Максим Каширин: «Время для экспансии отличное»

Для импортеров и дистрибуторов алкоголя 2015 год стал, пожалуй, самым сложным за много лет. По итогам прошлого года импорт вина в Россию сократился на 41% в деньгах до $727 млн и на 20% в натуральном выражении до 553 800 т, крепкого алкоголя – соответственно на 42% до $717 млн и на 25% до 195 060 т согласно данным Федеральной таможенной службы. Некоторые игроки рынка, например группа «Русьимпорт», чтобы защититься от кредиторов, подали иски о собственном банкротстве, другие – существенно сократили продажи и, как следствие, потеряли долю рынка. Simple же, напротив, сумела усилить позиции, только увеличив отрыв от конкурентов. Как компании это удалось, почему у нее априори не может быть стратегических партнеров и зачем она идет в массовый сегмент, рассказал основной владелец и президент группы компаний Simple Максим Каширин.

– Мы говорили о росте нашей доли в рублях: не о физическом объеме или росте в евро. Гипотетически в физическом выражении мы могли бы тоже подняться, если бы переключились с премиального алкоголя на массовый сегмент, но это абсолютно не наш профиль. Что касается роста в рублях, то наши прогнозы очень близки к фактическим результатам: сейчас мы подводим итоги финансового года, который для Simple заканчивается в конце марта, и уже примерно знаем цифру, на которую выйдем, – рост составит именно 20%.

В целом, если ориентироваться на таможенную статистику, в 2015 г. рынок тихого импортного вина упал на 32%: с примерно 250 млн до 170 млн л. На падающем рынке Simple смог вырасти в абсолютном выражении: во всем тихом импортном вине наша доля в объеме по итогам календарного года выросла на 0,5% – было 3,5%, стало 4%. В денежном выражении наша доля выросла с 6,5 до 7%, при том что рынок сжался с примерно $785 млн в импортных ценах до $460 млн, т. е. примерно на 41%! Мы удержали первое место в премиальном сегменте, где всегда были номером один как в объеме, так и в денежном выражении, и увеличили отрыв от конкурентов. В долларах мы, правда, сократили свою долю на 0,4%: было 14,9%, а сейчас 14,5%. Для сравнения: наш ближайший конкурент MBG упал на целых 2,4%: с 10,5 до 8,1%. Хорошие результаты у нас и в масс-маркете: доля Simple в литрах увеличилась с 2,4 до 3,1% и мы входим в пятерку крупнейших импортеров вин сегмента масс-маркет и по объему в литрах, и по стоимости.

– До 2,5 евро за бутылку в закупке мы относим к масс-маркету. Даже многовато, но мы это делаем сознательно, для того чтобы произвести уверенную отсечку от премиум-сегмента.

Возвращаясь к тому, как мы пережили 2015 г., важно понимать, что случилось в конце 2014 г. Тогда все компании-импортеры занимались предновогодними заказами и ввозом и все шло в графике: да, Крым присоединили, да, курс рубля немного упал, но в целом без особых проблем. В сентябре – октябре все традиционно сделали заказы и к Новому году отправили свои машины в сторону Российской Федерации. Импортеры давно работают на отсрочках платежа либо на аккредитивах, поэтому, когда в конце ноября курс взлетел, многие компании старались уменьшить объемы импорта. А когда в середине декабря курс просто рухнул, все вообще остановили ввоз. По такому курсу было просто страшно растаможивать продукт: когда товар пришел, вы еще можете надеяться, что курс вернется до момента оплаты поставщику, но пошлину обязаны оплатить сразу по курсу ЦБ на момент прохождения таможенного досмотра. На тот момент курс составлял почти 90 руб. за евро – и это был шок. Не удивительно, что многие, в том числе и Simple, стали очень резко замедлять импорт. При этом некоторые товары мы уже не могли не ввезти. В итоге продажи провалились и все встретили 2015 г. с достаточно большими складскими остатками. Поэтому с января по март никто ничего не возил, мы в том числе, не потому, что не было денег, и не потому, что компания плохо себя чувствовала, а из-за больших объемов продукта на складе. Да и продажи в этот период были у всех просто катастрофически низкие, население переживало последствия валютного шока.

Поэтому оценивать сводную таможенную статистику по ввозу алкогольной продукции в РФ по итогам 2015 г. нужно с поправкой на вышеуказанные факты, все-таки 2015 год был совсем не стандартным.

– Прежде всего потому, что другие компании 80–90% продают в ритейле, нам он дает всего около 35% оборота. С учетом региональных дистрибуторов – 40%. А иметь дело с большим ритейлом – это как в том анекдоте: «Чем отличается еврейская теща от арабского террориста?» – «С террористом можно договориться». Поэтому компании, которые зависят от ритейла так сильно, и падают быстрее прочих: они фактически становятся заложниками ситуации.

Почему мы видим просто катастрофическое падение доли «Лудинга»? В тихом импортном вине она упала на 37% с 11,8 до 7,6% в литровом выражении! Такие компании, как «Лудинг», которые работают на массовом рынке, ориентированы на самую уязвимую часть населения: они просто перестали покупать вино, когда курс взлетел до текущего уровня. У нас ситуация лучше: возможно, наши клиенты стали покупать немного реже либо покупают более дешевое вино в своей ценовой категории, но если тратили 1000 руб. за бутылку, то продолжают тратить, просто берут другое вино за эту же сумму. Мы тоже постепенно заходим в категорию масс-маркет, но более осторожно: за год поднялись с девятого места на четвертое с долей 3,6% в денежном выражении и 3,1% в литрах.

Во-вторых, все компании, ориентированные на ритейл, столкнулись с ситуацией, когда сети стали адаптировать ассортимент под новый спрос: русское, крымское, абхазское вино, собственные торговые марки (СТМ). Кроме того, многие ритейлеры стали сами импортировать алкоголь. В результате в топ-10 импортеров мы видим очень много новых игроков, в основном связанных с ритейлом, а обычные наши конкуренты уходят вниз по рейтингу. Входят компании, которые занимаются импортом для конкретных сетей, или же сами сети. В категории премиум «Азбука вкуса» появилась в 2014 г. с долей 1%, а в 2015 г. она стала третьим импортером с долей 6%. Представьте, одна «Азбука» в состоянии продавать премиального вина на 6% национального рынка! Отсюда вопрос: а где национальный рынок находится? А находится он в городе Москве. У Simple как у национального импортера в премиальном сегменте доля 10% в физическом выражении и 14,5% в денежном выражении.

Если же мы посмотрим статистику импорта в деньгах, там вообще удивительная история. По итогам 2015 г. лидером стала «Мистраль алко» (компания – импортер вин из Абхазии. – «Ведомости»). Мне кажется, Абхазия сегодня экспортирует вина в разы больше, чем может произвести. Наверное, чья-то братская помощь.

– Я не могу сказать, как это делается, в этом нужно разбираться компетентным органам – ФТС, Минсельхозу, Росалкогольрегулированию (РАР) и др. Нам абхазское вино неинтересно. Но это как раз то, чего населению сейчас не хватает: дешево и вроде бы можно пить.

Стратегический проект

– HoReCa дает примерно 25–27% продаж, что тоже очень немало. Мы традиционно сильны в HoReCa и сейчас активно развиваем прямую работу с клиентами этого канала в регионах. Также у нас достаточно мощные прямые продажи. Даже теряя где-то в поставках в ритейл, мы смогли увеличить собственные продажи, минуя посредников: мы существенно нарастили клиентскую базу и прямые продажи в Simple, потому что все-таки в целом вино у нас дешевле, чем в рознице, – людям сейчас важно, что они могут сэкономить.

– Это абсолютно не так! Во-первых, ваше замечание во многом отражает искаженную точку зрения, популяризируемую как раз нашими конкурентами, но не подтверждаемую рыночным спросом, в котором мы очевидный лидер. Такое количество покупателей попросту не может ошибаться, выбирая наши вина, при том что они дороже, чем у конкурентов. Во-вторых, у нас разная коммерческая политика с DP-Trade, MBG и другими импортерами. Компания DP-Trade исповедует условно такой принцип: мы продаем нектар жизни, у нас цены не дешевые, но и не заоблачные, но скидок больших мы практически не даем. У компании Simple другая философия: как бы мы ни относились к своему вину, мы не можем сказать людям, что это продукт, без которого они не смогут жить. Поэтому цены у нас сопоставимы, а порой существенно ниже, чем у остальных, но мы при этом и гораздо более агрессивны на рынке: предлагаем хорошие скидки, спецпредложения, проводим акции, лучше выстраиваем коммуникации об этом. У нас просто масштаб бизнеса другой, мы в премиальном вине первые и по объему, и по деньгам, а уважаемый мной и дружественный нам DP-Trade даже не входит в топ-10. Поэтому, если брать «лобовую» цену прайс-листа, мы не самые дешевые, но большинство коллег по цеху при этом окажется не дешевле, а многие так и просто дороже. Но если вы возьмете финальную стоимость поставки в рестораны – мы одни из самых недорогих на рынке. Это касается и работы с частными клиентами, которым мы иногда предлагаем скидки до 30% в рамках различных маркетинговых акций. Кстати, мы совсем не скрываем свои цены и с ними может ознакомиться на нашем сайте любой желающий. Вряд ли так стала бы вести себя компания, у которой самые высокие цены.

– Grand Cru – это стратегический проект, которым мы сейчас занимаемся не на уровне хобби, а очень профессионально и серьезно. В 2003 г. открыли свою первую винотеку: нам было интересно попробовать. Она получилась очень премиальная и по уровню тех вин, которые мы предлагали, и по интерьеру. И мы быстро начали понимать, что винотеки – история не совсем для наших топ-клиентов (они предпочитают пообщаться по телефону, сделать заказ через личного менеджера), нам же нужно ориентироваться на более широкую аудиторию, и мы постепенно начали демократизировать Grand Cru. К концу 2014 г. у нас было открыто уже девять винотек, и мы стали видеть, что выручка очень сильно выросла по ряду точек.

А с января 2015 г. розница стала сжимать ассортимент, и я понял, что, если мы не пойдем сами в ритейл и не создадим альтернативный сильный канал продаж, скоро вообще негде будет продавать вина более высокого уровня, чем закупают супермаркеты. Розница возьмет 30 позиций, а у Simple их 4000 – куда я их дену? Поэтому я принял решение развивать Grand Cru совсем иными темпами. Тем более что время для экспансии отличное. Во-первых, аренда рублевая. Во-вторых, мест для аренды много. Раньше удачную точку было сложно найти: мы на Ленинском проспекте три года искали место, на Кутузовском пять лет – не было. А теперь открыли винотеки на Валовой улице, на Садовой-Спасской около проспекта Маши Порываевой, на проспекте Мира. «Метрополис», в который раньше было не попасть, сам пришел и сказал: вы клевые, вот хорошее место и за хорошие деньги. И мы вошли – пытаемся разобраться, как работать в таком формате.

– «Сити» растет отлично! О нас узнали уже очень многие обитатели «Сити», и прирост выручки год к году очень хороший. Потенциал у «Сити» огромный, ведь это очень специфическое место с высокой концентрацией потенциальных покупателей в очень небольшом по площади пространстве. В целом же у винного ритейла очень долгий срок выхода на эффективность. Это связано с тем, что у нас культура похода в винотеки очень низкая: потребитель, может, и понимает, что для того, чтобы найти нечто интересное, надо ехать в специализированное место, но подсознательно пока к этому не готов. Хотя все уже давно поняли, что если ты серьезно увлекаешься, например, фотографией, то тебе, условно, в «М.видео» купить нечего – нужно идти в специализированный фотомагазин. С вином же есть какой-то барьер: в масштабах Москвы мы пока обслуживаем очень узкий круг людей. До массового потребителя – до сотен тысяч, может быть даже миллиона, москвичей – этот тренд еще не дошел.

– У нас и продажи в существующих точках растут. По итогам финансового года мы вырастем примерно на 45%. Мы открыли пять винотек, сейчас у нас их уже 14, и в этом году планируем еще пять-шесть новых точек. Причем мы продаем только свое вино: портфель Simple позволяет вообще не привлекать сторонних поставщиков. Всего в ближайшие, может быть, два-три года мы сделаем колоссальный рывок с Grand Cru: планируем открыть до 15 новых магазинов в Москве и накрыть город своей сетью винотек капитально.

– Нет, это экспериментальный формат. Любая еда – это очень персонифицированная штука, требует много внимания. Это очень тяжело. Хотя сейчас на Малой Бронной мы взяли соседнее помещение, там идет стройка и мы будет расширять этот Grand Cru. Площадь и посадочные места увеличатся в два раза: у нас часто бывают аншлаги. Когда проходят банкеты, мы вынуждены фактически закрываться и теряем из-за этого выручку и потребителей. Есть у нас и несколько идей по поводу открытия более крупного места с едой, но только в Москве. И речь идет буквально об одной-двух точках, не больше. Почему не хотим это развивать? Это специальный бизнес, им нужно заниматься очень серьезно и профессионально, а мы все-таки импортеры и дистрибуторы, а не рестораторы.

– Маржа практически 100%, если считать от себестоимости при импорте. Во-первых, у нас здесь нет дополнительной розничной наценки: с ноября 2015 г. мы продаем в Grand Cru по ценам прайс-листа Simple. Кстати, это еще одна причина существенного роста. При этом у нас действует достаточно агрессивная программа лояльности, скидки для держателей карт 10 и 15% в зависимости от объема регулярных покупок. Так что покупать в Grand Cru очень выгодно для потребителя.

– Я даю большую скидку Grand Cru – это же мой клиент. Идеология в том, чтобы централизовать управление внутренними каналами продаж: вы можете купить в Simple, сделать предзаказ на сайте, а забрать вино в Grand Cru. Если раньше в винотеках цена была выше, то сейчас цены абсолютно одинаковые. Это очень удобно для клиента. Мы стали понимать, что мы одна компания, нам надо гармонизировать систему так, чтобы акции проходили синхронно во всех каналах продаж, чтобы клиенты и Simple, и Grand Cru (а часто это одни и те же люди) получали одинаковые условия на то же самое вино. Это современный многоканальный подход. После того как мы понизили цены, потеряли порядка 15–20% наценки, но при этом стали очень активно расти в количестве чеков. Но импортеры могут это выдержать. А вот если вы, например, сторонняя винотека и покупаете вино у Simple, я вам дам, конечно, скидку 30–35%, но вы не сможете продавать мои вина по ценам моего прайс-листа – просто не выживете. Вам обязательно нужно будет сделать наценку. Все, кто занимается вином, наценивают минимум 70–80% к стоимости закупки, чтобы осилить аренду, выплату зарплаты, – оборот невеликий. Поэтому мы, как компания-импортер, вкладываем в Grand Cru и не берем деньги обратно. За все 12 лет винотеки не поделились с Simple ни копейкой дивидендов, но у нас пока и нет желания. Мы инвестируем, чтобы сделать собственную сеть еще сильнее и крупнее. Чем больше инвестируем, тем больше она продает, мы видим результат. Сейчас сеть Grand Cru постепенно начинает сама оплачивать открытие и развитие новых точек.

– Каждый магазин – отдельное юрлицо. Вы же знаете наше лицензирование: если у юрлица несколько лицензий, стоит только одну приостановить, как встает весь бизнес.

– Да. Много было слухов, что мы продали бизнес, но это не так. Мы исповедуем принципы семейной компании, цель которой – органическое развитие и построение серьезного национального игрока, а не капитализация и продажа доли.

Философия семейного бизнеса

– У нас не может быть стратегических партнеров, потому что наша стратегия не совпадет со стратегией ни одного человека. В семейном бизнесе стратегии строятся исходя из философии семей, а у инвесторов стратегии строятся из философии инвесторов – это разные философии просто по определению.

– Ну сравнили! Riscal и Torres – это как «Азбука вкуса» и Walmart. Torres – это глобальный монстр, который открывает свои дистрибуторские компании, заходит в долю к своим партнерам, диктует им свои условия, заставляет их концентрироваться на своих винах. Мы не хотим зависеть от одного большого поставщика. Когда ты зависишь от поставщика уровня Antinori, то ты заложник Antinori. Ты хорошо работаешь с Antinori – у тебя все хорошо, ты плохо работаешь с Antinori – у тебя все плохо.

– Конечно, волна импортозамещения и патриотизма сыграла свою роль и русские вина на этих двух факторах взлетели. Они недорогие и родные. Поэтому мы видим стремительное изменение отношения и HoReCa, и ритейла к российскому вину. Также мы понимаем, что в российском вине происходят большие структурные изменения: туда вкладываются деньги, появляются серьезные интересные хозяйства, которые постепенно разворачивают русское виноделие в правильном направлении. Что нам не нравится – это то, что российские вина непомерно дорогие. Я пока не знаю причин: не занимался этим вопросом детально.

Хотя, казалось бы, откуда в российском вине, кроме португальской пробки, евросоставляющая: бутылка русская, этикетка русская, капсула русская? Винный материал? Винный материал подорожал – испанский, аргентинский, – поэтому русское вино дорогое?

– Конечно, российское виноделие использует иностранный виноматериал – и это существенная причина роста цен у тех хозяйств, кто его закупает. Однако, я думаю, один из ключевых факторов –это отсутствие какой-либо государственной поддержки. Наши производители просто вынуждены закладывать все в цену. Иностранцы получают очень большие субсидии. Я думаю, эта тенденция поменяется в ближайшие два-три года и государство еще больше развернется лицом к виноделам. Они уже стали субсидировать, например, высадку новых виноградников. Процесс двигается – да, очень медленно, но двигается. Поэтому мои, скажем так, глобальные предчувствия и взгляды на русское вино очень положительные. Давайте поговорим об этом лет через 10 – винной отрасли еще нужно время, для того чтобы действительно перейти от стадии формирования первоначальных хозяйств к производству действительно достойного продукта. Сегодня многие хозяйства вкладывают в развитие – те же «Лефкадия», «Дивноморское», «Раевское», «Тамань», «Фанагория». Надо еще на Крым посмотреть. Крым – огромная винодельческая зона, которая только-только появилась. Там после Украины полная разруха, в Крым надо будет вкладывать просто огромные деньги, им раньше не занимались вообще.

Simple смотрит на разные хозяйства, но мы не хотим просто так дистрибутировать абы кого – это первое. Второе: мы, к сожалению, видим, что многие русские виноделы не придерживаются четкой стратегии – их бросает в разные стороны.

– Стили, высадка новых виноградников, новые сорта – они все время экспериментируют. Мы не привыкли к такому, Simple вырос на западной школе, когда у винодела есть четкая стратегия, постоянный ассортимент, стиль. Мы понимаем, с чем работаем и что предлагаем клиенту. А когда производителя бросает в разные стороны, то потребитель не понимает, какое вино ему предложат завтра. К тому же у них много неудачных опытов. А если вино более или менее удалось, то цена сразу взлетает. Мы не можем выстраивать долгосрочные отношения в условиях такой непредсказуемости. Сейчас начали работать с российским винным хозяйством «Раевское». Там иностранный собственник, который смотрит на российское виноделие одними глазами с нами, поэтому я надеюсь, что партнерство сложится.

В остальном в части сотрудничества с российскими виноделами мы придерживаемся подхода Штирлица: выдержка – это обратная сторона стремительности. Мы не бежим впереди паровоза, будем присматриваться. И когда Анатолий предлагает какие-то вещи, я порой его где-то сдерживаю: не хочу заниматься тем, во что пока до конца не верю.

– Нет, ничего подобного, у нас абсолютно одинаковые взгляды и подходы, поэтому мы и работаем вместе 21 год без конфликтов и проблем. Просто когда мы берем западную компанию, есть абсолютно иное восприятие партнерства. Она тебя выбрала – это надолго, она там производит, а мы тут продаем. Мы понимаем, как они производят, они понимают, как мы продаем.

– У нас контракты чисто условные, в основном это человеческие отношения. Я вообще не верю в контракты, потому что если я плохо работаю, то какой контракт меня спасет?

Бессмысленные запреты

– Запрет на рекламу алкоголя повлиял очень негативно, это бессмысленный запрет, который никому ничего не дает. Или взять, например, места ограничения для открытия алкогольных магазинов: винный магазин должен быть не ближе чем в 100 м от школы. Школьнику 15 лет, он и на 200 м метнется, если ему надо. Или супермаркет возле детского сада – это вроде как может привести к растлению малолетних. Это бред какой-то для XXI в. У меня иногда складывается такое ощущение, что некоторая часть правительства – это инопланетная цивилизация, мы их всё ищем в космосе, а они давно на Земле. К счастью, большинство все-таки адекватные люди, с которыми можно вести диалог.

С чем я согласен безусловно – это жесткое ограничение и серьезная ответственность за продажу алкоголя несовершеннолетним и запрет на рекламу алкоголя на телевидении и радио с 8 утра и до 12 ночи. Но запрет в журналах? Если я, условно, листаю журнал GQ или «Автопилот» и увидел там страницу с виски, то вряд ли сразу побегу за водкой. Какая связь – не понимаю?!

– Конечно, оно вернется. Я всегда говорил и продолжаю говорить, что, извините, писать против ветра бесперспективно. Рано или поздно, когда станет совсем неудобно, наше государство развернется в правильную сторону.

– Это такая же бредовая история. Поэтому мы активно поддерживали законопроект, который внес Виктор Звагельский. Это не спонтанный законопроект – мы его очень долго готовили, обсуждали, искали компромисс с РАР и Роскомнадзором.

Нужно понимать, что спиваются не от доступности алкоголя: пьют от безысходности, от бедности, от неустроенности. Вы посмотрите, как изменилась жизнь: сейчас редко можно встретить пьяных, валяющихся на улице, – если есть желание, всегда можно найти работу. А в СССР они валялись повсеместно в каждом дворе. К тому же интернет – это не средство мгновенной доставки, чтобы догнаться в процессе пьянки. И всегда есть минимальная сумма заказа.

Мы анализировали пользователей, которые интересуются возможностью приобрести алкоголь в интернете. Основная возрастная категория потребителей – от 25 лет. Основной товар, который покупают, – вина, шампанское, виски и коньяк, – водки нет в этом списке. Аналогичная ситуация с возрастом и интересами покупателей алкоголя в интернете и за рубежом, причем в таких разных странах, как, например, США, Великобритания и Польша.

Мы воспринимаем интернет-торговлю также как важнейшую альтернативу сетевому ритейлу, который диктует свои условия и правила игры производителям и импортерам, сам возит СТМ, сам устанавливает высокие цены и не позволяет нам регулировать стоимость продукта для конечных потребителей. Мы же сможем предложить потребителю все многообразие алкогольной продукции по адекватным ценам, причем не на водку, минимальная цена которой уже установлена государством. Что в этом плохого?

И еще один важный момент про интернет-торговлю. Дотянуться до некоторых регионов достаточно тяжело, даже развить дистрибуцию непросто. Мы надеемся, что интернет позволит нам расширить предложение для тех людей, которые сегодня не могут получить доступ к тому набору алкоголя, который им действительно интересен. И речь идет опять же не о водке – она и так в каждой деревне.

И потом интернет-торговля практически полностью исключает возможность скрыть выручку. Мы с РАР согласовали следующую схему: уполномочить двух провайдеров (чтобы была конкуренция) хостить все сайты, имеющие лицензию на торговлю алкоголем. То есть сначала компания должна обратиться за оптовой лицензией, так как интернет-торговля – это торговля со склада, а не из магазина. Далее, получив оптовую лицензию, она обращается за специальной лицензией на право торговли в интернете. После чего доменное имя, которое данная компания будет использовать для размещения сайта по торговле алкоголем в интернете, должно быть размещено на ресурсах одного из двух уполномоченных провайдеров, а также внесено РАР в специальный реестр доменных имен. Таким образом, все, что идет в обход, нелегально, можно закрывать без суда и это будет прописано в законе. Провайдеры, в свою очередь, будут находиться под контролем у РАР и информация о продажах будет доступна налоговой службе. Все прозрачно. Надеюсь, что такая схема всех устроит и законопроект пройдет. Будем следить за развитием событий.

Прибыль остается в компании

– Во-первых, у меня очень сбалансированный подход к управлению финансами компании. Simple – очень четкий и аккуратный заемщик, у нас нет ни одного невозврата, конфликта с банками или даже микроскопического дефолта. Я всегда слежу за тем, чтобы долги компании были разумны относительно ее планов развития на будущее, оборота и прибыли. То есть мы всегда очень взвешенно подходим к работе с банками. Сотрудничаем только с топ-10, это серьезные большие партнеры – Сбербанк, «Юникредит», МДМ, Росбанк, сейчас начинаем работать с Московским кредитным банком. И никогда не забираем из компании прибыль в виде дивидендов. Конечно, мы с Анатолием получаем очень хорошие зарплаты, с которых платим все налоги – весьма существенные. Таким образом, чувствуем себя комфортно и, придерживаясь философии семейного бизнеса, считаем, что лучше реинвестировать, так как развитие компании – цель более интересная, чем забрать кэш и убить курицу, которая потенциально может нести золотые яйца. Мы стараемся очень взвешенно относиться к своим запросам и возможностям компании удовлетворить их.

С другой стороны, мы повышаем эффективность. Когда Simple рос по 100% в год, нужно было только успевать вкладывать деньги в развитие. Теперь мы гораздо больше стали заниматься операционной эффективностью – лучше работаем с товарными остатками, с поставщиками, с дебиторской задолженностью, в целом со своими издержками. У нас очень высокая репутация на рынке, очень высокая надежность, мы пользуемся уважением банков. Я могу сказать, что до кризиса у нас стояла очередь, банкиры просто одолевали Simple – все нас хотели затянуть к себе, как хорошего заемщика.

– У нас сейчас средняя ставка около 15%. Но большинству импортеров кредиты стали недоступны, и потому я считаю, что сейчас, возможно, начнется очередной передел рынка.

В декабре 2014 г., когда случился обвал, у всех уже были кредитные линии. В 2015 г. эти линии стали обновляться, и началась первая волна сложностей у импортеров: раньше они могли работать с банками из первой двадцатки-тридцатки, но эти банки резко поменяли риск-менеджмент и мелкие импортеры стали для них проблемой. Плюс история с «Русьимпортом», который кинул Сбербанк, «Альфу», «Уралсиб» и еще кого-то. Это ударило по репутации всех импортеров. В 2015 г. компании столкнулись с существенными сложностями при обновлении кредитных линий и получении новых лимитов. Многие были вынуждены уйти в банки второго эшелона под высокие проценты и под жесткие условия либо потерять долю рынка. Дальше в конце 2015 г. Герман Оскарович Греф делает эпохальное заявление о том, что Сбербанк с 1 января 2016 г. переходит на кредитование только под залог недвижимости, а товары в обороте больше как залог приниматься не будут. Рынок вздрогнул, потому что далеко не у всех есть недвижимость и именно товары в обороте были до этого основным обеспечением кредитов. Слава богу, у Simple есть офисная недвижимость – в свое время мы выкупили те площади, на которых находится офис нашей группы компаний. Но для остальных импортеров после заявления Грефа началась вторая волна сложностей – ни один импортер не может активно развиваться только на свои деньги без кредитов.

– Сейчас, я думаю, будет в пределах между 2,0 и 2,5. После 5 начинается рисковая зона, ниже 2,5 считается очень хорошо, ниже 1,5 – ты вообще красавец. Сегодня долг к EBITDA у всех кривой, у многих она упала в прошлом году из-за курсовых разниц. И у нас в прошлом году был долг к EBITDA на каком-то отрезке времени даже больше 6, при том что портфель кредитный не вырос, более того, была хорошая выручка, показатели все в норме, рынок не потеряли, просто EBITDA по отчетности получилась очень маленькая. Потом все стало гораздо лучше, а сейчас практически совсем все наладилось.

Банки сегодня очень комплексно смотрят на состояние компании – и на отношение долга к EBITDA, и на денежный поток, и на дебиторскую задолженность, и на товарные запасы. Я могу сказать, что уровень погружения Сбербанка во всю нашу управленческую отчетность стал на порядок глубже. Не потому, что они нам не доверяют, – просто хотят лучше понимать, как с нами работать, какие наши фактические показатели, как они соотносятся с плановыми и т. п. Тем более что мы говорим о кредитовании на сотни миллионов рублей.

– Да. По итогам 2015 финансового года будет существенно больше.

– Думаю, вплотную приблизились и перешагнем в 2016 г.

– Мы ждем и надеемся на рост порядка 25–30%.

Во-первых, мы надеемся, что рубль будет укрепляться – медленно, но все же укрепляться. Потребитель уже привык к определенному уровню жизни, к определенным продуктам, и нам важно, чтобы на рынке не было еще одного шока. Даже если рубль не укрепится слишком сильно, главное – чтобы не было этих безумных колебаний. Мы ждем стабилизации цен на нефть и возврат с курса 75 руб. за доллар к курсу где-то 65 руб. за доллар – это уже большой плюс для потребителей, хотя бы просто моральный.

Кроме того, диверсифицируется экономика, диверсифицируются бизнесы, я это знаю по опыту 1998 г. Тогда люди очень быстро переориентировались, буквально в течение года-полутора. Я уверен, что уже в этом году многие новые бизнесы будут показывать неплохие результаты. 2015 год был очень тяжелый – прежде всего из-за того, что все произошло очень быстро и было не понятно, что делать, плюс сильно ударило отсутствие финансирования, да и валютные колебания не придавали уверенности в завтрашнем дне. В 1998 г. Запад не закрывал кредиты, у нас был большой дефолт, но Запад глобально смотрел на нас как на друзей. Сейчас другая ситуация.

Во-вторых, будем усиливать все свои каналы продаж. И наконец, мы считаем, что далеко не все выдержат эту гонку – часть компаний уйдут с рынка, за счет этого остальные игроки вырастут, отрасль обязательно будет естественным образом консолидироваться.

Например, в январе этого года мы объявили о повышении цен с 1 февраля. Из-за этого по итогам января у нас были очень большие продажи, и мы ожидали, что в связи с этим в феврале падение продаж от плана составит 10–15%. Каково же было наше удивление, когда мы превысили план уже по новым ценам! Заказов было даже больше, чем мы ожидали. Это показатель того, что у кого-то на рынке нет товара и его ищут у других поставщиков, в данном случае у нас. В целом Simple уверенно себя чувствует на рынке.

– Мы присматриваемся и пытаемся понять сами для себя, насколько стоит им заниматься. Да, это интересное направление, но туризм как отрасль сейчас кардинально меняется, очень мощно мигрирует в интернет. Есть бизнесы, которые мы активно развиваем: например, школа вина «Энотрия», у нас теперь их две – в Москве и в Санкт-Петербурге. В прошлом году мы открыли полноценный филиал Simple в Ростове-на-Дону, готовим еще несколько открытий филиалов. А в случае с Simple Travel еще предстоит оценить перспективы и решить, как с ним работать дальше.

Год перелицензирования

– Во-первых, в компании работает такой человек, как Сандро Хатиашвили (ведущий эксперт Simple. – «Ведомости»). У нас есть друзья в Грузии. И бренд Metreveli принадлежит нашему большому другу Тимуру, и бренд Besini, который мы продаем, принадлежит нашим друзьям. Мы двигаемся к какой-то универсальности – Simple будет продавать и российские, и грузинские вина.

В какой-то момент я понял: если Simple не будет двигаться к универсальности портфеля и к определенной ценовой широте, за исключением совсем нижнего слоя вин, где нам делать нечего, то мы не сможем построить компанию, которая будет ключевым игроком на российском рынке. Мы просто не делаем это скачкообразно – мы делаем это постепенно. Кто мог заниматься Грузией, когда была война? А до войны мы были заняты исключительно импортным вином и было не до Грузии.

– Конечно. Но про это ничего я вам не скажу: мы никогда не анонсируем наши планы. За нами смотрит весь рынок.

– Вместе порядка 1400 человек.

– Мы никогда не проводим большие сокращения без необходимости, потому что это бессмысленно. Увольнять штаб, увольнять маркетологов, менеджеров по продажам – вообще идиотизм. Да, мы провели какую-то оптимизацию, скорее с целью борьбы с неэффективными сотрудниками, а не для сокращения издержек. Массовые увольнения – это признак проблемы, а у нас проблем нет. Напротив, мы набираем людей и используем кризис для улучшения профессионального уровня команды. Мы привлекаем более интересных и высококлассных специалистов.

Кризис хорош и для открытия филиалов – можно найти подходящий склад, легко набрать кадры. У региональных дистрибуторов такие же проблемы, как и в Москве, даже еще больше. Там все очень хрупко и уязвимо – мы смотрим на региональную экспансию отчасти как на вынужденную меру, потому что нельзя работать в ожидании, когда умрет твой дистрибутор. Рынок развивается, региональный алкогольный сепаратизм постепенно уходит.

К слову, очень скоро многие компании столкнутся и еще с одной проблемой: 2016 год – это год перелицензирования и мы с вами снова попадаем в 2011 г. Я уверен, что в этот раз все будет более цивилизованно – теперь все понимают требования, которым должен соответствовать склад, и регулярно проходят плановые проверки. Но я думаю, что глобальная задача РАР все равно немного почистить рынок. Мы знаем, что в некоторых регионах дистрибуторы уже столкнулись с проблемой перелицензирования. Simple, как вы помните, как раз был в числе пострадавших в 2011 г.: у нас лицензия кончилась в мае, а получили мы новую только в сентябре. Поэтому сейчас нам, можно сказать, повезло: успеем посмотреть, как все будет происходить на рынке с нашими коллегами в Москве. Тем более по результатам последней проверки у нас нет ни одного замечания от РАР.

Сапожник без сапог

– Есть отдельное помещение на складе, но глобально я сапожник без сапог. Что-то откладываешь – приходит менеджер и говорит: в вашем резерве есть вино, которое очень нужно клиенту, – продайте, и ты продаешь. В общем, я себе не откладываю.

– Это у меня всегда есть. Это вина с текущего склада, у нас всегда есть очень много крутых и интересных вещей. И потом я очень люблю путешествовать по нашему ассортименту и много пью недорогих вин: я хочу понимать, что мы продаем за 1500, за 2000, за 2500 и за 3000 руб., мне это важно. Да, возможно, я не пью вина за 1000 руб., хотя периодически пробую, чтобы посмотреть на их эволюцию: как первому лицу компании мне должно быть не стыдно за то, что мы продаем.

– Есть у меня старые бароло, бордо, бургундия, супертоскана – но все равно я потом большую часть выпиваю. Кое-что откладываю для своих детей, но пока не очень много.

– Нет. Пока нет. У меня такая немного своя философия жизни в этой части, я живу по своему принципу. У меня загородного дома нет даже в России, потому что я считаю его наличие бессмысленным. Многие мои друзья, у кого есть загородные дома, бывают там раз 10 в год. Как максималист, я понимаю, что ничего не буду делать абы как, соответственно, нужно будет в загородный дом вложить кучу денег. Для чего? Чтобы бывать там 10 раз в год. У меня огромная квартира, очень красивая, чем-то похожая на настоящий загородный дом, потому что расположена практически на крыше жилого дома. Для меня важно мало тратить времени на дорогу, сейчас я доезжаю до офиса за 15 мин практически в любое время дня. И потом, на мой взгляд, наше Подмосковье, которое расположено рядом с Москвой, не настолько красиво, к сожалению. Нет озер, нет холмов или гор, поэтому практически нельзя построить дом с потрясающим видом. А для меня дом без вида не дом. Ну и цены у нас такие на хорошую землю, что на эти деньги можно неплохую винодельню купить где-нибудь в Тоскане, например.