Как вырастить достойного преемника

В большинстве компаний вопрос выращивания преемника для должности генерального директора не является приоритетом. А среди тех компаний, которые все-таки занимаются подготовкой преемников, только треть довольна результатами. В чем же дело?

Первая проблема: в большинстве компаний подготовку преемников воспринимают как экстренное мероприятие при неожиданном уходе текущего директора со своего поста. Поэтому у кандидатов с высоким потенциалом мало времени или мотивации, талантливые, но не подготовленные как следует кандидаты могут выбыть из конкурса, дав дорогу совершенно неожиданным и не самым адекватным кандидатурам.

Для воспитания успешного преемника нужно тщательное планирование преемственности высших руководителей, это многоуровневый процесс, привязанный к системе развития лидеров. Только тогда у компании появляется полноценный выбор. Например, председатель совета директоров крупной азиатской компании готовил трех кандидатов на пост CEO, назначая их операционными директорами и в течение двух лет перемещая между департаментами продаж, производственными управлениями и отделом исследований и разработок. Один из трех отказался от повышения, и за высшую должность конкурировали два кандидата.

Ротация – отличный способ испытать соискателя в критических ситуациях, однако одной ротации недостаточно. Подготовка кандидата на роль CEO должна представлять собой сочетание трудных практических заданий и изучение теории с элементами наставничества. У каждой кандидатуры должен быть свой план развития и свой куратор из кадровой службы, сверяющий план с реальностью.

Вторая проблема: в компаниях часто забывают, что критерии отбора кандидатов должны соответствовать корпоративной стратегии. Вместо того чтобы ответить на вопрос, какими именно характеристиками должен обладать будущий руководитель компании с учетом ее приоритетов, многие пытаются составить набор из качеств идеального директора, которого просто не существует в природе. Объективные критерии выбора должны ориентироваться на конкретные рынок и конкурентную среду, с которыми новичку придется иметь дело после назначения. Так, в строительной компании из Латинской Америки процесс отбора преемника начали со стратегической оценки каждого бизнеса в портфеле активов. И только после этого составили портрет нового генерального директора.

Есть три группы критериев, с помощью которых компания может трезво оценить кандидатов:

ноу-хау (например, технические знания и отраслевой опыт);

лидерские навыки (например, способность реализовывать стратегию, руководить преобразованиями или вдохновлять коллектив на подвиги);

личные качества (например, черты характера и ценности).

Эти критерии должны быть переведены в стратегические, отраслевые и организационные требования компании на временном горизонте 5–8 лет.

Подготовке хорошего преемника мешает и субъективное отношение того, кто ищет себе замену. У готовящихся к передаче дел генеральных директоров есть три вида личных предубеждений, с которыми они подходят к выбору преемника.

n Генеральные директора, стремящиеся оставить в компании побольше своего наследия, ищут среди кандидатов такого, кто больше всего похож на них.

Руководители, склонные к саботажу подготовки преемников, продвигают того кандидата, который по большому счету не готов занять столь высокую должность. Тем самым они пытаются продлить свой собственный срок у руля.

Объективности мешает инстинкт толпы. Он срабатывает, когда члены комитета, ответственного за планирование преемственности, осознанно или неосознанно подстраивают свои взгляды под мнение действующего генерального директора или председателя совета директоров.

Так или иначе инициативу по развитию будущего лидера должен взять на себя действующий генеральный директор. Его зона ответственности – воспитание преемника (а лучше группы преемников) с учетом корпоративной стратегии и целей компании на среднесрочный период. В свою очередь, выбор нового CEO должен оставаться в ведении совета директоров. Гарантом успешности перехода правильных лидеров в новое качество является в этой конструкции специальная рабочая группа, в которую входят генеральный директор, руководитель службы персонала и отдельные члены совета директоров. Задача группы – провести приоритетных кандидатов по лабиринту из постоянно меняющихся критериев отбора, систем оценки и переоценки качеств, не подгоняя их под имеющихся кандидатов, а объективно, анонимно и независимо оценивая их плюсы и минусы.