Президент Papa John’s в России: «Клиентам понравилась пицца «Из России с любовью»

Американца в Кристофере Уинне выдает лишь легкий акцент и стандартный вопрос «как дела?», который он задал сразу после приветствия. Сам же он называет себя «мировым» бизнесменом, а свою семью – «русской». За 10 лет ему удалось превратить PJ Western в одного из крупнейших мастер-франчайзи американской сети ресторанов Papa John’s в мире. Этим бизнесом он занялся из-за кризиса 2008 г., когда ему пришлось продать ипотечные бумаги. Он не отказался от развития пиццерий, когда за три недели надо было поменять поставщиков после введения санкций и контрсанкций.

В конце 2017 г. компания завершила третий раунд инвестиций, в ходе которого привлекла $10 млн. Инвесторы: управляющий акционер PJ Western – Global Restaurant Management и один из самых знаменитых российских спортсменов – хоккеист Александр Овечкин. Тогда же Овечкин стал лицом бренда Papa John’s в России. По словам Уинна, узнаваемость бренда после этого увеличилась, ведь Овечкин – «русский национальный герой».

Личные инвестиции Уинна не обязательно связаны с Papa John’s. Он бизнесмен, «а занимаешься ли ты продажей пиццы или строишь большое здание – это один и тот же процесс с точки зрения решения разных проблем». А сейчас ему «очень нравится то, что он делает».

– В прошлом году открыли 90 ресторанов по всем нашим рынкам, включая Польшу, СНГ и Россию. Около 50 собственных и больше 40 – франчайзинговых. А в график мы укладываемся. В этом году откроем более 80 ресторанов, из них 67 ресторанов в России и восемь в СНГ.

– Мы вкладываем в каждый ресторан от 6 млн до 13 млн руб. в зависимости от его типа.

– Мы работаем над снижением затрат: переходим на некоторых других поставщиков оборудования. Например, мы раньше импортировали генераторы, части вентиляции, холодильники, а сейчас используем российские. Постоянно работаем, чтобы снизить затраты наших партнеров в регионах.

– Это очень сильно зависит от города: может быть и восемь месяцев, и четыре года. В зависимости от населения, покупательной способности конкретного города.

– На данный момент мы достаточно хорошо контролируем свой денежный поток, чтобы обеспечивать надежный рост. Инвестируем 400 млн руб. в год. Это собственные средства и средства наших партнеров-франчайзи. В зависимости от наших планов мы всегда можем в дальнейшем обращаться и к нашим акционерам, включая Baring Vostok, Capman и наших американских инвесторов, среди которых и Александр Овечкин.

– Мы всегда рассматриваем варианты привлечения новых инвесторов на мировом уровне. Наша цель – создать сеть пиццерий от Центральной Европы до Центральной Азии. Поэтому мы и рассматриваем рынок Центральной Европы на данный момент.

– Нам интересны Швейцария, Германия, Бельгия.

– Нет, но мы надеемся, что уже во II квартале 2019 г. состоится открытие наших ресторанов в Центральной Европе.

– Мы развиваемся с определенной скоростью, с пониманием, что должны достигать определенных финансовых показателей. IPO возможно на западном рынке, когда доходность достигает определенной суммы в год – примерно от $30 млн до 50 млн. Мы предполагаем, что мы достигнем этого в течение 3–5 лет.

– Не обязательно. Наш бизнес уникален в том плане, что товар специфичен, он привязан к интернету. 80% наших продаж – через интернет. Это позволяет инвесторам использовать различные технологические ресурсы и развивать бизнес. Некоторые инвесторы смотрят на это как на стратегические вложения.

– Да, в Киргизии – партнерские рестораны, а в Польше – собственные.

– Отлично. И в Киргизии, и в Казахстане всё очень успешно развивается: рестораны все прибыльные с первого месяца. Обычно требуется какое-то время, чтобы ресторан вышел на операционную рентабельность. Нам повезло с партнерами, подходом и т. д., поэтому мы быстро достигли целевых показателей.

– В Польше у нас сейчас шесть ресторанов (с учетом открывшихся в прошлом году). До конца 2019 г. планируем открыть еще один. И мы предполагаем выйти на точку безубыточности в следующем году.

«Обеспечивать одно и то же качество по всей стране не так просто»

– Это исторически сложилось в том плане, что мы развивали в Москве собственные рестораны, потому что хорошо знаем столичный рынок, он нам близок. В регионах, естественно, управляют лучше партнеры – местные жители: из Иркутска, Казани – не важно. Получается так, что по нашему масштабу и плану развития 40/60 – это правильный баланс для нас. Но это, может быть, изменится в будущем.

– Очень хорошо. Регионы показывают двузначное положительное same-store sales, рост сопоставимых продаж, уже пять лет. Все наши партнеры зарабатывают деньги, и мы с ними продолжаем развиваться в других новых рынках.

– Логистика. Мы используем свежеприготовленное тесто и, соответственно, должны обеспечивать наши рестораны – не важно, где они в России находятся, – минимум два раза в неделю продуктом наивысшего качества. Разные дороги в России бывают: от Тюмени до Сургута, например, не такие простые. Поэтому с точки зрения развития обеспечивать одно и то же качество по всей стране не так просто. Из-за логистической инфраструктуры. Но мы уделяем этому самое пристальное внимание. Контролируем каждую поставку.

– У нас 11 производственных комплексов по всей стране, где мы ежедневно производим тесто.

– В Ангарске.

– Как раз для Ангарска тесто делается в Иркутске, на другой стороне реки. Так что доставка занимает около двух часов.

– До 600–700 км бывает.

– Да, конечно. У нас тесто транспортируется в специальных машинах, где поддерживается необходимый температурный режим. И тесто не на первый день используется, а на 3–7-й. Тесто – живой продукт, и первые два дня оно вызревает, ферментируется.

«Партнеры – они очень разные»

– Наша цель и привлекать новых франчайзи, и увеличивать число ресторанов текущих партнеров. Я уверен, что лучше выбирать хороших партнеров и медленнее развиваться, чем идти на сделки, которые могут оказаться не долгосрочными. Мы в том году, как я уже сказал, больше 40 франчайзинговых точек открыли – больше, чем когда-либо в прошлые годы.

– Да, в этом году мы также предлагаем льготы.

– Да.

– Мы очень строго относимся к их опыту именно в общепите, к финансовой стабильности, к их видению бизнеса – что они считают важным. Они очень разные, они могут быть молодыми предпринимателями или взрослыми успешными бизнесменами. Наши партнеры приходят к Papa John’s по различным причинам. И, как я сказал, они все успешны.

– Мы с вами обсудим ваш опыт, где вы работали.

– Тогда мы готовы дать вам этот опыт, если вы с нами немного поработаете. Самое главное – это честность, прозрачность и доверие между нами. Если мы это видим, мы готовы далеко пойти с нашими партнерами.

– Мы в каждом конкретном случае отдельно смотрим. Мы же ведем партнерский бизнес, и наша общая цель – развиваться. Поэтому бывают случаи, когда партнер говорит, что хочет открыть еще рестораны в следующем году, но, может быть, не хватает финансовых ресурсов. Что мы можем сделать? Мы участвуем в решении таких вопросов.

– Их 18.

– Самый давний партнер – из Иркутска. У него более 25 ресторанов.

Когда он в 2010 г. открылся в Иркутске, мы туда пришли и думали, будет ли это бомбой или все не очень быстро пойдет. Слава богу, очень успешно получилось. Он достаточно быстро развивается, теперь у него, кроме Иркутска, есть рестораны в Кемерове, Томске, Екатеринбурге.

– Частично это зависит от особенностей региона: погодных условий, количества жителей, их покупательной способности. Все эти нюансы можно скорректировать грамотной маркетинговой стратегией, и мы это делаем. Также очень многое зависит и от партнеров, которые ведут бизнес.

– Мы расстались с партнером в Воронеже. Уже после запуска проекта оказалось, что у нас разное видение бизнеса.

– Мы принимаем различные меры, чтобы защищать себя и наш бренд: и юридические, и коммерческие, и чисто прагматические. Я сейчас не буду все моменты раскрывать, но российский закон достаточно хорошо защищает франчайзинг. Поэтому здесь мы особо не переживаем.

– У нас есть команда, которая отвечает только за качество: два раза в месяц объезжает каждый ресторан в стране и проверяет его – начиная от температуры теста до маркировок на продуктах в холодильниках и распределения ингредиентов на пицце.

– Плюс к нашим собственным аудиторам мы также используем и тайных покупателей. Я тоже стараюсь быть тайным покупателем, но, к сожалению, когда я прихожу, меня узнают, потому что я часто бываю в своих ресторанах. (Улыбается.) Поэтому обычно заказываю пиццу домой.

«Контакт с клиентом очень важен»

– Где-то 80% – это доставка.

– Я сказал бы, что наоборот. Там, где люди не привыкли к доставке, для них это роскошь, это интересная тема: сидеть дома и заказывать. Благодаря этому мы видим потенциальный хороший рост в регионах. В Москве люди уже привыкли заказывать на дом: очень много агрегаторов, все рестораны занимаются доставкой, видят в этом дополнительный источник продаж и т. д. Поэтому рост продолжается в Москве, но самый бурный рост – именно в регионах в плане доставки.

– Да, мы видим сотрудничество с Delivery Club и «Яндекс.Едой» как дополнительное партнерство, дополнительный источник новых клиентов. Чаще всего размышления человека начинаются с того, что он думает: «Что хочу съесть? Пиццу». Если пиццу, то он сразу идет на сайт Papa John’s. Если он не знает, что хочет, заходит в «Яндекс.Еду» и там уже, может, выберет пиццу, а может, и гамбургер. Но мы достаточно сильно отличаемся от других ресторанов, поэтому не каннибализируем себя тем, что представлены в агрегаторах. Пицца – яркий продукт, привязанный к психологическому пониманию «еда на дом».

– Оба варианта имеют место – допустим, в центре города, где в пиковые часы нам может быть тяжело набрать достаточное количество водителей, и сотрудничество с Delivery Club и «Яндексом» позволяет нам закрывать спрос в такие моменты. Но для нас очень важно контролировать последнюю часть доставки нашего продукта до клиента. Если полностью перейти на агрегаторы, мы потеряем контакт с клиентом, а этот контакт очень важен. Именно то, как курьер общается и передает пиццу, я считаю ключевым моментом.

– Примерно 5–6%.

– Это самый болезненный вопрос. Нам очень тяжело по двум причинам. Первая – в пятницу и субботу у нас спрос настолько большой, что мы просто физически не можем выполнить объем заказов, поэтому 15% потенциальных клиентов мы теряем. Чтобы решить эту проблему, мы открываем больше ресторанов в Москве.

Второе – это количество водителей. С появлением конкурентов и агрегаторов мы столкнулись с очень острой проблемой поиска новых водителей-курьеров. Их физически просто нет. И мы уже несколько раз поднимали их часовую оплату. Это еще одно препятствие для улучшения времени доставки.

– Он может в месяц зарабатывать и 100 000 руб., и даже больше.

«Лучше» – это больше философия и стремление»

– Что касается камер, на самом деле мы первыми запустили программу на искусственном интеллекте, которая оценивает пиццу. Это были мы, еще до «Додо». Они очень хорошо рассказывают о своих успехах, но самый лучший комплимент – это когда твой конкурент копирует тебя. Мы благодарны нашим друзьям в «Додо» за то, что они часто делают нам комплименты.

А насчет перчаток при работе с тестом – у нас все делается по стандартам СанПиНов: до печи мы тоже не используем перчатки.

– Камера фотографирует пиццу, и нейросеть определяет, какая она. Оцениваются толщина борта, нанесение соуса, количество и равномерность распределения ингредиентов, количество сыра, цвет корочки, и выставляется определенный балл. Мы можем следить за качеством приготовления пиццы в разрезе по пиццамейкерам, ресторанам и регионам, чтобы понять, что у нас проблема именно в этом ресторане или в этом регионе. Мы сейчас тестируем эту систему в Америке и будем дальше тестировать с нашими коллегами в Англии.

– Пока что мы внедряем эту технологию в собственных ресторанах в Москве. О масштабировании на всю сеть говорить пока рано.

– Сейчас оплата по распознаванию лица доступна в 10 ресторанах, но мы планируем подключать к системе и остальные.

– Мы наблюдаем, конечно, за их подходом к маркетингу – и не только. Конкретно наш бизнес не настроен полностью на копирование. Есть такой бизнес-подход как чисто copy, копирование. Когда Papa John’s основали в 1980-х гг., мы особую нишу занимали в Америке, отличаясь от Domino’s и Pizza Hut. Даже тогда мы не использовали копирование. Все наши продукты, наши соусы уникальны, мы делаем большой упор именно на качество продуктов. Поэтому я не могу вспомнить какие-то конкретные случаи, когда мы кого-то копировали.

– Конечно.

– Я предпочитаю Papa John’s.

– «Лучше» – это такая вещь, что может быть и лучше, чем вчера. И «лучше» – это больше философия и стремление. Мы всегда стараемся быть лучше: в качестве обслуживания, в качестве пиццы и т. д. Я думаю, это в первую очередь философия: то, как мы стараемся работать и жить. Естественно, когда мы говорим о каком-то конкретном составе ингредиентов, то есть определенные объективные показатели того, что может быть лучше: меньшее количество сои, настоящая моцарелла, меньше химии в мясе и т. д. Когда попробуешь нашу пиццу в сравнении с другими, тогда почувствуешь это «лучше».

– У нас не было случаев, когда от нас ушли к конкурентам, у нас была пара случаев, когда от конкурентов к нам обращались.

«Мы придумываем три-четыре новые пиццы в год»

– Да.

– Да, мы согласовываем. Это занимает от месяца до трех. Зависит от поставщиков: если в составе пиццы будет использоваться продукция текущих поставщиков, проблем не будет, но, если мы подключаем новых, это может продлиться до шести месяцев. Потому что у нас отдельная программная процедура – аудит поставщиков.

– Мы придумываем три-четыре новые пиццы в год. Не все они попадают в меню: мы тестируем их – и, может быть, две-три попадают в меню.

– Пицца «Из России с любовью» с картофельным пюре, беконом и маринованными огурцами. Довольно необычное сочетание, но нашим клиентам понравился такой эксперимент. Мне, кстати, тоже.

– Они все разные. Нельзя сказать, что осетинский пирог конкурирует с пиццей, они действительно разные национальные продукты. Мне и то и то нравится.

– Думаю, в Москве конкуренция уже достаточно жесткая, серьезная. Когда гуляешь по Москве, видишь большой выбор ресторанов – по сравнению с тем, что было пять лет назад, выглядит как другой город сейчас. В регионах, конечно, другой уровень.

– Александр – русский герой, я считаю, что он национальный герой: не только из-за того, как он играет на льду, но и как ведет себя, его образ жизни, семья. Он пример человека, который добился успеха путем вложения всего себя в дело: своей души, сердца – всего. И это видно, когда общаешься с ним лично и когда видишь его на льду. Для нас это идеальное партнерство, потому что мы тоже стараемся применять такую философию. И, конечно, узнаваемость увеличилась, особенно после первой рекламной кампании на телевидении, когда публика стала ассоциировать Александра с Papa John’s.

Это влияет на привлечение новых партнеров. Александр вложился в наш бизнес не просто так, он рассматривает это как надежное финансовое вложение. Люди уважают его, соответственно, у нас было несколько партнеров, которые обращались к нам благодаря тому, что Александр стал нашим партнером – не только лицом бренда, но и акционером.

«За три недели мы успели перейти на российских производителей»

– Да. Раньше у нас было более 80% импорта. В один прекрасный день в августе, когда ввели санкции (я даже помню, где я в этот момент был), я подумал: «Хм, у нас остается запас сыра на три недели на складе». За эти три недели нам нужно было полностью перестроить наши поставки, и мы успели перейти на российских производителей. 12% теперь мы импортируем – из Турции, Египта и других стран, остальное – отечественное.

– Пепперони, халапеньо, пицца-соус, перчики пепперончини.

– Повлияла, да. Сыр очень тяжело закупать в России из-за риска нестабильности сырьевой базы. Качество сыра напрямую зависит от качества молока. Молоко – сезонный продукт, летом продукт более высокого качества, чем зимой. Мы уделяем особое внимание качеству и вкусу продукта, взаимодействуем с поставщиком и постоянно проводим аудиты на производстве. Поток качественного молока в России улучшается, но за последние четыре года он нестабилен, можно так сказать.

– Мое мнение: повлияло. Думаю, для обычного потребителя сильно не повлияло. Может быть, он даже не почувствовал разницу. Но я, поскольку много пиццы ем... разницу чувствую.

– Из Бельгии, Англии.

«Я считаю себя мировым бизнесменом»

– Я предприниматель и купил этот бизнес, когда было всего четыре ресторана, сам строил его. Мы развивали IT-платформу, сайт, приложение. Мы строили свою supply chain, логистику, свои производства по России и Центральной Азии. В Америке это большой масштабный бизнес, когда франчайзи не надо волноваться о таких вещах. А мы отвечаем за полный цикл бизнеса, мы в чем-то зеркальный американскому бизнес. У нас своя IT-платформа, собственная логистика, производство, собственная программа лояльности. Мы сами все строили.

– Да.

– Дизайн немного – примерно на 15% – отличается в каждой стране. Все стараются адаптировать дизайн к особенностям рынка. Вкус самого продукта одинаковый везде, это золотой стандарт Papa John’s. Стандарт чистоты у нас тоже один, и мы работаем с директорами и менеджерами ресторанов, чтобы они его соблюдали. Это зависит в первую очередь от них.

– Я люблю, конечно, этот ресторан, здесь наш офис. И мне очень удобно заказывать пиццу на обед (здание на пр-те Вернадского, в котором проходит интервью. – «Ведомости»).

– Я люблю Россию, живу в России, поэтому нет.

– Мы не почувствовали влияния на продажи. Я думаю, население здесь более далеко от понимания, кто такой Джон и как он связан с бизнесом.

– Я думаю, в американском офисе проводился культурный аудит, чтобы была уверенность, что общая атмосфера в офисе положительная и способствует позитиву.

– Мне очень нравится эта страна, в ней чувствуется жизнь. Ты просыпаешься и чувствуешь, как жизнь происходит вокруг. Это и плюс, и минус. Здесь проблемы очень яркие, и положительные моменты очень яркие.

Самое очевидное изменение за последние 20 лет – это люди: как они одеваются, смотрят на мир. Они уже граждане мира. Когда я только приехал и общался с людьми, было явно видно, что они русские. Русские, которые выросли в закрытом обществе, закрытой стране, где представления – политические, культурные, социальные – были ограничены. А сейчас молодое поколение в России такое же, как в Америке. Это очень приятно понимать, что в конце концов мы все похожи, различий между тобой и мной практически нет. Может быть, я смотрю американский футбол, а ты любишь хоккей, но мы все люди. К сожалению, на уровне политики об этом забывают.

– Я считаю себя мировым бизнесменом, если можно так сказать. Россия – это часть мира – как Америка, Европа и т. д. Я всегда буду иметь частную жизнь в России. Я женат на русской женщине, я люблю нашу русскую семью, это часть моей жизни. Но я также люблю и Италию, и Америку, Азию и т. д.

– Наверное, между Италией и Москвой, между Парижем и Москвой.

– Я очень люблю Америку, но нет ничего сложного – если я хочу, могу сесть на самолет и слетать. Улетаешь в 11, прилетаешь в 3 по местному времени – и уже ужинаешь с друзьями в Нью-Йорке.

– Я вкладывал в «Чердак» – это облачное хранение вещей, вкладывал немного в интернет-проект SailPlay – это платформа для автоматизации маркетинговых программ. Сейчас рассматриваю проекты в Америке.

– Я прагматичный человек. Я люблю то, чем занимаюсь, люблю просыпаться и постоянно решать проблемы. Бизнес – это решение одной проблемы за другой, и они бывают разные. Занимаешься ли ты продажей пиццы или строишь большое здание – это один и тот же процесс с точки зрения решения разных проблем. Мне это очень нравится.

В плане пиццы мне нравится, что это молодежная и технологичная тема, что это еда. Этот бизнес совмещает и маркетинг, и интернет. В моей команде творческие молодые люди, потому что мы ищем пути взаимодействия с нашими клиентами, а это люди от 18 до 35 лет.

Что касается бизнеса – важны постоянное развитие и рост. Я не люблю загадывать, что будет дальше. Сейчас мне очень нравится то, что я делаю.

А дело моей жизни – это моя семья.

– Я люблю пиццу, ем ее минимум раз в неделю. Люблю мексиканскую еду, у меня был на Фрунзенской мексиканский ресторан «Мучачос». Такос, буррито, кесадилья – я очень люблю мексиканскую еду. К сожалению, она мало представлена в России.

– Нет, может быть, два раза в неделю. У меня нет каких-то правил. Просто так получается.

– Искусство – в создании неизменного качества, разработке новых рецептов и совершенствовании вкуса продукта. А вообще, бизнес – это искусство.