Что мешает сотрудникам российских компаний получать повышение

Портал поиска работы «Работа.ру» недавно решил опросить россиян, что мешает им продвигаться по карьерной лестнице. В опросе приняли участие 5000 пользователей из всех регионов страны. Выяснилось, что лишь чуть более трети респондентов (36%) никогда не испытывали проблем с продвижением по службе, а около 64% россиян сталкивались с проблемами карьерного роста. При этом самое большое число опрошенных (35%) обвиняют в своих неудачах вредное начальство. Остальным мешают недостаточный опыт работы (32%), желание проводить время с семьей (31%) и необходимость совмещать несколько должностей (23%). Каждый пятый респондент не уверен в своей компетенции или постоянно работает сверхурочно. Чуть меньшее число респондентов не выдерживают конкуренции с коллегами, боятся ответственности или сваливают свои карьерные провалы на «некомпетентных подчиненных».

«Ведомости» выясняли, правда ли вредный начальник может похоронить карьерные амбиции подчиненных и как с ним договориться.

Внутренний рост

Карьерный рост – дорога с двухсторонним движением: сотрудник сам должен заходить к начальникам и в кадровые службы и спрашивать о появившихся возможностях – иначе ему придется очень долго ждать предложений, говорит основатель и гендиректор проектной платформы Exec4.0 Наталия Ютанова. По ее словам, в крупных компаниях сотрудник может рассчитывать на повышение в должности каждые два-три года. Если нет возможности продвинуться по вертикали, HR-специалисты предлагают возможности горизонтальных передвижений. Сотрудник осваивает новые направления и постепенно накапливает опыт и навыки, чтобы руководить большим числом людей или даже вырасти до руководителя филиала или региона.

Любой компании удобнее продвигать внутренние кадры, это гораздо дешевле, чем приглашать кандидатов со стороны, уверяет Ютанова. По ее словам, труд сотрудника, работающего в компании 10–20 лет, часто оплачивается ниже рынка: его зарплата повышается не более чем на 10% в год. При переходе же в новую компанию такой сотрудник может попросить премию за переход в 20–30% прибавки к прошлой зарплате. Кроме того, работодателю придется заплатить гонорар кадровому агентству, он составит около 30% годовой зарплаты нового специалиста, рассказывает Ютанова.

Пенять на скверный характер начальника эксперт не рекомендует. Помимо личного отношения и нежелания продвигать сотрудника в компаниях существуют методы объективной оценки. Раз в квартал или год компании оценивают эффективность и лояльность своих сотрудников. Продвигают тех, кто прикладывает дополнительные усилия: например, занимается собственным образованием, налаживает отношения с коллегами, уходит с работы не строго в конце рабочего дня, а когда выполнил все намеченные задачи, уверена Ютанова.

Мечты молодых

Особенно часто мечтают о слишком быстром повышении молодые сотрудники. По данным исследования кадрового агентства Unity, 38% молодых людей рассчитывают на повышение в течение полугода после трудоустройства. Причем основным аргументом оказывается срок работы и выполнение предписанных должностных обязанностей, а не конкретные достижения, говорит Алексей Новиков, управляющий партнер Unity. По его наблюдениям, начинающие специалисты часто сравнивают себя со стремительно взлетевшими в интернет-пространстве молодежными кумирами и тяготятся рутинными, невдохновляющими задачами на стартовых позициях. Решить проблемы может четко выстроенная система карьерного роста, где переход на следующую позицию невозможен без выполнения плана по целевым показателям, аттестации или защиты проекта в корпоративном университете.

Работодатель, считает Новиков, может также повременить с повышением, если компания по объективным финансовым причинам не готова поднять зарплату специалисту, а сотрудник не согласен на новую должность с прежним окладом. Кроме того, компания может задержать сотрудника на прежней позиции, если не получается оперативно найти ему достойную замену.

Незаслуженный простой

В некоторых случаях хороший специалист остается без повышения, потому что начальство не видит в нем потенциала руководителя, полагает Новиков. Чтобы продвигаться по карьерной лестнице, такому сотруднику важно развивать управленческие навыки, демонстрировать активную позицию и готовность отвечать за результат команды. Доказать свою готовность к продвижению можно также во время активной работы со стажерами, замечает эксперт.

Начальство незаслуженно не продвигает сотрудников по двум причинам, полагает Алена Владимирская, руководитель карьерной практики Алены Владимирской. Первая причина в том, что руководству могут быть невыгодны изменения. Например, высококлассный специалист закрывает важный участок работы и начальство не продвигает его, не желая беспокоиться об этом участке работы, пусть лучше все остается по-прежнему. Вторая причина: в компании нет подходящего места и его нужно подождать полгода или год. Примерно каждый десятый клиент Владимирской, рассказывая о своих карьерных неудачах, ссылается на эти причины. Однако, по мнению эксперта, часто работники просто не прикладывают должных усилий и не задумываются о передвижениях по карьерной лестнице, пока рядом с ними не повышают человека, который пришел вместе с ними или даже позже. В этот момент они начинают винить начальство или ссылаются на интриги коллег.

Конкуренция, злость и доверие

Чаще всего от вредного начальства страдают руководители среднего звена, которым вышестоящий начальник не дает проявлять себя, говорит психолог Мария Макарушкина, партнер компании «Экопси консалтинг». В основе конфликта – конкуренция. Например, начальник департамента имеет все перспективы роста, но следующий шаг – место его руководителя. Руководитель же не намерен пускать конкурента на свое место и ищет любые способы справиться с ярким соперником. Недавно клиент Макарушкиной покинул добывающую компанию, так как ему не давали возможности показать, на что он способен. Руководитель не брал его на встречи с вышестоящим начальством и не давал презентовать собственные проекты. В результате клиент перешел в другую компанию с руководителем, в меньшей степени склонным к соперничеству. По мнению Макарушкиной, подчиненный должен объяснять начальнику, что они не конкуренты, а единомышленники.

Руководитель может давить на подчиненного не только из чувства конкуренции. Как любые другие люди, руководители могут просто злиться или грустить, замечает Елена Хлевная, основатель EiLab, компании – разработчика цифровой платформы «Работающий эмоциональный интеллект». Нередко бывает так, что руководитель давит на сотрудника, чтобы разозлить его и заставить работать быстрее, но слишком увлекается и добивается лишь падения эффективности. Сотрудники тогда начинают выражать недовольство и жаловаться на вредных начальников.

Чтобы продвигаться по службе, сотрудники должны четко понимать, какие задачи сейчас решают управленцы, считает Хлевная. А для этого, полагает она, руководители должны открыто говорить с сотрудниками. Чем больше информирован сотрудник, тем доверительнее атмосфера внутри компании, и часто после открытого разговора сотрудник сам начинает взращивать нужные компетенции, чтобы в следующий раз компания могла повысить его и доверить ему важный участок работы. По мнению Хлевной, лучший руководитель тот, кто прошел все ступени внутри организации.

Проблемы малых

Сдерживание сотрудника чаще встречается в маленьких компаниях, уверена Ютанова. На маленьком предприятии с 5–10 сотрудниками вырасти сложно, часто это не в силах конкретного работника, говорит Сергей Маликов, руководитель ГК «Лидер М», эксперт МГО «Опора России». Даже если сотрудник набрался опыта, освоил все необходимые навыки и считается прекрасным специалистом, подняться выше администратора он не сможет, потому что выше только директор – часто это и есть собственник компании. Кроме того, замечает Маликов, многие предприниматели просто не могут отдать свой бизнес в чужие руки и передать его долю амбициозным сотрудникам. Если же компания заинтересована в сотруднике и хочет его повысить, Маликов советует выделить работнику новое направление. В своей компании он предлагает таким сотрудникам запустить новый филиал. Зарплата сотрудника при этом сокращается на 50%, но он получает процент с дохода нового подразделения. Маликов припоминает только одного сотрудника, который согласился на такие условия. Ведь в небольшой компании с численностью сотрудников от 10 до 100 человек нет корпоративных университетов и бюджетов на развитие персонала, работник должен сам заняться своим обучением, перерасти компанию и пойти дальше, считает Ютанова.