команды, которая должна оправдывать выделенные на нее бюджетом города средства. Возможно, вы видели: в Европе, когда пожарная машина едет по городу, пожарные улыбаются – для них это момент профессиональной самореализации. Для нас страховой случай добросовестного страхователя – это именно такой момент. Мы даже название его поменяли: не «урегулирование убытка», а «сервис сопровождения клиента». Мы хотим работать профессионально, красиво, чтобы клиент был нам благодарен.

– На сегодняшний день отношения у нас рыночные: участвуем в конкурсах на страхование окружного и муниципального имущества. Округ уже сделал все, что должен был сделать, он помогал компании во время экономического кризиса.

– Вообще-то я считаю, что бренд «Югория» – один из лучших на рынке. Если названия компаний поставить в ряд и посмотреть на слово, на ассоциации, которые оно вызывает, я вас уверяю, что «Югория» будет одной из лучших. Это женское имя, северное, сибирское, доброе, открытое – с точки зрения бренда у нас огромный потенциал. Мы пока не занимались его продвижением, но время придет. Люди за Уралом понимают, что Югра – нефтяной центр страны, половина экспорта, значительная часть федерального бюджета, многие люди приезжают в наш регион на работу, и у них «Югория» вызывает доверие, они хотят ассоциироваться с этим брендом. Да, в европейской части мы представлены меньше, но есть регионы, где у нас 10% рынка, и слово «Югория» очень много значит. Мы не опасаемся каких-то других брендов.

ЦБ снял претензии

– У нас очень простая структура активов: либо депозиты в Сбербанке, ВТБ, Газпромбанке, либо государственные ценные бумаги. Часть портфеля мы вложили в еврооблигации России, Сбербанка, ВТБ – хеджируем таким образом риск девальвации рубля и роста стоимости запчастей. Курс доллара снижается, и постоянная валютная позиция обходится дорого, но она дает нам устойчивость.

– Мы прошли большой путь трансформации, сейчас никаких претензий нет. Да, у нас на балансе были акции ипотечного агентства Югры и курорта Югры, которые наш акционер внес в уставный капитал в 2013 г., когда компания признала свои убытки, отразила их в отчетности и у нее возникла проблема покрытия маржи платежеспособности. В 2016 г. компания должна была выполнить требование ЦБ по покрытию страховых резервов – было решено, что округ заберет эти акции и взамен внесет денежные средства. Деньги мы получили, сейчас выделяем акции из компании, они вернутся в округ.

– Несомненно. Более того, при общении с ЦБ некоторые сотрудники были те же самые – по крайней мере, региональная служба. Акционер тот же. Поэтому многие решения принимались быстрее. Думаю, решение правительства округа назначить меня директором «Югории» обусловлено достаточно успешной реструктуризацией пенсионного фонда. Это и мне помогло: у меня уже был опыт, доверие акционера, хорошие отношения с регулятором, что позволило в доверительной атмосфере привести компанию к устойчивому положению.

– В 2000-е гг. фонд очень много вложил в строительные проекты на территории Югры, программа была на 1 млн кв. м, сейчас мы эти дома постепенно достраиваем, возвращаем наши инвестиции. Их доля составляет около 40% от пенсионных резервов, раньше была больше 50%. В ближайшие 2–3 года мы снизим ее до 20%.

– Повысит доверие к НПФ, пенсионной индустрии в целом. ЦБ публикует информацию о доходности фондов, но любой финансист знает, что эффективность работы на финансовом рынке определяется не только доходностью, но и уровнем инвестиционного риска. Без структуры инвестиционного портфеля невозможно понять, хорошо фонд работает или плохо. Можно инвестировать в кэптивные высокорисковые облигации с доходом 10%, а можно – в государственные ценные бумаги с тем же доходом. Если судить лишь по доходности, НПФ одинаковы, если же посмотреть, в какие компании вложены деньги, – все станет понятно. Любой рациональный человек выберет НПФ с менее рисковыми эмитентами при той же доходности. Мы уже начали раскрывать структуру своих вложений на ежемесячной основе, несколько НПФ нас поддержали. Тот, кому нечего скрывать, присоединится, а тот, кто занимается схемами, конечно, не будет этого делать.

– Да, через фондовый рынок, через банковскую систему. Но, мне кажется, лучше этим не заниматься. Страховщик не должен вкладывать в рисковые активы. Когда человек покупает ценные бумаги, он оценивает инвестиционный риск, когда открывает депозит – кредитоспособность банка. Но когда он покупает страховку, он, как правило, не думает о том, что компания несет инвестиционные риски. Конечно, можно пытаться получить большую доходность. Но я считаю, что страховая компания не должна ассоциироваться с инвестиционными рисками: надежность – это преимущество, которое тяжело заработать и легко потерять.

– У нас была идея сделать зонтичный бренд и вместе продвигать, но пока синергетический эффект не очень большой. Мы ожидали, что он будет выше. Сейчас попробуем продвигать через единый канал накопительное страхование жизни и пенсионные продукты, они очень близки. Человек будет приходить в пенсионный фонд – и ему будут предлагать страховку.

– Риск роста стоимости запчастей мы хеджируем за счет валютной позиции. Против мошенников и судебных расходов захеджироваться невозможно – можно лишь регулярно с ними бороться. От неблагоприятных изменений в законодательстве на рынке ОСАГО – тоже, поэтому стараемся быстро на них реагировать. Но в целом, если страховая деятельность будет прибыльной, никаких угроз для финансовой устойчивости компании мы не видим. Все, что выше лимита собственного удержания, мы перестраховываем у первоклассных страховщиков.

«Очень люблю эту компанию»

– Конечно, я бы мечтал уйти на пенсию из «Югории». Я очень люблю эту компанию, руковожу ею четыре с половиной года, пригласил сюда замечательных людей, которых ценю и давно знаю, у нас очень сильная команда. Но я понимаю судьбу профессионального управленца, он как тренер по футболу: команда забивает голы – он молодец, команда перестала забивать голы – он уходит в другую команду. Я пока не рассчитываю, что приватизация состоится в ближайшее время, но, если все же состоится, очень хотел бы остаться в «Югории». Но это будет зависеть от того, кто станет новым инвестором.

Полная версия статьи. Сокращенный газетный вариант можно посмотреть в архиве «Ведомостей» (смарт-версия)