Какая обратная связь мешает женской карьере

Мы оценили гендерные различия по выборке обратной связи, предоставленной в свободной форме анонимно 146 руководителям среднего звена их коллегами и начальством (1000 человек) по программам развития лидерских качеств. Помимо этого мы попросили участников эксперимента количественно оценить результаты работы каждого из оцениваемых руководителей, чтобы учесть объективные различия в их показателях.

Мы обнаружили четыре важнейших несоответствия в формулировании рекомендаций, которые получали руководители мужского и женского пола.

Методика

Сравнительно несложно выявить гендерные различия в замечаниях по результатам работы, поскольку во многом эти замечания касаются количественных показателей. В то же время обратная связь с указаниями, что сотруднику лучше изменить и как развивать свои лидерские качества, – это изначально качественная информация, и анализировать ее намного сложнее.

И все же благодаря компьютерным технологиям анализа текстов можно количественно измерить различия в особенностях обратной связи, которую получают мужчины и женщины, и оценить, как эти различия влияют на их карьеру. В недавнем исследовании мы изучили большую базу разносторонней обратной связи, применив технику тематического моделирования на основе машинного обучения, а также метод качественного анализа.

Тематическое моделирование, один из методов обработки информации на естественном языке, позволяет с помощью технологий машинного обучения структурировать тексты по темам без необходимости в ручном анализе. Используется алгоритм, оценивающий частотность появления тех или иных слов, их местонахождение в документе и связи между ними (например, машина может увидеть, что рядом со словом «планирование» часто встречается слово «времени»). В итоге формируются группы ключевых слов, на основе которых выводятся общие темы.

Этот метод позволяет также отследить, в каких исходных документах выше плотность слов определенной тематики, и проанализировать полученную информацию в зависимости от гендерных, этнических факторов, профессиональных признаков и показателей эффективности и вовлеченности. Это дает возможность находить ответы на самые разные вопросы: «Есть ли различия по характеру обратной связи в анкетах сотрудников в финансовом и маркетинговом отделе?» или «Отличаются ли в среднем по содержанию электронные письма, которые получают белые сотрудники и сотрудники из мало представленных групп?» Это поможет выявить искажения в стиле коммуникации, которые в других условиях могли бы оставаться незамеченными.

Как показали наши исследования, при всей внешне положительной подоплеке обратная связь, которую получают женщины, обычно менее конструктивна и полезна для развития лидерских компетенций, чем замечания, которые высказывают мужчинам, и для женщин это может означать меньшую вероятность продвижения на более высокие позиции.

Развивающую обратную связь важно предоставлять всем сотрудникам, независимо от пола, и для этого менеджерам стоит четко отслеживать закладываемые в нее посылы.

Важно внимательно анализировать, что говорится не только женщинам, но и мужчинам. В конечном итоге цель не только в том, чтобы к женщинам относились так же, как к мужчинам, но и в том, чтобы управленческие практики всех сотрудников объединяли в себе лучшие модели поведения – и традиционно женские, и традиционно мужские. К примеру, лидерство требует умения и уверенно отстаивать свою точку зрения, и сотрудничать. И чтобы справиться с гендерными искажениями, менеджеры должны призывать всех сотрудников развивать оба навыка. Это может (в среднем) означать, что с сотрудниками-мужчинами нужно больше говорить о сотрудничестве, а с женщинами – об уверенности.

По результатам исследования мы вывели несколько простых подходов, которые помогут руководителям преодолеть собственные предубеждения и предоставлять более справедливую обратную связь женщинам и мужчинам по каждой из четырех обозначенных проблем.

1. Выработка общего видения

Часто женщинам приходится заниматься скорее исполнительскими задачами, чем выработкой общего видения. Чтобы помочь им от сугубо технической компетенции выйти на уровень более всесторонней руководящей работы, менеджерам важно поощрять их мыслить стратегически и оценивать широкий контекст, в котором функционирует организация. Предлагайте им формулировать их личное видение работы команды, а не просто заниматься тактическими частностями и достижением результата. Находите возможность публично признавать их идеи. Вот с чего можно начать:

■ Как вы видите для себя задачи вашей команды, организации?

■ Как это укладывается в общий контекст?

■ Как можно задействовать других для воплощения этих идей?

И наоборот, чтобы побудить сотрудников-мужчин заниматься и концептуальными, и тактическими задачами, важно при обсуждении возможностей индивидуального развития касаться не только формулирования видения, но и практических областей, в которых сотруднику есть над чем поработать. Вот как можно подвести к этому разговору:

■ Каким повседневным или тактическим задачам вам стоило бы уделить больше внимания?

■ Какие сферы компетенции вам нужно развивать?

2. Политические навыки

Использование методов нетворкинга, переговоров и влияния на аудиторию не только полезно, но и необходимо для продвижения на высокие посты. Попытки только лишь выстоять в перипетиях внутренней политики (или, хуже того, ее избегать) – это реактивное мышление, которое часто не позволяет эффективно руководить.

Напротив, руководителям нужно поощрять сотрудниц выбирать активную тактику. Заниматься политикой важно, и важно помочь сотрудникам это увидеть, научить их выделять ключевых игроков, выявлять скрытые повестки и целенаправленно выстраивать отношения – не только с коллегами, но и с вышестоящими, с теми, кто может помочь добиться результата. Вот как можно подойти к этому разговору:

■ Как вы относитесь к внутренней политике? Как можно конструктивно заниматься политикой в вашей должности?

■ Кто ключевые игроки в вашей сфере компетенции и какова их повестка?

■ С кем вам необходимо наладить связи и чья поддержка вам пригодилась бы для достижения ваших целей как руководителя? Как вы будете действовать?

Таким же образом мужчинам стоит напоминать, что важно уделять внимание не только развитию стратегических отношений с вышестоящим руководством, но и формировать группы поддержки с коллегами. Вот с чего можно начать разговор:

■ Как можно было бы налаживать контакты с коллегами вне вашего привычного окружения?

■ С кем из коллег вы реже всего соприкасаетесь по работе и в чем вам и им могло бы быть полезно более тесное сотрудничество?

3. Утверждение собственной точки зрения

Рекомендации мужчинам проявлять больше настойчивости в утверждении своей точки зрения, а женщинам – стараться находить общий язык с окружающими неявно подразумевают, что мужчинам дается право идти вперед к более высоким назначениям, а женщинам – заниматься скорее коллективной работой. На самом же деле руководителям стоит настраивать женщин более прямо выражать свои лидерские устремления и активно находить и использовать возможности для развития. Вот как можно подвести к этому:

■ К чему вы стремитесь как лидер?

■ Как вы работаете в этом направлении? Кто и что могло бы поспособствовать реализации этих устремлений?

■ Какие шаги вы сможете предпринять в течение года, чтобы добиться своих целей в этой лидерской роли?

Важно, что сотрудничество – это тоже важная составляющая грамотного руководства. Поэтому помимо советов следовать своим лидерским устремлениям мужчинам важно давать рекомендации по развитию навыков совместной работы и командного мышления. Вот как можно начать разговор:

■ Насколько вы командный игрок и насколько умеете работать с коллективом в различных рабочих контекстах?

■ Как вы могли бы развивать эти навыки?

4. Уверенность

По опыту нашего исследования мужчинам дают рекомендации нарабатывать уверенность в определенных навыках, например в ведении совещаний или общении с разной аудиторией. В то же время женщинам советуют в целом быть более уверенными в себе без конкретных указаний, как этого стоит добиваться. И действительно, как показали прошлые исследования, те, кто принимает решение о назначениях, часто называют в качестве причины медленного карьерного роста руководителей-женщин именно недостаток уверенности – и при этом не приводится никаких конкретных и действенных рекомендаций, которые помогли бы развить это качество.

При обсуждении возможностей профессионального развития руководителю лучше говорить с сотрудником об уверенности в себе не в общем (как о качестве, которое может быть человеку не свойственно), а применительно к конкретным сферам работы или навыкам. Попробуйте подойти к вопросу так:

■ В каких навыках вы не очень уверены? Как вы можете их развить?

■ Какими навыками вы владеете уверенно? Как вы могли бы их лучше использовать в своей работе?

■ Какими действиями вы могли бы продемонстрировать уверенность окружающим?

Развивающая обратная связь – важнейший, но часто недооцениваемый фактор профессионального роста. Наше исследование доказывает, что различия в уровне и содержании получаемой развивающей обратной связи могут предопределять совершенно иной – и менее эффективный – карьерный путь женщин-руководителей по сравнению с мужчинами и это может создавать устойчивое гендерное неравенство.

Об авторах: Елена Долдор – преподаватель организационного поведения и содиректор Центра исследований вопросов равенства и многообразия в Школе бизнеса и менеджмента Лондонского университета королевы Марии (Великобритания); Мадлен Уайатт – преподаватель кадрового менеджмента в Кентском университете (Великобритания); Джо Сильвестр – преподаватель организационной психологии в Университете Лафборо (Великобритания)

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь