Пять привычек плохих начальников

Научные исследования показывают: главные источники проблем на работе – стресс и тревожность. Они портят настроение, сказываются на самочувствии и продуктивности. У тревожности может быть множество причин, в том числе личных, но одна из самых серьезных и распространенных непосредственно связана с работой: это непрофессионализм руководства.

Поведение непосредственных начальников и топ-менеджеров напрямую влияет на уровень стресса и тревожности сотрудников. Каждый их шаг, слово, эмоция сказываются на физическом и психическом состоянии коллектива. И чем выше в иерархии находится лидер, тем больше людей попадает под его влияние – как положительное, так и отрицательное.

Мало кто из руководителей это понимает. Кроме того, многие переоценивают свои лидерские качества и это создает разрыв между реальным и воспринимаемым уровнем их профессионализма. Поэтому даже самые благонамеренные боссы, зачастую сами того не желая, заставляют подчиненных тревожиться и не могут скорректировать свое поведение: ведь если человек уверен в эффективности своих методов управления, разве он станет что-то менять?

Вот почему лидер должен уделять особое внимание своим действиям и коммуникации. Важность этой стороны работы возрастает в периоды неопределенности, ведь люди ждут, что лидер поможет им преодолеть страх, даст ориентиры, укажет направление и главное – вселит надежду и оптимизм.

Если вы руководитель, вам будет полезно разобраться в том, как ваша речь, поступки, эмоции и реакции влияют на коллектив – даже тогда, когда вы этого не замечаете. Существует пять моделей поведения, которые больше всего влияют на тревожность сотрудников. Научившись распознавать их, вы сможете корректировать свои действия и повысить эффективность методов руководства.

1. Негативные высказывания. Нам часто кажется, что свои эмоции мы передаем в основном невербально – жестами и мимикой. На самом же деле наши истинные чувства и мысли гораздо чаще выдают именно слова. С развитием технологий алгоритмического анализа текста и обработки естественного языка мы убедились, что существует явная и устойчивая связь между словами, которые мы выбираем для выражения мыслей и чувств, и нашим настроением и характером.

Это означает, что, даже если вы, по собственному ощущению, хладнокровно обсуждаете бизнес-стратегию, ваша манера речи и лексика доносят до аудитории ваше истинное эмоциональное и умственное состояние. В письменном виде слова лидера влияют на настроение в коллективе еще сильнее: люди склонны перечитывать важные тексты и впитывать выражаемые в них эмоции.

Исследования показывают: чтобы случайно не вызвать у читателя тревогу, следует избегать явно негативных слов (например, «ужасный», «опасный») и даже стандартных эвфемизмов для них («проблемный», «нежелательный»). По сути, единственный критерий для отнесения слова к негативным – воздействие на слушателя или читателя, повышение уровня его тревожности, нервозности, беспокойства. Высказываясь в одинаковых ситуациях и описывая одни и те же события, два лидера по-разному повлияют на настрой аудитории, если один будет говорить о надежде, улучшениях и свете в конце тоннеля, а другой – о числе жертв, показателях смертности и депрессии.

2. Странное или сумбурное поведение. Мы часто считаем спонтанность и непосредственность атрибутами креативности и свободы. На самом же деле большинство людей стремится по возможности избегать неопределенности и непредсказуемости: ведь и то и другое вызывает тревожность.

Пандемия COVID-19 лишний раз это доказала. Нас всех выбила из колеи не только угроза заболевания, но и невозможность предсказать, что будет завтра. В подобной ситуации лидер не способен сам предвидеть будущее и не может вселить уверенность в подчиненных. Однако в его силах по крайней мере действовать последовательно и предсказуемо, чтобы не вызывать у людей ненужное беспокойство.

Постарайтесь не усложнять лишний раз жизнь подчиненных: не заставляйте их гадать, что вы предпримете дальше. Станьте надежным, понятным – а при необходимости даже скучным. Возможно, именно вы окажетесь для сотрудников единственным маяком предсказуемости в океане полной неопределенности.

Иными словами, максимально четко структурируйте совещания и коммуникации, ясно говорите, чего вы ожидаете от каждого, старайтесь ничего не менять и не отменять в последнюю минуту и в целом больше следуйте тем же принципам, которыми вы руководствовались до кризиса.

3. Резкие перепады настроения. Раздражительные начальники подобны американским горкам: они нравятся лишь любителям пощекотать себе нервы, а у всех остальных провоцируют стресс. В трудные времена сотрудникам меньше всего хочется наблюдать перепады настроения босса; если вы пробовали обсудить острую тему с человеком после неудачного дня, то знаете: добром это не заканчивается.

Быть лидером – значит уметь справляться с психологическим напряжением. Это непросто, но необходимо. Помните: ваш стресс станет катализатором стресса для каждого подчиненного, особенно в условиях кризиса. Поэтому старайтесь следить за тем, какое впечатление вы производите, сдерживайте эмоции и сохраняйте лицо перед сотрудниками.

Что это значит? Прежде всего – и здесь мы возвращаемся ко второму пункту – коллектив хочет видеть в вас островок стабильности и уверенности посреди хаоса. Если в обычных условиях вы проявляете спокойствие и твердость, постарайтесь по возможности сохранить их. Хотя эмоциональная неустойчивость во время кризиса естественна, чем меньше изменений заметят в вашем поведении подчиненные, тем меньше пострадает их психика. Если же в спокойные времена вы лабильны и неуравновешенны, попробуйте излучать умиротворенность и самообладание – как если бы вдруг занялись медитацией. Да, это потребует серьезных усилий, зато со временем вы научитесь справляться с собственной тревожностью. А когда подчиненные заметят изменения, они и сами немного расслабятся.

Среди приемов, останавливающих эмоциональные качели, можно назвать регулярные практики осознанности, физические упражнения, полноценный сон и внимание к обратной связи, что поможет заметить ненужные срывы.

4. Излишний пессимизм. Скептический взгляд на мир помогает лидерам выявлять и предотвращать потенциальные угрозы, минимизировать риски и избегать самонадеянных решений. Однако в беспокойные времена пессимизм лидера превращается из актива в пассив, демотивируя сотрудников и повышая и без того высокий уровень тревожности в коллективе.

Поэтому, даже если для оптимизма нет поводов, старайтесь воздержаться от откровенно пессимистических суждений. Даже если вы вообще не ждете от жизни подарков, не заражайте своим настроением окружающих. Контролируйте себя, излучайте спокойствие и собранность: это придаст сил вашим подчиненным. Помните, что лидерские навыки не принадлежат вам лично – это ресурс, с помощью которого вы помогаете людям.

Кроме того, ожидая от вас оптимизма в неспокойные времена, подчиненные изначально настроены пессимистично. Если вы скажете им, что все будет хорошо, они поверят; но если вы скажете, что все плохо, они не только поверят, но и начнут паниковать.

5. Пренебрежение чужими эмоциями. Не придавать значения чувствам подчиненных едва ли не самая серьезная ошибка в трудные времена. Это часто случается, когда лидер слишком погружен в собственные переживания. Конечно, разобраться в своих страхах и взять их под контроль очень важно – но не менее важно не разочаровывать людей; а если они увидят, что вы не контролируете себя, то будут ли доверять вам как лидеру? Главное здесь – эмпатия: чтобы преуспеть, необходимо сосредоточиться не на себе, а на окружающих.

За последние два десятилетия было проведено множество исследований, которые подтвердили важную роль эмоционального интеллекта в развитии эмпатии. В частности, удалось выяснить, что лидеры с высоким эмоциональным интеллектом лучше понимают чувства других людей и эффективнее влияют на них, вместе с тем контролируя собственные эмоции. Конечно, не все способны к этому от природы, а научиться эмпатии непросто. И все же можно и нужно стараться выслушивать и понимать других людей.

Помните: в трудные периоды следить за настроением и уровнем стресса в коллективе важнее, чем за рабочими результатами, производительностью или распределением задач. Используйте простые приемы: проводите встречи с глазу на глаз, чаще общайтесь с сотрудниками, задавайте открытые вопросы, чтобы получать развернутые ответы, и всегда старайтесь проявлять эмпатию. Как завещал Дейл Карнеги, «имея дело с людьми, помните, что ими движет не логика, а эмоции».

Итак, чтобы не повышать тревожность окружающих, постарайтесь учитывать, что ваши поступки влияют на них. Лидер всегда усиливает эмоции коллектива. Действуя разумно, вы поможете коллегам раскрыть потенциал даже в самые скверные времена, а предпринимая неверные шаги, подорвете дух коллектива и помешаете его работе даже в благоприятных условиях.

Об авторе: Томас Чаморро-Премузик — главный специалист по кадрам ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь