Шесть вредных привычек, мешающих делать карьеру

Все знают, что для продвижения по службе нужно использовать свои сильные стороны. Верно и обратное: когда в карьере происходит спад, это обычно случается из-за того, что вы что-то делаете не слишком хорошо. Психологи Эрик Нельсон и Роберт Хоган отмечают, что причина спадов кроется в дисфункциональных привычках: они мешают руководителю создавать продуктивные команды и поддерживать их работу. 

Такие дисфункциональные привычки межличностного общения и саморегуляции пускают работу под откос, и они есть у всех. Основная причина неудач – наши особенности поведения и привычки, которые, возможно, на каком-то этапе жизни приносили нам пользу, но теперь мешают добиться успеха. Возможно, в детстве было разумнее всего избегать конфликтов дома (а теперь это детское обыкновение мешает карьере); может быть, в подростковом возрасте вас спасало взваливание вины на других (но не теперь), а в юности перфекционизм помог добиться, казалось бы, невозможного. Деструктивные привычки не сразу сбивают нас с пути, но если не обращать на них внимания, то через некоторое время вы не сможете эффективно справляться со своими задачами.

За деструктивные привычки отвечает эмоциональный центр мозга, лимбическая система, которая при каждой угрозе вызывает у нас реакцию «бей» или «беги». Бороться с ними сложно. Несмотря на это, руководители с высоким эмоциональным интеллектом знают, что именно может спровоцировать у них такое состояние, и учатся контролировать свою реакцию. А руководители-стратеги к тому же так организуют свое окружение и команду сотрудников, чтобы поддерживать себя и всех остальных в рабочем состоянии.

Я выделяю шесть типичных привычек-деструкторов и способы борьбы с ними.

Избегание конфликтов

Речь не только о стремлении уклониться от тяжелых разговоров, хотя привычка состоит отчасти и в этом. Суть избегания конфликтов в том, что человек стремится сбежать из ситуации либо начинает запугивать собеседника, чтобы скрыть неуверенность в себе и не выставлять на общее обозрение свои страхи, комплексы и ошибки. Реальный пример: в одной из ключевых команд крупной компании напряжение в коллективе достигло крайней точки. Подчиненные не могли найти подход к начальнице – назовем ее Шелли. Вышестоящий руководитель знал, что происходит что-то не то, но не хотел разговаривать с Шелли напрямую и вмешиваться в ситуацию. Вместо этого он выслушивал жалобы ее подчиненных и поддерживал их на словах, но активных действий не предпринимал. В конце концов самый эффективный сотрудник в команде, минуя и Шелли, и ее начальника, обратился к вице-президенту компании и пригрозил, что уйдет с работы, если фирма ничего не предпримет.

Как только вы определите для себя, что избегание конфликтов – это не что иное, как страх и деструктивная привычка, с ним будет легче справиться. Обратитесь к специалисту за советом, как быть с такой проблемой. Если волнуетесь, полезно будет набросать план действий на бумаге. С такими случаями лучше разбираться в разговоре с глазу на глаз. Скажем, начальник мог бы сесть и поговорить с Шелли, обсудить проблему и предложить ей помощь в виде дополнительного обучения – при таком подходе решение заключается в развитии навыков сотрудника. Либо они могли бы вместе подумать, в каких подразделениях компании могут особенно пригодиться навыки Шелли, и рассмотреть вариант, при котором она сменит свою руководящую роль на другую.

Импульсивность

Эта деструктивная привычка проявляется в виде непредсказуемых эмоциональных реакций вроде гнева и разочарования, а также в желании кинуться на реализацию свежей привлекательной идеи, не подвергнув ее перед этим никакой проверке. Страдают, как правило, ваши отношения с людьми, и вы можете лишиться поддержки сотрудников.

Вернемся к Шелли. Ей было свойственно рубить сплеча, а это ранило чувства ее непосредственных подчиненных и подрывало отношения в команде. Если и у вас есть привычка к импульсивным решениям, то попробуйте выделить время и поразмышлять о своем опыте, достижениях и провалах. Подумайте, что вы упустили в прошлом, принимая решения в спешке. А когда вы планируете будущие проекты, задайте себе несколько вопросов.

■ Что, вероятнее всего, пойдет не так при работе над задачей?

■ Что я упускаю?

■ Как к этому отнесутся другие люди в компании и за ее пределами?

■ Какие впечатления от работы мне хотелось бы оставить у тех, кто читает мои письма или выполняет мои указания?

Перекладывание вины на других

Эта деструктивная привычка чаще всего встречается в корпоративной среде. Судя по психометрическим данным, собранным нашей компанией Aperio, это самая распространенная помеха для решения задач и ограничение для инноваций. Тот, у кого всегда найдется виноватый, преувеличивает негативную сторону дела, ведет себя как жертва и сваливает все на коллег, другие отделы или начальство. 

Один из руководителей компании (назовем его Питер) сначала утверждал, что понятия не имеет о проблемах в своем подразделении, и в то же время уверял, что проблемы возникли вовсе не по его вине! Когда же мы обнаружили в электронной почте письма, из которых стало очевидно, что Питер был в курсе, он сменил отговорку: «Видите ли, я очень занят».

Чтобы избавиться от привычки сваливать все на других, вам придется проанализировать допущения, на которых она основана:

■ вы или ваша команда «сделали все возможное» и поэтому не несете ответственности за результат;

■ вы или ваша команда не влияете на ситуацию, а раз не можете ее контролировать, то и обвинять вас не в чем;

■ другие участники процесса недостаточно хороши, грубо себя ведут или еще почему-нибудь заслуживают осуждения.

После этого переходите к поискам решения. Учитесь на своих ошибках, признавайте существующие ограничения и спрашивайте себя, чего вы можете добиться при том уровне влияния и контроля, которого достигли сейчас.

Настоятельное желание все контролировать

Даже если вам кажется, что вы спасаете работу всего подразделения от провала, все остальные воспринимают вас как сурового руководителя, зацикленного на мелочах, и теряют всякое желание работать с вами. Именно это случилось с одним из моих знакомых, директором по исследованиям: он и его команда трудились над важным проектом, ставки были высоки. Как только включилась его разрушительная привычка все контролировать и он стал брать на себя обязанности подчиненных, те почувствовали себя ненужными и утратили энтузиазм. В итоге проект не дал желаемого результата. В особо запущенных случаях сотрудники, чей руководитель склонен к излишнему контролю, вообще перестают проявлять инициативу и выступать с предложениями, не решаются давать ценную обратную связь, останавливаются в развитии своих умений, а часто и вовсе увольняются.

Если вы склонны к микроменеджменту, попробуйте преодолеть предрасположенность к постоянному контролю. Вместо того чтобы проверять всех и вся, периодически устраивайте планерки, чтобы быть в курсе, как продвигается проект, обсуждать цели и показатели, давать подчиненным рекомендации, при этом не забывая их поддерживать и воодушевлять. Чтобы снизить уровень контроля, потребуется больше переговоров, согласований и поддержки со стороны сотрудников, но результатом будет общий успех команды.

Перфекционизм

Все должны стремиться выполнять работу как можно лучше, однако те, кто вечно нацелен на совершенство, часто не соблюдают сроков и упускают ценные возможности. Мне встречались руководители, которые настолько погрязли в этой деструктивной привычке, что так и не сдали некоторые уже готовые проекты: им всякий раз казалось, что работа сделана недостаточно хорошо.

Одно из возможных решений – уточнять критерии у других. Узнайте у них, какой именно требуется результат, на какие затраты и сроки нужно рассчитывать, вместо того чтобы устанавливать себе недостижимую планку, которую диктует ваш перфекционизм. Возможно, вы установите контрольные точки и будете представлять начальнику работу, законченную на 50 или 80%, чтобы он мог сказать вам, устраивает его сделанное или нет. Если вам кажется, что это слишком, попробуйте начать с небольших экспериментов по снижению собственных стандартов. Что произойдет? Оправдаются ли ваши худшие опасения? Заодно спросите себя, как перфекционизм сказывается на ваших отношениях с окружающими: возможно, вы и для них устанавливаете недостижимую планку? Требование сделать все идеально вызывает у людей недовольство, а в худшем случае они уходят.

Жажда власти

Вы стремитесь взять верх в любых отношениях, фокусируетесь с лазерной точностью только на своих целях в ущерб интересам других, не желаете идти на компромисс или же считаете других людей лишь средством достижения собственных целей. Руководители, жадные до власти, принимают внезапные решения и не считаются с другими.

Пример: директор по IT завоевывал расположение ведущих лиц компании, соглашаясь на все их поручения. А потом он возвращался к подчиненным и поручал все эти неподъемные задачи им. Его обожало высшее начальство и ненавидели все остальные сотрудники. Моя рекомендация состояла в том, чтобы установить процедуру отчетности, ведь жажду власти IT-директора подпитывало именно отсутствие необходимости отчитываться в своих действиях. Теперь, давая обещания, он должен был визировать документ у другого сотрудника отдела. К каждому решению, которое он принимал, отныне должны были прилагаться конкретные показатели и план действий. Ему пришлось потрудиться над тем, чтобы вернуть доверие к себе, но он на правильном пути. Все мы можем создать такой порядок, чтобы нам самим и нашим сотрудникам приходилось отчитываться за работу – перед консультантами, в ходе проверки. Или вы просто обращаетесь за отзывом о ваших действиях к коллеге, у которого достаточно опыта и умений.

Все эти разрушительные поведенческие механизмы могли в прошлом приносить вам пользу, но теперь вы руководитель, и вам нужно выстраивать отношения – поэтому либо вы избавитесь от своих деструктивных привычек, либо они избавятся от вас.

Об авторе: Керри Гойетт – президент Aperio Consulting Group, сертифицированный специалист по поведенческой аналитике, автор книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь – https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/821635