Светлана Виноградова: «Через год начнется дефицит автомобилей с пробегом»

Светлана Виноградова стала гендиректором крупнейшего в стране автодилера «Рольф» чуть больше года назад, а до этого проработала там 23 года. Она возглавила компанию после того, как российский рынок упал в 2016 г. на 11%, но «Рольф» чувствовал себя в кризис на удивление хорошо: в том году продажи выросли на 16%. С тех пор рост замедлился, однако Виноградова настаивает, что главное не «штуки» и не выручка, а рентабельность, – и результатами довольна.

Многие российские автодилеры накопили в кризис финансовые проблемы. Так, затянулась реструктуризация региональной фирмы «Модус», разорилась столичная «Независимость». В 2016 г. «Рольф» купил четыре дилерских центра «Пеликан-авто», Виноградова занималась их интеграцией в рольфовский бизнес. Следующим приобретением может стать автодилер «Дженсер» Владимира Пронина. Компания объявила о реструктуризации долгов в сентябре 2017 г., но, как рассказывали источники «Ведомостей», не смогла ее завершить, поскольку ВТБ и банк «Союз» все-таки потребовали погашения кредитов. В результате примерно 4% «Дженсера» получил за долги еще один крупный кредитор – Сбербанк, который стал обсуждать варианты спасения компании с «Рольфом»: банк взял бы на себя обязательства по долгам «Дженсера», а его наиболее интересные активы могут быть внесены в капитал «Рольфа». Взамен Сбербанк получил бы долю в объединенной компании. Виноградова подтвердила, что переговоры идут, но не раскрыла подробностей.

«Мы учили, тестировали и снова учили»

– Изменить менталитет людей в «Пеликане». Часть менеджеров адаптировалась – они до сих пор успешно работают, часть не смогла – эти люди ушли в первые месяцы. Были те, кто пытался, но вскоре сами сказали, что не готовы работать с такой скоростью и эффективностью. С ними мы тоже расстались.

– Конечно. В «Рольфе» очень сильная система обучения. Мы учили, тестировали и снова учили. Прививали самостоятельность в принятии решений – очень важно, чтобы каждый сотрудник, и особенно руководитель, был готов к этому. Если компания может быстро меняться и обучать людей, она останется на плаву. Менее поворотливые компании – независимо от размера бизнеса – уходят с рынка. В «Пеликане» мы сразу начали встречаться с персоналом, с топ-менеджментом. Компания была вполне успешной в продажах автомобилей и сервисном обслуживании. Были ошибки и проблемы – например, большая закредитованность, строительство так называемых дворцов (дилерских центров. – «Ведомости»).

– Да. Мы изучали, какие направления хорошо работают, какие – в более тяжелой ситуации. Сначала провели вводную встречу для всех сотрудников. Рассказали о стратегии компании, о ценностях. Что главный в дилерском центре – это клиент, а не директор. Вот очень интересный факт: спрашиваем людей, что они хотят узнать еще. Думали, спросят, что такое «Рольф», какие бренды в портфеле и т. д. А они нам говорят: «Мы про «Рольф» все прочитали, нам интересно, что будет с нами». Сотрудники вообще не понимали, куда идет компания.

– Нам нужно было сделать дилерские центры «Пеликан» прибыльными, и не когда-то завтра, а уже сейчас. Для этого нужны были люди, готовые меняться, а меняться нелегко. Мы постоянно учимся сами и учим других.

В «Рольфе» для сотрудников действует академия по нескольким направлениям: автомобили с пробегом, маркетинг, сервис, продажи финансовых услуг и др. 15 марта мы открыли академию продаж. У нас есть большой проект Hipo – High Potential, там сейчас учится 40 будущих директоров. Чем выше позиция, тем человеку сложнее переучиваться. Требования к механикам или продавцам в «Рольфе» и «Пеликане» практически совпадали. На менеджерских позициях все по-другому. Приходилось объяснять, «продавать идеи», видели, как люди тяжело воспринимают, поэтому мы объясняли, объясняли, объясняли. И получили достойные результаты: за два года выручка выросла в 3 раза до 22 млрд руб., EBITDA тоже втрое – до 1,2 млрд руб., «Пеликан» из убыточного стал прибыльным – 695 млн руб.

А единой командой мы стали через год. В марте 2017 г. поняли, что все чувствуют себя частью «Рольфа».

– Не только. Чтобы компания была успешной, нужно много факторов. Во главе должен быть лидер. Не босс, а именно лидер. Должны быть не просто правильные люди, а команда, правильные ориентиры, цели, мотивация. Одного из этих факторов нет – у компании не будет успеха. У нас это все было.

– По-разному. Кого-то деньгами, кого-то возможностью карьерного роста. Зарплата у наших сотрудников всегда соответствует рынку или выше.

У нас много неденежной мотивации. Раз в год проводим собственный «Оскар» и награждаем лучших сотрудников в разных номинациях. Борьба за то, чтобы попасть в номинанты, идет весь год, нельзя показать слабый результат даже за один месяц – сразу обойдут, побеждают действительно сильнейшие. У меня в кабинете висят фотографии не гуру бизнеса, а лучших сотрудников, включая механиков. Их лица меня вдохновляют, вселяют уверенность в завтрашнем дне.

Результаты 2017 г. показали, что у нас очень сильные менеджеры. За каждого нашего сотрудника идет борьба на рынке: это касается не только директоров, но и сотрудников дилерских центров. Любая компания, которая открывает новый дилерский центр, рассылает нашим сотрудникам предложения с троекратным повышением зарплаты. К счастью [для нас], не всегда эти предложения потом оправдываются. Наши сотрудники уходили и потом возвращались.

– Принимаем. Мы не злопамятны.

– Да. Мы делаем ставку на внутренних кандидатов, работаем по принципу: есть ли более сильный менеджер на эту позицию на рынке? И в большинстве случаев нет. Поэтому под наши задачи мы можем только сами вырастить сотрудника. Многие себя исчерпали в «Рольфе», многие не готовы меняться, особенно те, кто проработал в компании много лет. Для многих, кто ушел, это возможность карьерного роста.

Новой командой акционеры и совет директоров довольны.

– Да.

– Нет. «Рольф» – это очень динамично развивающаяся компания. За время моей работы в нем он так сильно трансформировался, причем несколько раз, что можно сказать, что мне посчастливилось работать в разных компаниях.

Предложения [лично мне] были, да и сейчас поступают. Буквально вчера было предложение. Но я никуда не ухожу.

«Цели казались мне очень амбициозными»

– Наверное, должна быть какая-то легенда, но все прозаично. 24 января [2017 г.] я вела тренинг и поэтому скинула звонок от руководства. Пришла к себе в кабинет в 7 часов. Перезвонила и узнала, что принято решение о моем назначении. Я сказала, что мне нужно какое-то время, чтобы доделать дела в «Рольф юг», как-то отдохнуть. Это был вечер пятницы. Мне ответили: «Конечно. И с понедельника ты приступаешь».

– Председатель совета директоров Татьяна Луковецкая (предыдущий гендиректор «Рольфа», сейчас председатель совета директоров. – «Ведомости»).

– Нет, я была в шоке.

– У меня были смешанные чувства. Но все назначения проходили приблизительно так же. Некоторые приходят и говорят: «Я на одной позиции много лет, меня не продвигают». У меня наоборот: я только начинаю что-то делать, появляются первые результаты – и сразу звонок или кто-то приезжает и говорит: «Давай завтра уже туда».

– Совет директоров, который утверждает цели и стратегию компании. Цели на тот момент казались мне очень амбициозными, было страшновато. Но сейчас, когда подведены итоги, не без гордости скажу, что мы их достигли.

– У нас была большая проблема со стоками. Нужно было не просто их быстро распродать – мы выстроили новую систему, стали контролировать не выкупленные стоки, а размещение заказов. Угадать тенденции рынка по ключевым моделям – это основное. У многих компаний, которые ушли с рынка, основные проблемы – большая закредитованность из-за большого количества стоков. Сейчас средняя оборачиваемость автомобиля – 21 день.

– Примерно 23 дня, но два дня для компании, которая продала за год больше 84 000 новых автомобилей и больше 48 000 автомобилей с пробегом, – это экономия сотен миллионов рублей в год.

– У нас есть стратегия до 2020 г.: быть лидером по продажам новых автомобилей, автомобилей с пробегом, сервису, работодателем № 1 и самой клиентоориентированной компанией на рынке.

– Я достаточно часто с ним созваниваюсь, бывали моменты, что и советовалась. Последний раз разговаривали пару недель назад. Обсуждали финансовые показатели. Но Сергея в большей степени интересует атмосфера в команде: насколько люди разделяют наши ценности, готовы ли мы предлагать клиентам новые услуги, идем ли в ногу со временем.

«Фокусируемся не на выручке»

– Нельзя брать за основу показатель продаж в штуках. У многих компаний финансовые сложности возникли как раз потому, что они фокусировались на штуках. Хотя, безусловно, полностью отказаться от этого нельзя: чем больше штук продано, тем больше мы продаем и дополнительного оборудования, финансовых продуктов и тем больше клиентов возвращается на сервис, в trade in и т. д. Но мы не хотим продавать штуки любой ценой. Мы рассматриваем эффективность нашего бизнеса от основных финансовых показателей – EBITDA и чистой прибыли. В прошлом году суммарная выручка нашей компании увеличилась на 21,3% до 193,3 млрд руб., EBITDA – на 24,1% до 9 млрд руб., чистая прибыль – более чем в 2,5 раза до 3,7 млрд руб.

– Мы фокусируемся на прибыльности, а не на выручке.

– Она сильно отличается от бренда к бренду.

– Нет, это не так. Мы продаем машины в плюс.

– В среднем маржа порядка 200 000 руб. Но мы говорим про всю маржу: это и дополнительное оборудование, и сервис.

– Столько же, сколько и остальные [дилеры]. Есть модели, которые продаются в минус. Если был неправильно размещен заказ и на складе скопились автомобили, то мы продаем в минус. Другого варианта нет. Чем позже продаем, тем больше минус. Мы контролируем сток 60+ [дней], 90+, 120+. Поэтому все построено так, чтобы автомобиль продавался как можно быстрее.

Идеально, чтобы новый автомобиль приносил не менее 4%. Хотя, бывает, и премиальные, и массовые модели продаются с большей маржей.

– Если срок подходит к концу, автомобиль все равно нужно выкупать. Есть производители, у которых легче работать на платной консигнации, потому что проценты по консигнации (или штрафы, как вы их называете) гораздо ниже, чем банковская ставка.

– В каждом бренде есть ликвидные и неликвидные автомобили. И есть бренды, которые давят стоком. Мне бы не хотелось их называть, потому что мы с ними работаем.

«Автомобили с пробегом – это более прибыльно»

– Да. Как я уже сказала, в 2017 г. мы продали 84 225 шт. новых автомобилей и 48 158 автомобилей с пробегом.

– Нас это не пугает, потому что – еще раз говорю – мы не за выручку, а за прибыльность. Автомобили с пробегом – это более прибыльно.

– С учетом тенденций рынка цель стала менее амбициозной. К июлю 2018 г. мы должны выйти на соотношение 1 : 1 по компании. Сегодня несколько дилерских центров продают автомобилей с пробегом больше, чем новых. Например, в «Рольф Витебский» в Санкт-Петербурге соотношение в феврале 1 : 1,25. К июлю я хочу, чтобы все дилерские центры вышли на аналогичное соотношение.

– Этим проектом мы занимаемся достаточно давно, с 1 июля 2017 г., отсюда и цель – через год. Там достаточно много направлений: IT-разработки, и первая академия для подготовки сотрудников этого направления, и развитие дополнительных торговых площадок.

– Мы всегда выясняем потребности клиента. Зачастую мы можем предложить ему больше, чем он сам планировал, при этом не всегда дороже. Он приходит за одним автомобилем, а потом, после общения с продавцом, уезжает на автомобиле более высокого класса. И он счастлив, и мы счастливы, и все счастливы.

– Будем смотреть. Дальше расти будет гораздо сложнее, потому что продажи новых автомобилей будут увеличиваться, а с 2019 г. начнется дефицит автомобилей с пробегом – из-за провала в продажах в 2014–2015 гг.

– Потолок еще очень далеко. Через официальных дилеров может продаваться до 80% автомобилей с пробегом.

«Мы недовольны затратами на маркетинг»

– Самое главное – многих разочарую – это сарафанное радио. Мы 26 лет на рынке, у нас много клиентов, которые совершают 7–8-ю покупку. Эти люди – главные наши проводники, главный наш маркетинг.

– У нас все цифры очень большие. По соотношению затрат на маркетинг и выручки – это соотношение рыночное.

– 0,7%. Маркетинг делится на стратегический и тактический. Мы много инвестируем в тактический, никогда не используем телевидение и почти не используем радио. Маркетинг – это не только привлечение трафика, но и удобные сервисы для наших клиентов. Недавно запустили чатбот.

– Но это тоже затраты на маркетинг.

– Да, мы привлекаем много клиентов. Но мы недовольны нашими затратами на маркетинг и планируем их сокращать. Поскольку компания децентрализованная, мы не можем сверху спустить сокращение затрат на маркетинг.

– Насколько сможем повысить эффективность наших продавцов, настолько сократим затраты.

– Да, для нас очень важна лояльность клиентов.

– Мы ориентируемся на все целевые аудитории, мы уверены, что каждый может быть нашим клиентом. Также мы постоянно ищем новые эффективные каналы продвижения и отслеживаем современные тренды. 89% нашего маркетингового бюджета – это каналы digital. За этим будущее, и мы идем в ногу со временем, а иногда на шаг впереди.

«Постоянно в поиске»

– Мы не будем комментировать этот вопрос до окончания переговоров. Поймите нас правильно: мы не можем комментировать, у нас подписано соглашение о конфиденциальности.

– Пока окончательного решения нет. Если мы поймем, что сделка – это путь достижения лидерства, то мы туда пойдем. Если мы поймем, что нам нужно IPO, мы пойдем этим путем. Мы постоянно находимся в поиске и анализируем возможные решения.

– На сегодняшний день – 21 марта – нет. Не факт, что ее не будет через неделю.

– Мы и задумывались, и задумываемся. Пока это ни во что не вылилось.

«Слухов вокруг нас много»

– По итогам 2017 г. отношение долг / EBITDA – 2,28. Долг на 1 марта был чуть более 20 млрд руб. Финансово компания очень здоровая.

– Мы смотрим бизнес-кейсы – насколько увеличится долг и насколько сможем поднять прибыльность. Пример с «Пеликаном» нас окрылил. Мы рассматриваем все сделки через призму того, сможем ли мы получить оттуда дополнительную прибыль. Если это соотношение здоровое – мы принимаем положительное решение.

– У нас кредиты в восьми банках. Больше мы не комментируем.

– Выплаты идут планомерно.

– Это нужно спрашивать акционеров. У меня такого ощущения нет. Дилерский бизнес не может быть краткосрочным. Чтобы получить результаты, которые мы имеем за прошлый год, была проделана громадная работа и по сокращению стоков, и по обучению людей. Наши инвестиции как раз для того, чтобы быть эффективными в долгосрочной перспективе.

– Таких планов точно нет. Мы компания № 1, это многих раздражает, особенно наших конкурентов. Слухов вокруг нас много, но мы их не комментируем.

«Большинство наших клиентов – в спальных районах»

– Я негативно отношусь к инвестициям в бетон. К сожалению, они продолжатся. Это стандарты производителей, и мы должны соответствовать.

– У «Рольфа» центры в разных районах и разных форматов. В конце 2017 г. мы открыли первый бутик BMW M на Якиманке, мы экспериментируем в поиске оптимальных решений для бизнеса и клиентов.

– Пока нет. В массовом сегменте они не приносят много продаж.

– Не все наши клиенты живут в пределах Садового кольца. В спальных районах большинство. В Ясеневе рядом большие торговые центры – место пользуется большим спросом у клиентов. Мы подстраиваемся под их потребности, и у нас есть локации в районе ТТК, есть в центре и есть на МКАД.

– Доля онлайн-продаж будет увеличиваться. Полностью в онлайн-продажи мы не уйдем.

– У России не европейский и не американский путь, а свой. Мне казалось, мы придем к онлайн-продажам еще в 2016 г., но этого не произошло. Многим нужно приехать, поговорить. Человек сидит в социальных сетях, ему не хватает этого живого общения. Недавно мастер-консультант рассказывал, что ему позвонил клиент и сказал: «Ты второй, кому я сообщил о рождении первого сына».

«Пока нет моды на электромобили»

– Да.

– Прогнозы – дело неблагодарное.

– Думаю, да. На 10–12%.

– Все равно дойдем. Показатель продаж на душу населения говорит о том, что в России огромный потенциал.

– Кто-то отказывается. В мегаполисах это есть, но в России не получит большого распространения – автомобиль дает мобильность и чувство свободы. С развитием дорожного строительства, которое идет последние несколько лет, набирает популярность автомобильный туризм. У нас огромная красивая страна, и автомобиль – это то, что позволяет ее узнать с новой стороны. Также не стоит забывать, что в России автомобиль – это еще и имидж.

– Наверное, в России это не будет так распространено, как в Европе. Многое зависит от ценообразования. Если цена будет адекватной рынку – люди будут пересаживаться. Российский клиент в общем достаточно консервативен.

– Важна имиджевая составляющая. Пока нет моды на электромобили.

– В обозримом будущем – не больше 5%.

– 20 лет назад дилерский центр выглядел совсем по-другому. Но все равно будет центр, куда будут приходить люди. Какие услуги мы будем предлагать – вопрос. Будут меняться потребности клиентов – будет меняться дилерский бизнес.