Президент AccorHotels: «Эта индустрия – божье благословение»

Гостиничная индустрия – предмет профессионального интереса Себастьяна Базена уже четверть века. Но большую часть карьеры Базен занимался не менеджментом, а инвестициями в гостиничную недвижимость и управляющие компании. В 1997 г. он возглавил европейское подразделение инвестфонда Colony Capital, который затем вошел в капиталы таких известных компаний из индустрии гостеприимства, как Club Méditerranée, Lucien Barrière, Fairmont & Raffles. Кроме того, Colony Capital стал крупнейшим акционером ведущей гостиничной группы Европы – Accor, а сам Базен в 2005 г. вошел в ее совет директоров. За последующие годы Базен поменял трех гендиректоров Accor, а в 2013 г. решился на невероятный шаг: оставил пост директора в Colony Capital и сам стал президентом и гендиректором Accor. «Устал критиковать, – объясняет Базен «Ведомостям». – Это легко – быть акционером и указывать другим, что они делают неправильно. Гораздо сложнее сделать самому. Я решил доказать, что могу сделать, и принял этот риск».

Colony Capital вышел из капитала гостиничной компании в 2017 г., а Базен развил в Accor кипучую деятельность: провел ребрендинг и децентрализацию, наконец-то избавился от недвижимости, принадлежавшей Accor (на что его предшественники не отваживались 10 лет), а вырученные миллиарды потратил на скупку гостиничных сетей в разных частях света и онлайн-сервисов, чтобы конкурировать с компаниями онлайн-бронирования и Airbnb. «AccorHotels должна быть лидером во всех странах, где она работает, кроме Китая и США», – провозглашает Базен.

– Одним из ключевых этапов ваших реформ в AccorHotels стала реализация стратегии Asset Light – избавления от недвижимости. В апреле этого года собрание акционеров AccorHotels одобрило продажу 55% акций AccorInvest, которая владеет зданиями отелей, находящимися под управлением AccorHotels. Но эта стратегия была выдвинута еще вашими предшественниками – около 10 лет назад. Почему вы решили избавиться от недвижимости и почему это заняло так много времени?

– По ряду причин. В первую очередь – из уважения к культуре и истории этой группы: с 1967 г. она существовала как владелец земли, строитель, собственник и управляющий отелями. Но 10 лет назад мы разработали стратегию избавления от недвижимости: вы встречались с моим предшественником, Дэни Эннекеном, но я тоже участвовал в ее создании [со стороны крупнейшего акционера Accor в те годы – Colony Capital]. Потому что владение недвижимостью – принципиально иной бизнес по сравнению с управлением отелями. В первом случае это управление капиталом: оценка рисков, инвестиции и ожидание возврата на вложенный капитал. Управление отелями – это взаимоотношения с клиентами и борьба с издержками для повышения прибыльности. Два этих бизнеса могут дополнять друг друга, но не могут управляться одними и теми же людьми – потому что имеют разную логику.

10 лет назад была разработана стратегия Asset Light, но остался страх потерять недвижимость. Поэтому недвижимость, принадлежавшая Accor, была передана на баланс дочерней компании и гостиничный оператор ее арендовал. Что было глупостью: аренда была дорогой и на падающем рынке, когда заполняемость отелей не на должном уровне, это означало убытки. Американские гостиничные сети поступили умнее: 25 лет назад они продали свою недвижимость и больше ее не арендовали, а работали только по контракту на управление отелями или по франшизе.

Поэтому моей задачей, когда я пришел в Accor, было навести порядок в финансах, связанных с недвижимостью, – до этого там было слишком много рисков и слишком большие потери. На это мне понадобилось 3,5–4 года: разобраться, что происходит, собрать компетентную команду.

– Тем не менее AccorHotels остается собственником 190 отелей. Каких и почему?

– Большая часть этих отелей принадлежит Orbis – публичной компании, котирующейся на Варшавской бирже. Нам в Orbis принадлежит 54,5%. Это очень успешная компания, ведущая бизнес в 16 странах Восточной Европы, и мы не видим причин, почему нам нужно настаивать на продаже ее отелей. Мы продали те отели, которые принадлежали нам на 100%.

Страсть к поглощениям

– Продажа контроля в AccorInvest принесла вам 4,4 млрд евро. На что будут потрачены эти деньги?

– Компания может распорядиться заработанными деньгами тремя способами: направить их на погашение долгов, потратить на инновации и поглощения, распределить деньги среди акционеров. У Accor очень небольшой долг, и обслуживание этого долга стоит недорого – т. е. для нас это было бы худшим использованием вырученных средств. Поэтому 2/3 этой суммы (3,1 млрд евро) были направлены на расширение нашего бизнеса и 1/3 (1,3 млрд евро) распределена среди акционеров. Инвестировано уже 2,5 млрд евро.

Как видите, мы продолжаем поглощения. AccorHotels присутствует в 100 странах, но по-прежнему далека от того, чтобы называться крупнейшей гостиничной сетью, особенно в Китае и США. Но когда вы долго работаете в одной стране – как, например, в России, где Accor присутствует 25 лет, – у вас накапливаются колоссальные знания о местном рынке. Не будет преувеличением сказать, что Accor знает всех гостиничных операторов во всех 100 странах, где работает. В отличие, например, от Marriott, Hilton, Intercontinental, которые знают, возможно, только 1/3 рынка, так как не присутствуют физически везде, поскольку работают также и через франчайзи. Я не говорю, что они хуже, – они тоже очень сильные, просто таковы реалии бизнеса.

То, что мы лучше всех знаем локальные рынки, очень помогает нам при поглощениях. Мы выбираем компании, которые находятся среди лидеров в своих сегментах, – часто это компании, основанные менеджерами – выходцами из AccorHotels, и поглощения происходят по взаимному согласию. В нашем быстро меняющемся мире, где технологии играют все более важную роль, локальным игрокам часто становится нужен «старший брат». И первые, к кому они приходят с таким предложением, – это AccorHotels, потому что мы знаем друг друга. Atton Hoteles в Чили, Mantra Group в Австралии, Mövenpick в Швейцарии – эти компании пришли к нам с предложениями, и мы решили идти дальше совместно.

– Под вашим руководством AccorHotels практически утроила число брендов в своем портфеле: у вас уже 37 марок – от люксовых до бюджетных. Вы единственная глобальная гостиничная сеть, которая работает во всех сегментах рынка. Неужели можно эффективно управлять таким количеством и набором брендов?

– (Улыбается.) Надеюсь. Увидим через 5–6 лет.

Объясню, почему мы это делаем. На мой взгляд, причина слабости Accor была очевидной – это то, как компания мыслила и как действовала. (И Дэни Эннекен это осознал и начал перемены.) На протяжении 40 лет, с 1960-х гг. и до конца XX в., все американские и европейские гостиничные сети – Hilton, Ramada, Hyatt, Marriott, мы – были очень продуктоориентированными. Все думали только про один стандартизированный продукт. И предлагали его клиентам: Holiday Inn, Garden Inn, Novotel... На протяжении 40 лет это отлично работало, потому что у клиента не было выбора и не было информации – не было ни сайтов бронирования, ни социальных сетей.

Но с начала 2000-х гг. бизнес-модель развернулась на 180 градусов: у клиента появилась информация, выбор и желание избегать стандартизации. Для нас это означает настоящую революцию: вдруг потребовалась клиентоориентированность. Думая и действуя в этой логике, мы видим, что некоторые наши клиенты любят маленькие локальные бренды – поскольку они могут быть более гибкими, современными, необычными... Если бы мы продолжали оставаться продуктоориентированными, мы бы потеряли 10–20–30% клиентов в ближайшие годы.

Но теперь у нас уже 37 брендов, половина из которых – глобальные, а половина – локальные и нишевые. Не думаю, что вы раньше много слышали о бренде Mantra. И я тоже. Но этот бренд исключительно популярен в Австралии и Новой Зеландии и имеет свою преданную клиентуру. Atton очень популярен в Чили и Колумбии. Мы собираемся сохранять локальные бренды и развивать глобальные. Для всех брендов у нас есть единый портал – accorhotels.com, и это уже не очень дорого – дорого было бы поддерживать отдельный портал для каждого бренда.

– Какие бренды в вашем портфеле глобальные?

– Adagio, Ibis, Mercure, Mövenpick, Novotel, Sofitel, Pullman, Swissotel, Fairmont – глобальные. Raffles – тоже глобальная марка, но нишевая, ультралюксовая.

Бренды как группа друзей

– После покупки компании FRHI у вашей группы теперь целое созвездие люксовых брендов – Fairmont, Raffles, Sofitel, Swissotel... Вы можете объяснить, какой из них теперь «самый люксовый»?

– Я могу, но это будет именно мое восприятие. И это ничего не значит, поскольку у каждого бренда собственное предложение. Для меня самые люксовые – Raffles и Orient Express по тому, что они предлагают и что от них ожидают. Без сомнения, эти бренды стоят на том же уровне, что и Mandarin Oriental, Peninsula, Four Seasons. Главная проблема для их расширения – местоположение, потому что очень часто места, которые нам предлагают для открытия новых Raffles и Orient Express, не соответствуют роскоши этих марок. У Sofitel – другое позиционирование, и он может принимать различные предложения в разных странах. А такие бренды, как Swissotel или Mövenpick, вообще обращаются к самой широкой аудитории – от деловых людей до пляжных туристов.

Для нас критически важно сформировать у клиентов правильные ожидания от каждого из наших брендов. Сейчас у нас 37 брендов и будет, наверное, 40, и я часто говорю, что портфель брендов – как большая группа ваших друзей: с одним из друзей вам больше нравится ходить в кино, с другим – на стадион, с третьим – ездить в путешествия. С гостиничными брендами то же самое: в разных ситуациях вы выбираете разные в зависимости от обстоятельств и ваших потребностей.

– Дэни Эннекен ставил своей целью превратить Ibis в «мегабренд, как Big Mac». Эта цель для вас по-прежнему актуальна? Или Ibis уже мегабренд?

– Дэни принял очень важное решение: создать Ibis styles, Ibis budget и пожертвовать брендами Etap и All Seasons. Это было абсолютно правильное решение: Ibis вырос очень сильно и теперь он половина группы по числу отелей и четверть – по обороту. Ibis – это самый любимый бренд у владельцев наших отелей, потому что он дает самый быстрый возврат на вложенный капитал, так как строительство отелей недорогое. Эти отели могут окупаться менее чем за 10 лет, а их жизненный цикл – 40 лет. Часто Ibis – это выбор малого и среднего бизнеса, который хочет развивать свое дело с нашим брендом. Например, в Бразилии отели Ibis открыты в 80 городах. И более 60% клиентов отелей Ibis – внутренний туризм (деловой и неделовой), что свидетельствует о том, что мы способствуем развитию локальных экономик.

Когда мы были продуктоориентированными, отели Ibis были очень стандартизированными даже в разных частях света. Можно сказать, что это делалось для комфорта клиента – он точно знал, чего ему ждать. Но я уверен, что Ibis в Сан-Паулу должен отличаться от Ibis в Москве: ценовая политика должна быть похожей, уровень комфорта – тоже, но почему декор должен быть одинаковым?

Расскажу вам один анекдот, который случился восемь лет назад, когда я был членом совета директоров Accor.

Все материалы для нового отеля Ibis, который открывался в Китае, – сантехника, отделочные материалы и проч. – были завезены в Китай из Польши и Франции, потому что ставилась задача, чтобы он был такой же, как в других частях света. Можно было бы купить все то же самое в Китае на 2/3 дешевле, но мой предшественник настаивал, что все должно быть из Франции и Польши. Это стоило нам не только кучу лишних денег, но и кучу времени, поскольку все пришлось везти из Европы в Азию!

В этом не было никакого смысла, наш бизнес – локальный.

– Так в этом была ошибка Эннекена – вы за это его уволили и заняли его место?

– (Смеется.) Нет. Я тоже делаю ошибки.

Дело в том, что гендиректор котирующейся компании обязан быть многостаночником. Он обязан понимать, как работают финансовые рынки; ему необходимо иметь стратегию, в правильности которой он убедит членов совета директоров и сотрудников; он должен создать достаточно прибыльную финансовую модель, чтобы были довольны собственники отелей, которые несут параллельные риски; необходимо иметь четкое понимание, каково позиционирование каждого бренда компании, плюс – в случае гостиничного бизнеса – понимание, как меняется экосистема этой индустрии: что делают booking и expedia, как можно им ответить и проч. Какие-то навыки у меня не очень сильны, какие-то у него были не очень сильны – но такова жизнь. А так Дэни Эннекен очень приятный человек.

На другой стороне баррикад

– А почему вы вообще решили перейти на другую сторону баррикад: вы же возглавляли инвестфонд Colony Capital – на тот момент крупнейшего акционера Accor, входили в совет директоров компании. Но в 2013 г. пересели в кресло гендиректора.

– Потому что я устал критиковать. Это легко – быть акционером и указывать другим, что они делают неправильно. Гораздо сложнее сделать самому. Я решил доказать, что могу сделать, и принял этот риск. Потому что я верил, что мне есть что дать компании.

Это другая профессия – я действительно по другую сторону баррикад. И теперь я чувствую, что в некоторых моментах был слишком жестким с моим предшественником.

– Где вам интереснее и комфортнее – в AccorHotels или в Colony Capital?

– Интереснее – в AccorHotels. Комфортнее было в Colony Capital. По одной простой причине: управление собственным расписанием. В Colony Capital на протяжении 15 лет я составлял его сам: мог потратить три часа на беседу с одним человеком, в выходные моя голова была свободна [от мыслей о бизнесе]. В AccorHotels 80% моего расписания формирую не я: мне говорят, куда ехать, с кем встречаться, и голова не выключается никогда. Об этом аспекте своей нынешней работы я раньше даже не догадывался. Но интеллектуально это восхитительно!

– И сколько лет вы еще готовы работать в таком ритме?

– Больше, чем я думаю, и меньше, чем я говорю. (Смеется.)

Значение России

– Каковы приоритетные регионы развития AccorHotels и какое место вы отводите России?

– Приоритеты регионального развития очень просты: AccorHotels должна быть лидером во всех странах, где она работает, кроме Китая и США. Потому что в США рынок уже поделен между пятью американскими гостиничными группами, а в Китае – между четырьмя китайскими. Во всех остальных регионах у AccorHotels есть такой шанс, и мы уже являемся лидерами в Африке, на Ближнем Востоке, в Юго-Восточной Азии, Австралии. Мы очень внимательно следим за этими рынками и за нашей долей на них.

Была сделана одна ошибка – и эту ошибку совершил я: в последние пять лет мы уделяли очень большое внимание нашему развитию в Африке, на Ближнем Востоке, в Юго-Восточной Азии, Австралии, Латинской Америке и Канаде и меньшее внимание – Европе. Полагая, что мы и так уже очень сильны в Европе и нам нужно диверсифицировать группу. Диверсификация свершилась: сегодня соотношение нашего бизнеса Европа/остальной мир – 50/50. Но я не уделял достаточного количества времени, ресурсов и внимания нашим европейским друзьям. Плюс структура AccorHotels в Европе была очень разрозненной: французское подразделение отличалось от британского, а то – от испанского и т. д. Приход к нам год назад Франка [Жервэ на пост гендиректора AccorHotels Europe] «вернул церковь на село»: он стал единым руководителем для всей Европы, провел реорганизацию и упростил структуру. Дальнейший путь Франка – посмотреть, что мы сделали на Ближнем Востоке, в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке, и реализовать подобное в Европе.

В Москве я встречался с владельцами наших отелей и заявил им (потому что это был правильный момент для подобного заявления): «В России у нас только 48 отелей, а в Бразилии – 300, во Франции – 1700, в Германии – 400, в Англии – больше 200. Но Россия больше всех этих стран. И я ожидаю, что в России у нас будет – должно быть – значительно больше 100 отелей». В России мы только в начале пути – эта страна для нас очень и очень многообещающая. Наши отели Ibis, Mercure, Novotel могут помочь в развитии инфраструктуры и местного бизнеса. Проблемы – с доступностью финансирования и людскими ресурсами, поскольку каждый владелец отеля требует к себе внимания. (С брендами и технологиями проблем нет – все это у нас в наличии.) Поэтому наша задача – обеспечить Алексиса [Делароффа, регионального директора AccorHotels в России, Грузии и СНГ] людскими ресурсами.

– А что касается финансирования – вы можете чем-то помочь вашим потенциальным инвесторам и владельцам отелей?

– Можем. Я 25 лет был финансистом – в банке и инвестфонде. И вынес оттуда одну истину: когда у вас есть правильный продукт в правильном месте – у вас никогда не будет проблем с финансированием. Но еще одно из конкурентных преимуществ Accor в том, что мы имеем широкий доступ к финансированию: благодаря нашим акционерам – глобальным инвесторам мы общаемся с правительствами Катара, Сингапура, Саудовской Аравии, с пенсионным фондом Франции...

– Чемпионат мира по футболу был прибылен для отелей AccorHotels в России? Можете сравнить его с результатом для ваших отелей на ЧМ-2014 в Бразилии?

– Чемпионат мира прошел прекрасно! Потому что Франция выиграла. (Смеется.) А если серьезно, то ЧМ прошел прекрасно, потому что не было ни одного инцидента и все репортажи, что я видел по ТВ, были исключительно позитивными (я, к сожалению, был постоянно в разъездах и не смог выбраться в Россию на ЧМ), чемпионат прошел в атмосфере дружбы. Это настоящий успех России и ее правительства, и он создаст стране радикально другой имидж по сравнению с тем, как ее изображали на ТВ в предыдущие годы. Такого добиться очень непросто. Но и Бразилия смогла это сделать – ЧМ в этой стране тоже был очень успешным.

Для нас, французов, это был момент национальной гордости, поскольку Франция победила, обыграв очень сильные команды.

А для AccorHotels это был период очень напряженной работы, которая началась задолго до ЧМ: отели каких брендов в каких городах каких клиентов будут принимать. И в результате это оказался очень успешный ЧМ для нашего как гостиничного, так и ресторанного бизнеса: все, что мы рассчитывали получить, мы получили.

В Бразилии была другая история – поскольку это устоявшееся туристическое направление. И то, что мы заработали на болельщиках, мы потеряли на туристах, которые приезжали в страну каждый год, но не сделали этого в июле – августе 2014 г. из-за ЧМ.

Туристы и новые технологии

– Как и в чем, на ваш взгляд, новые технологии меняют поведение и предпочтения туристов?

– Меняют очень быстро. Появились две вещи, которых не было ранее.

Во-первых, многообразие информации и выбора. Благодаря интернету теперь любой человек может за 20 минут собрать информацию об интересующем его направлении, брендах, присутствующих там, и ценах. Для нас это настоящая революция. Клиенты теперь могут черпать информацию и мнения других клиентов из интернета и делиться своими мнениями. Проблема для нас в том, что, когда клиент недоволен, он размещает пост. Когда доволен – нет.

Во-вторых, появились авиакомпании-лоукостеры, которые радикально изменили туриндустрию. Сегодня перелет стоит на 25–30% дешевле, чем 5–6 лет назад. Соответственно, выросло число людей, которые могут позволить себе путешествие – может быть, недалеко, но тем не менее. И в результате мы теперь имеем 1,350 млрд путешественников в год. В 1950 г. их было только 25 млн. Это колоссальные изменения!

Через 10 лет число путешественников достигнет 2 млрд в год. Количество отелей растет только на 2% в год, а число путешествующих – на 5%. То есть эта индустрия – божье благословение: уже на протяжении 20 лет спрос превосходит предложение и так будет еще минимум 20 лет. А сложность ее в том, что поскольку она настолько перспективная и предсказуемая, то привлекла пристальный интерес технологических компаний – Google, Facebook, Amazon, Booking, TripAdvisor, Kayak и проч. Все они вторглись на наш рынок. 20 лет назад никого из них не было.

– Чтобы ответить этим технологическим компаниям, AccorHotels инвестировала в новые бизнесы и сервисы, по данным Trends/Tendances, более 200 млн евро. Куда именно и почему?

– Сначала отвечу почему. Потому что все эти технологические компании берут с меня комиссию – ведь на трафике сидят они. Если я смогу привлекать клиентов столь же эффективно, как Booking, мне не нужно будет платить ему комиссию. Более того, я смогу удерживать клиентов и быть с ними постоянно в контакте – не важно, путешествуют они в данный момент или нет.

Поэтому мы инвестировали 600 млн евро в три основных направления.

Первое – то, которое позволяет нам быть в ежедневном контакте с клиентами: консьерж-служба John Paul. Второе направление –технологические компании b2b, которые позволят нам нарастить компетенции в этой сфере, – Availpro, Adoria, Gekko и др. Третье направление лично меня занимает больше всего. Оно касается тех миллионов горожан, которые не путешествуют много, но тем не менее знают бренды Adagio, Mercure, Novotel, потому что они проходят мимо наших отелей каждый день. И никогда не заходят внутрь – потому что комнаты им не нужны. Но у нас в отелях есть не только комнаты, но и кафе, рестораны, конференц-залы, фитнес-центры... И профессионалы, которые умеют оказывать услуги. Поэтому я говорю сотрудникам наших отелей: откройте ваши двери и ваши сердца людям, которые живут и работают в вашем квартале! В этом квартале все знают своего булочника, парикмахера, аптекаря... Единственный человек, которого они не знают, – генменеджер соседнего отеля. Потому что его работа – обслуживать иногородних. И складывается парадоксальная ситуация: отель находится в определенном квартале, но никак в жизни этого квартала не участвует. Поэтому я хочу, чтобы генменеджер каждого отеля установил контакт со всеми коммерсантами из своего квартала и предложил им свои услуги. Ведь отель – это единственное общественное здание (кроме больницы), открытое круглый год 24 часа 7 дней в неделю. Например, отцу понадобилось срочно уехать в командировку, а его взрослая дочь уже собралась к нему в гости из другого города. Он может оставить ключи для нее в соседнем Ibis.

– На мой взгляд, вы нарисовали очень французскую картину – не верится, что это будет работать в Москве.

– Просто предложение для Парижа и для Москвы должно быть разным. Франк отобрал для этого проекта несколько референсных городов, посмотрим, что будет работать, а что нет. Для меня не будет проблемой, если половина услуг, которые мы станем оказывать местным жителям, будет бесплатной. Потому что цель – повысить узнаваемость наших брендов, показать их ценности. Отели с 10 утра до 18 вечера стоят по большей части пустые, но сотрудники отелей все равно остаются на своих рабочих местах.

Конкуренция с Booking и Airbnb

– Вы открыли вашу корпоративную платформу бронирования номеров аccorhotels.com для независимых отельеров. Что вам это дало?

– Это была отличная идея! Потому что это была моя идея. (Смеется.) Но она не сработала. Независимые отельеры были рады получить доступ к нашей сети бронирования. И мы были счастливы получить лучших независимых отельеров. Но мы не рекламировали этот сервис. И в результате 95% посетителей, пришедших на аccorhotels.com, бронировали отели группы Accor, а не независимые – потому что они и приходили на наш сайт ради Аccor. А независимые отельеры не получали достаточного трафика.

Исправить эту ситуацию можно было бы полноценной маркетинговой компанией с рекламой на ТВ и проч., но она бы стоила 300–400 млн евро. А реальность такова, что за три последних года мы увеличили число наших марок с 13 до 30. И встал вопрос: на маркетинг чего мы хотим потратить 300–400 млн евро – общего сайта или наших собственных брендов? Мы выбрали второе. Три глобальных сервиса онлайн-бронирования отелей – ctrip, booking и expedia – сейчас контролируют 80% рынка. Чтобы вступить с ними в серьезную конкуренцию, на маркетинг нужно тратить миллиарды евро.

– Airbnb создала новый рынок в индустрии гостеприимства. Насколько еще, по вашим оценкам, может вырасти этот рынок и какие последствия это будет иметь для традиционной гостиничной индустрии?

– Как вы знаете, Airbnb означает «надувной матрас и завтрак». Изначально идея была благой (хотя с тех пор значительно видоизменилась): большая часть квартир не используется их собственниками – почему бы не предоставить пустующие комнаты путешественникам по невысокой цене? Теперь постояльцы Airbnb, как правило, не встречаются с хозяевами квартир. Да и настоящих хозяев, проживающих в этих квартирах, у многих нет – это апартаменты, обустроенные именно для сдачи внаем через Airbnb.

Мы ответили Airbnb покупкой британской компании onefinestay, американской Travel Keys и французской Squarebreak – все они специализируются на краткосрочной сдаче квартир. Поскольку понимаем, что у наших клиентов тоже может возникнуть потребность в проживании в апартаментах. Если вы приезжаете в Москву по бизнесу, гарантирую, что в 80% случаев вы будете останавливаться в отелях – потому что это более практично и привычно. И я, приехав в Москву на два дня, остановился в отеле. Но если я соберусь приехать в Москву на пять дней со всей семьей, включая внуков, и я знаю, что в российской столице работает onefinestay (а у нее в Москве 300 квартир), я остановлюсь в одной из ее квартир – поскольку комнаты будут больше, чем в отеле, а впечатления – более аутентичными. Для нас это еще один способ удержать наших традиционных клиентов – сделать им такое предложение от компании, связанной с AccorHotels.

А главным ограничением для дальнейшего увеличения этого рынка является то, что он вырос настолько быстро и до таких размеров, что в разных городах, реагируя на это, растет цена жилой недвижимости. Плюс воздействие, которое резко увеличившееся число туристов оказывает на экосистему городов, побуждает власти все более жестко регулировать этот рынок.

Акционеров не выбирают

– Можете ли вы объяснить, в чем суть ваших проблем с вашим китайским акционером, компанией Jin Jiang?

– У меня нет никаких проблем с Jin Jiang. Гендиректор публичной компании никогда не должен выбирать себе акционеров, его задача – обеспечить прозрачный и прибыльный бизнес. Jin Jiang купила на бирже 13% AccorHotels, потом катарцы купили 12%, потом саудовцы купили 6% – потому что они верили в хорошие перспективы нашего бизнеса и хотели диверсифицировать свои инвестиции. Гендиректор публичной компании должен регулярно встречаться с крупнейшими акционерами. Я летаю в Китай каждые шесть недель, встречаюсь с руководством Jin Jiang, с руководством нашего китайского партнера Huazhu Hotels Group, с регуляторами, с Alibaba и проч.

– Но почему вы блокируете попытки Jin Jiang провести своего представителя в совет директоров AccorHotels?

– Как я уже сказал, я регулярно встречаюсь с Jin Jiang. И они никогда не говорили о желании получить своего представителя в нашем совете директоров. По одной простой причине – они наши прямые конкуренты: владельцы второй по величине гостиничной группы Франции Louvre Hotels плюс теперь Jin Jiang договорились о покупке Radisson Hotels – моего конкурента на Ближнем Востоке и в Африке. А если вы член совета директоров компании, вы получаете доступ к ее конфиденциальной информации.

Так что еще раз: никакого недовольства друг другом у Jin Jiang и AccorHotels нет. Более того, благодаря Jin Jiang и Huazhu у AccorHotels есть очень хорошее понимание китайского туристического рынка.

– А бизнес Huazhu Hotels Group дополняет ваш собственный?

– Да. Они купили долю в нашей компании, мы – в их, я вхожу в совет директоров Huazhu, благодаря Huazhu мы развиваем наши бренды в Китае – они открывают по франшизе Ibis, Novotel, Mercure.

– Но если у вас нет проблем с Jin Jiang, расскажите, пожалуйста, откуда у вас появилось желание купить авиакомпанию Air France-KLM? Потому что французские СМИ представили ее таким образом, что вы пытаетесь купить национального авиаперевозчика, чтобы блокировать попытки китайской компании получить доступ к управлению Accor.

– Это совершенно идиотская история, которую СМИ выдумали, чтобы поднять свои продажи. Правда же в том, что существует потенциально огромная синергия между авиаперевозками и гостиничным бизнесом. Которая существовала и 40 лет назад, но теперь ее нужно умножать на 10. Потому что клиентская база стала радикально больше. И потому что перед нами стоят одинаковые вызовы: конкуренция с брендами-лоукостерами, технологическими компаниями и проч. И я подумал, что объединение AccorHotels – ведущего гостиничного оператора Европы и Air France-KLM – ведущего авиаперевозчика Европы было бы очень перспективным. От которого выиграли бы обе наши компании и клиенты наших компаний.

Благодаря этому предложению наш совет директоров очень хорошо изучил бизнес авиакомпаний по всему миру, и я думаю, что эта шестимесячная исследовательская работа очень поможет нам в будущем в нашем основном бизнесе.

– История с Air France-KLM закрыта, AccorHotels оставила попытки купить пакет акций авиакомпании?

– История закрыта. Французское правительство заявило, что не будет продавать свой пакет, а новый гендиректор авиакомпании, надеюсь, будет успешен. Это жизнь: мы очень плотно работали над этой сделкой с мая по июль, но она не случилась. Ничего страшного – двигаемся дальше.

Голос молодежи

– Вы создали в AccorHotels «теневой совет директоров», в который вошли 12 перспективных сотрудников компании в возрасте от 25 до 35 лет. Зачем и какие советы они вам дают?

– Причина очень проста: за последние 20 лет 80% прорывных технологических решений были разработаны людьми моложе 35 лет. Поэтому нужно дать право голоса людям моложе 35 лет – их видение отличается от моего. Я не говорю, чье лучше, а чье хуже, – мы просто видим по-разному. Поэтому мы сформировали такой «теневой совет», который дает нам свои заключения по разным темам, выносящимся на совет директоров, – до того, как совет принял решение. Чтобы мы заранее узнали, что по этому поводу думает следующее поколение.

– А даете ли вы профессиональные советы своему сыну Мартену, который управляет вашей семейной гостиничной группой? И дает ли он вам профессиональные советы?

– (Смеется.) Я стараюсь не давать. Но даю – по финансам, рискам и по местоположению отелей. Однако после того, как мы сообща принимаем решение о покупке отеля, все остальные решения – его. Я ни в коем случае не хочу вмешиваться в то, как он взаимодействует с клиентами, как управляет и проч. То, что я точно знаю про эту жизнь – и частную, и профессиональную: на кухне всегда должен быть один шеф. Два шефа на кухне – это худшее, что может случиться.