«Я сказал себе: «Это твой последний шанс»

Карлос Таварес уже много лет был звездой мирового автопрома, но настоящим медийным персонажем стал в августе 2013 г. после интервью агентству Bloomberg. То интервью и его последствия наверняка войдут в учебники по менеджменту. 55-летний Таварес – на тот момент заместитель Карлоса Гона в компании Renault – на вопрос корреспондента агентства о том, как он видит свою дальнейшую карьеру, ответил: «Мой опыт придется впору любому производителю. Почему бы не General Motors? Возглавить группу вроде GM было бы честью для меня».

Таварес сказал это не сгоряча: на следующий день корреспондент Bloomberg связался с топ-менеджером, чтобы подтвердить цитату, и Таварес оставил ее без изменений. Дело в том, что он давно мечтал возглавить автомобильную компанию, но в Renault или Nissan у Тавареса не было на это шансов: Гон ненамного старше, успешен и свои посты уступать никому не собирался. А General Motors, прошедшая процедуру банкротства, как раз искала нового руководителя вместо Дэна Акерсона, отставного офицера и инвестбанкира, назначенного в GM на период реструктуризации.

Интервью Тавареса вышло 14 августа, в день его рождения, и произвело эффект разорвавшейся бомбы. Гон в тот момент был в Калифорнии на масштабном мероприятии Nissan 360, которое проходит раз в несколько лет: компания свозит на него для тест-драйва все свои автомобили, выпускающиеся в том числе для локальных рынков, и приглашает ведущих журналистов со всего мира. После заявления Тавареса Гон отменил все свои интервью в Калифорнии и срочно вылетел в Париж. Через две недели Таварес покинул Renault – компанию, в которой прошла почти вся его карьера.

Давая интервью, Таварес шел ва-банк: он понимал, что после таких слов видеть в Renault его больше не захотят, но верил, что его опыт окажется востребованным у других автопроизводителей. И ставка сыграла. Хотя General Motors Таварес так и не возглавил, но оказалось, что не только GM ищет себе нового руководителя. Тем же самым был озабочен и второй по величине автопроизводитель Европы PSA Peugeot Citroen.

Дела у PSA к тому моменту шли хуже некуда, с начала XX в. компании с 200-летней историей пришлось поменять трех президентов. Зависимость PSA от европейского рынка (который на рубеже десятилетий оказался в глубоком кризисе) и высокая себестоимость производства привели к тому, что только за 2012–2014 гг. компания потеряла более 8 млрд евро. PSA пришлось продать свою логистическую компанию Gefco за 900 млн евро и долю в банке BNP Paribas за 177 млн евро, закрывать заводы и увольнять людей. У тогдашнего президента PSA Филиппа Варена был план по выходу из кризиса, но акционеры компании хотели более активных действий. В конце 2013 г. было объявлено, что с начала 2014 г. в исполнительный комитет PSA войдет и Таварес, а с 31 марта он возглавит компанию. В начале 2014 г. стало известно, что семья Пежо уступает контроль над PSA: французское правительство и китайская Dongfeng Motor выкупили по 14% автопроизводителя, столько же осталось у семьи Пежо.

Приход в PSA энергичного и харизматичного Тавареса всколыхнул компанию – даже на эмоциональном уровне. С 1983 г. во главе компании не было человека, страстно увлеченного автомобилями, писала французская газета La Tribune. Когда Варена просили оценить машину, он делал на ней круг на скорости 50 км/ч, вылезал и говорил: «Хорошо!» А Таварес – гонщик с 35-летнем стажем – прикатил на работу за рулем Peugeot RCZ-R, одной из самых мощных машин концерна с 270 лошадьми под капотом, вспоминает один из инженеров PSA. На пассажирском кресле сидел водитель, и лицо у него было бледноватое.

Новый президент PSA был полон энтузиазма. «С первого дня я убедился, что люди в этой компании умеют делать отличные машины. Может, не самым эффективным способом, но тем не менее умение делать отличные машины для автомобильной компании – это главная характеристика», – рассказывал он «Ведомостям» вскоре после своего назначения.

В 2014 г. Таварес представил план реформирования PSA, названный Back in the Race, – главным в нем было повышение эффективности производства и возвращение компании к прибыльности. Этот план был реализован уже по итогам 2015 г., на три года раньше намеченного срока: PSA отчиталась о 1,2 млрд евро прибыли (самый высокий доход компании за последние 14 лет), показав 5%-ную доходность, одну из самых высоких среди производителей массового сегмента.

В этом году Таварес объявил новый план развития для PSA Group (так теперь называется компания) до 2021 г. Название плана Push to Pass вновь отсылает к автоспорту – подразумевается кнопка, которую может нажать гонщик, чтобы краткосрочно увеличить мощность двигателя своей машины и совершить обгон. План среди прочего предусматривает вывод на рынок 34 новых моделей автомобилей под тремя брендами и повышение операционной прибыли до 6%. А в регионе Евразия (куда входят Россия и страны СНГ) продажи PSA должны вырасти в 4 раза уже к 2018 г. (по сравнению с 2015 г.). О том, как это будет сделано, Таварес рассказал «Ведомостям».

– Надо понимать, что это в первую очередь командная работа. План Back in the Race был очень прост: повысить чистую прибыль и снизить расходы. Для этого мы одновременно нажали на три рычага: снижение фиксированных расходов, увеличение чистой прибыли с каждой проданной машины за счет снижения размера скидки (будучи уверенными, что клиенты понимают ценность автомобиля, который они покупают) и увеличение производительности труда при регулируемых затратах. Таким образом, мы смогли снизить точку безубыточности на 1 млн автомобилей. (В 2013 г. для того, чтобы выйти в ноль, группе нужно было реализовать 2,6 млн автомобилей. В 2015 г. благодаря повышению операционной эффективности оказалось достаточно продать всего 1,6 млн машин. – «Ведомости».) И именно потому, что план был прост, нам удалось так быстро реализовать его, с опережением графика на два года. Сотрудники компании поняли план и работали над его реализацией коллективно. И члены исполнительного комитета также проделали отличную работу – и также делали ее коллективно.

В нашей индустрии люди часто знают, что нужно делать, но не всегда знают, как именно это надо делать. А успех рождает не «что», а «как». Мы добились своего упорным и дисциплинированным трудом. Я очень горд тем, чего достигли сотрудники и руководство PSA Group, и, повторюсь, это в первую очередь командная работа.

– Говоря о состоянии дел в компании, я часто шутил: «Мы перестали ныть». Но мы действительно перестали ныть, чтобы работать сообща и завоевать свою долю рынка. Да, было непросто: были ухабы, были неудачи. Но успехов было гораздо больше.

Однажды оказавшись на краю смерти, вы приобретаете очень сильную любовь к жизни. И это очень помогает. Теперь, когда мы вернулись в форму, задача менеджмента – сделать так, чтобы соревновательный дух исполнительного комитета передался всей компании, создать корпоративную культуру, нацеленную на успех.

– (Смеется.) Удивительно, но рынок не счел эту цель амбициозной. По странному совпадению в день, когда мы в 2016 г. объявили план Push to Pass, наши акции упали на те же самые [6,5%], как и в день, когда мы в 2014 г. обнародовали план Back in the Race. Что, возможно, означает: теперь нам необходимо доказать инвесторам и рынку, что мы вышли на траекторию устойчивого роста. Мы заявили, что в течение ближайших трех лет средняя операционная прибыль нашего автомобильного подразделения не будет ниже 4%. Что в 4 раза больше, чем компания имела на протяжении последних 15 лет – с 2001 по 2015 г. На мой взгляд, это очень сильное заявление, подтверждающее нашу уверенность в стабильном развитии нашего бизнеса – особенно учитывая хаос современного мира. И это показатель операционной прибыли на первую половину плана, во второй половине [в 2019–2021 гг.] операционная прибыль должна вырасти до 6%.

В нашем плане Push to Pass есть три ключевые составляющие.

Во-первых, серьезный продуктовый и технологический рывок. В ближайшие шесть лет мы собираемся представить в Европе 28 новых моделей, в Китае – 20 новых моделей, в регионе Евразия – 17 новых моделей. Это всё будут глобальные модели. А если считать общее число запусков новых моделей в шести наших регионах, то в ближайшие шесть лет мы проведем 121 премьеру.

Во-вторых, глобальное развитие компании за пределами наших ключевых рынков – Европы и Китая (Россия входит в регион Евразия. – «Ведомости»). Потому что мы считаем, что должны сделать компанию менее зависимой от региональных кризисов и колебаний валют, работая в большем числе регионов. Исходя из той статистики, что разные рынки не достигают пика и дна одновременно. Соответственно, мы будем инвестировать в наше развитие в Юго-Восточной Азии, в Африке, на Ближнем Востоке и, постепенно, в Северной Америке.

В-третьих, мы отслеживаем долгосрочные тенденции развития бизнеса и видим тренд, что люди менее нацелены на владение автомобилями, но по-прежнему хотят пользоваться ими. Соответственно, путем слияний и поглощений мы хотим застолбить за собой позиции в каршеринге и других видах совместного использования автомобилей. Возможно, за этим будущее: от владения к использованию автомобиля. А мы хотим обезопасить компанию, сделав ее игроком и в секторе предоставления услуг мобильности для будущих поколений.

Таковы три составляющие нашего нового плана прибыльного органического роста.

«Продолжить работу в России»

– Прогресс хороший, и я приехал в Россию, чтобы сказать об этом сотрудникам нашей российской команды. Думаю, что они проделали хорошую работу – принимая во внимание рыночную ситуацию. Хотя мы понимаем, что путь предстоит еще долгий.

Я привержен России, и это мой шестой визит в Москву и Калугу, я стараюсь поддержать российскую команду – им приходится непросто. Но поддержать – это не значит принять объяснения, почему что-то нельзя сделать, это значит найти решение, как исправить ситуацию как можно быстрее.

В последние два года мы в России сокращаем наши потери на 50% ежегодно, мы должны достичь безубыточности не позднее 2017 г., и мы движемся в соответствии с графиком. Хотя вы понимаете, как все непросто: с одной стороны, нам нужно снижать издержки, с другой – нам нужно поддерживать спрос, вкладывая в коммуникации; необходимо поддерживать эффективность производства на нашем заводе в Калуге, при этом не снижая требований к качеству. И все это необходимо делать одновременно. Местной командой я очень доволен: она очень упорная и неунывающая, делает свою работу хорошо и правильно.

Мы хотим сделать в России то, что мы уже сделали в Латинской Америке. В 2013 г. мы потеряли там очень много денег, в 2014 г. начали исправлять ситуацию, а с 2015 г. мы в Латинской Америке деньги зарабатываем. При том что все наши основные конкуренты продолжают в Латинской Америке деньги терять.

– В прошлом году мы серьезно оптимизировали наш ассортимент, убрав из продажи модели, на которых мы теряли деньги. Теперь мы продаем только те модели, на которых мы пусть немного, но зарабатываем. Соответственно, мы можем вести себя в продажах и маркетинге чуть агрессивнее. Конечно, сейчас мы находимся совсем не на том уровне, где мы хотим быть: мы хотим расти, но это должен быть прибыльный рост.

Один из главных вызовов, стоящих для нас в России, – повышение уровня локализации. И мы упорно над этим работаем. Хотя это непросто, но мы увеличиваем число компонентов, закупаемых в России, находим новых поставщиков. Для нас это закономерно, поскольку в PSA Group принято стратегическое решение: мы должны создать условия, чтобы продолжить работу в России. Мы преданы этой стране и нашим покупателям в России. И когда мы представим новые модели для российского рынка, уровень локализации в них будет намного выше, чем в нынешних [Peugeot 408 и Citroen C4 седан] – работу над этим мы ведем уже сейчас.

– Эти 17 новых моделей – для всего региона Евразия. Большинство из них предназначены для России – крупнейшего рынка региона, но всё же не все. Сейчас мы готовим окончательные решения по моделям – это зависит от [возможного] уровня локализации, прибыльности, эффективности производства на нашем заводе в Калуге. Объявление об этом будет сделано генеральным директором PSA по России и странам СНГ Кристофом Бержераном, когда решение будет принято.

– Решать ему. Полагаю, вы услышите новости от нас в течение ближайших двух лет. Это не случится в 2021 г. или ближе к завершению плана Push to Pass – это должно произойти на более ранних стадиях. Наш базовый подход очень прост: мы инвестируем в страну или регион только тогда, когда у нас есть там прибыльный бизнес. Так что сначала нам нужно вернуться к прибыльности, а затем мы будем инвестировать и расширять количество предлагаемых моделей. Но у нас довольно высокая степень уверенности в том, что мы вернемся к прибыльности в России самое позднее к концу следующего года. А сейчас мы находимся в переходном периоде – восстановления прибыльного бизнеса и обсуждения программы, которую мы начнем реализовывать, когда станем прибыльными. Думаю, вы будете впечатлены, поскольку это очень сильная программа. И это очень большой вызов для нашей [российской] команды. Но мы верим, что ситуация в России будет улучшаться, и поэтому мы приняли решение, что мы остаемся.

– У нас есть кроссоверы: Peugeot 2008, Peugeot 3008, хотя они собираются не в России. Мы глобальная компания и производим весь спектр автомобилей: седаны, хетчбэки, купе, кроссоверы, LCV. И хотим, чтобы все это разнообразие было представлено и в России. Что касается местного производства, то для этого нам надо решить две задачи: повысить эффективность работы нашего завода в Калуге и найти достаточное количество местных производителей комплектующих. Над чем мы и работаем.

Кстати, новое поколение Peugeot 3008 мы представим совсем скоро, и это будет потрясающая машина – я вам обещаю.

– Серьезная девальвация рубля создала предпосылки для этого. Если инфляция не разгонится очень быстро и не съест девальвационную дельту, у экспортного производства в России есть конкурентные преимущества. Сейчас мы изучаем этот вопрос.

Но гораздо более здоровая база для экспорта – наладить высокопродуктивное производство в России. Мы работаем над этим и готовы поддерживать в этом наших поставщиков, поскольку, если мы будем эффективны с точки зрения затрат и производительности, это в любом случае создаст предпосылки для экспорта – вне зависимости от колебаний валют. Я думаю, что экспорт автомобилей из России возможен.

– До сих пор оба партнера конструктивно сотрудничают, хотя, естественно, оба страдают от одного и того же – падения рынка. Но при этом и цели у нас одинаковые: снижение издержек, повышение производительности. Заводу нужно найти креативные подходы, как адаптировать свои производственные мощности под нужды рынка. Так что, повторюсь, у нас очень конструктивное взаимодействие и, надеюсь, оно продолжится.

– Поддержка объемов рынка – это всегда хорошо до тех пор, пока она не начинает влиять на бизнес-модель. Если есть поддержка, то это значит, что объемы выпуска у компаний-производителей не падают до уровней, когда себестоимость становится такой высокой, что ставит их на грань. Но нам необходимо думать о наступлении дня, когда эта поддержка прекратится: как перейти к существованию без поддержки. Работая в других странах, я выучил, что этот переход может быть сложным. Стратегически мы верим, что поддержка – это хорошо, но она не должна затягиваться на слишком продолжительные периоды, чтобы не подвергать опасности бизнес-модель компании и не создавать побочных эффектов, которые могут оказаться еще более разрушительными, чем проблема, которую пытались решить.

– В настоящий момент – да. Но Gefco необходимо существовать в ситуации, когда она может сравнивать себя с лидерами рынка логистики. Не важно, в каком бизнесе ты находишься – логистическом, автомобилестроительном, производстве комплектующих, – тебе необходимо удерживать компанию на гребне, откуда ты можешь сравнивать ее с конкурентами. Это то, что мы пытаемся делать в PSA, та же самая задача, думаю, стоит и перед Gefco. Сейчас же сотрудничество у нас складывается отлично, сотрудники сфокусированы на том, чтобы достигать поставленных целей.

Три бренда PSA

– DS для нас – это большая возможность. Как выглядит Франция из-за границы? Это страна великой моды, великого искусства, великой кухни, великих вин – многих вещей, которые могут быть отнесены к категории люкс. Но автомобилей в этом списке нет. И в этом миссия DS: выразить французский автомобильный люкс. Мы решили это в 2014 г., и я уже говорил, что на это нам потребуется 30 лет, потому что это ровно тот срок, что понадобился на достижение той же цели немецким брендам [BMW и Audi].

– Да. И мы конкуренты. Поэтому хотим добиваться поставленных целей как можно быстрее – и попробуем это сделать и с DS. Но мы строим люксовый бренд. А ему нужна история, нужны новейшие технологии, нужен дизайн – чтобы продемонстрировать, что он превосходит другие бренды. На это объективно требуется время. Пять восхитительных новых моделей DS мы представим до 2021 г. – естественно, я уже видел их в дизайн-студии. Это позволит позиционировать бренд DS на самом верху. И это наши инвестиции в будущее, поскольку, как вы видите на примерах некоторых наших конкурентов, прибыльность люксовых брендов намного выше, чем у марок массового рынка.

В первую очередь мы будем продвигать DS в больших городах. Поскольку мы ориентируемся на состоятельных людей, а они по большей части живут в мегаполисах. И мы не будем гнаться за объемами [продаж]. С DS мы фокусируемся на добавленной стоимости бренда, качестве сервиса, качестве самого продукта и, естественно, правильной цене. У нового продукта должна быть привлекательная цена; в течение последних двух лет мы делаем цены [на DS] ближе и ближе к ценам наших конкурентов.

– Шесть. Мы считаем, что шесть моделей для премиум-бренда – это правильный охват.

– Citroen – это «человеколюбивый» бренд. Свежий, трендовый, оптимистичный. Это новейшие технологии, но те, которые действительно нужны и которыми человек захочет пользоваться каждый день. Это комфорт – достаточно вспомнить знаменитую пневмоподвеску у автомобилей Citroen прошлого. Сейчас мы разрабатываем 360 Citroen Advanced Concept, который включает в себя новые решения не только для подвески, но также и для сидений, эргономики, мультимедиа, обзорности, запаса пространства – всех аспектов, создающих комфорт, который вы ожидаете получить, находясь в автомобиле. 360 Citroen Advanced Concept появится на рынке очень скоро – представив его, мы надеемся модернизировать понятие комфорта. Citroen – это автомобиль, находясь в котором вы пребываете в мире и расслаблены.

Peugeot – это верхний сегмент массового рынка. Хорошо сконструированный и хорошо сделанный автомобиль. С хорошими материалами и хорошими потребительскими характеристиками. Дающий владельцу ощущение, что у него всегда все под контролем. C элегантным, но не вызывающим дизайном. Это очень хорошая альтернатива многим брендам.

США, Китай, Иран

– (Улыбается.) Если бы я всегда был уверен в успехе, то работал бы не в автопроме, а в другом месте. 100%-ной уверенности в успехе не может быть никогда, и с моей стороны было бы наглостью утверждать обратное. Но мне выпало счастье проработать в США несколько лет, и я немного знаю этот рынок. Моя команда хотела бы действовать быстро, но я в данном случае выполняю роль умудренного опытом человека, который призывает не спешить, а сначала как следует изучить [американский] рынок. По опыту наших конкурентов мы видим, что это особый рынок (своя специфика есть и в Европе, и в России, и в Китае). Там особые покупатели, у них специфические предпочтения, и у рынка свои регуляторные особенности.

Соответственно, мы разработали 10-летний план. Чтобы в результате точно соответствовать ожиданиям американских покупателей. В США в 2017 г. мы начнем с сотрудничества с компанией, предоставляющей услуги мобильности, – чтобы изучить предпочтения потребителей. На втором этапе мы предоставим наши собственные автомобили для оператора каршеринга, чтобы увидеть, что клиентам нравится и что не нравится в наших машинах. И если мы будем успешны на этих двух этапах, на третьем мы можем начать продажи наших машин в США.

В данном случае я думаю о долгосрочной стратегии нашей компании. А в долгосрочной стратегии глобальная компания не может отсутствовать на трех ключевых рынках: в Европе, Китае и США. Не забывая, конечно, про Индию, Россию, Юго-Восточную Азию.

– Очень просто: они инвесторы. Когда мы зарабатываем деньги и говорим им, что выплатим дивиденды, – акционеры счастливы. Когда мы представляем свои новинки, людям они нравятся и стоимость компании растет – акционеры счастливы. Они поддерживают стратегию компании, что дает уверенность другим инвесторам и повышает рыночную стоимость компании: стоимость пакетов акций, которые принадлежат французскому правительству и Dongfeng Motor, сегодня в 2 раза выше по сравнению с той, по которой они купили акции. Думаю, что удвоить свои вложения за два года – неплохая сделка. То есть на настоящий момент отношения с акционерами у нас отличные. Я очень ценю поддержку, которую они нам оказывают, но также и автономию, которую они нам предоставляют.

– А у нас уже очень глубокое сотрудничество с Dongfeng Motor. Но может быть еще глубже – мы оба открыты. Наше сотрудничество базируется на взаимных интересах, оно очень естественное. Если одна команда приходит к другой с идеей и мы видим, что и для Dongfeng Motor, и для PSA идея выигрышная, – она будет реализована. Например, через наши совместные предприятия в Китае. Или где-то еще – этот вопрос открыт. Dongfeng Motor принимала участие в разработке нашей новой платформы CMP – одной из двух наших глобальных платформ. Безусловно, в будущем появятся новые совместные проекты.

– Я полон энтузиазма в отношении Ирана, хотя это непростая страна. Но в Иране у Peugeot 30% рынка, там Peugeot фактически синоним слова «автомобиль». Так что мы счастливы вернуться в Иран. Новый автомобиль Peugeot, построенный по новым технологиям, мы с Iran Khodro собираемся представить в конце 2017 г. Я знаю, что покупатели в Иране очень его ждут.

«Последний шанс»

– (Улыбается.) Не секрет, что я всегда хотел возглавить автомобильную компанию. Сейчас я руковожу PSA – это великая компания с великими брендами, и я счастлив, каждый день тут чудесен. Честно. Хотя, конечно, это непростая работа.

Когда я дал то интервью, мне было 55 лет. Я почувствовал себя на перекрестке, мне нужно было решать, что делать дальше, и я сказал себе: «Это твой последний шанс». И в интервью я честно обозначил свои амбиции. Это нормальное человеческое поведение: футболист второй лиги всегда хочет играть в первой и т. д. На момент интервью у меня не было предложений ни от PSA, ни от GM, ни от какой-либо другой компании.

– У той истории оказался счастливый конец. А тогда про меня говорили: «Он что, совсем тупой, не понимает, что говорит? Или не способен контролировать, что говорит?» Нет, я спортсмен по натуре и хотел большего. И я благодарен моим друзьям в PSA, что они радушно приняли меня и вместе мы реализовали план Back in the Race, а теперь работаем над Push to Pass.

– Сердечные и профессиональные. Мы ежегодно встречаемся на заседаниях Европейской ассоциации автопроизводителей (ACEA). Он мой конкурент, и я его уважаю – как и других своих конкурентов. У PSA 3% мирового автомобильного рынка, т. е. у других – 97%, и это значит, что у меня еще очень много работы.

– Потому что бизнес и настоящая жизнь именно там. В России я уже три дня, один день полностью провел на нашем заводе в Калуге. Я должен быть в штаб-квартире, но не люблю там бывать. И действительно 30% своего времени провожу в поездках. Потому что верю, что современный бизнес – на передней линии: там, где производство, где клиенты. Если ты не там, ты не можешь понять, что происходит, где твои ошибки и недоработки, чего ждут от тебя покупатели.

Автогонки и менеджмент

– Я практикуюсь и участвую в автогонках на протяжении 35 лет – каждый год без перерывов. То есть это уже не просто страсть, а, возможно, даже болезнь. Но я вижу очень много параллелей между автогонками и менеджментом: вам необходим самоконтроль, упорство, умение соревноваться; и это командная работа. Погонявшись на выходных, в понедельник я обретаю умиротворенность и могу управлять компанией самым эффективным образом.

– Я вовлечен в разработку среднесрочной стратегии PSA в автоспорте. Как вы знаете, мы создали Center for Motorsport Excellence для Peugeot Sport, Citroen Racing и DS Performance Team. В этом центре мы можем растить наши таланты для автоспорта. То, в каких соревнованиях будет участвовать тот или иной бренд в среднесрочной перспективе, также решается в моем офисе. За пределами этого я предоставляю директорам брендов решать, что для них лучше. Потому что автоспорт – это маркетинг, и мы должны представить наши бренды в наилучшем свете в глазах наших покупателей.

Для Citroen мы выбрали ралли и сейчас тестируем – довольно успешно – автомобиль, который будет участвовать в чемпионате мира WRC в 2017 г. C DS мы пришли в Formula E – гонки на электромобилях проводятся в центре мегаполисов, где живут покупатели премиум-автомобилей, к которым мы и апеллируем. Плюс благодаря участию в Formula E мы получаем доступ к новым технологиям, которые будут использованы во втором поколении пассажирских электромобилей – их мы запустим в производство очень скоро. С Peugeot мы будем участвовать в ралли-рейде Dakar. Что касается гонок на выносливость Le Mans, то этот вопрос еще обсуждается – тут все зависит от размера инвестиций и возврата на них. Наши амбиции – побеждать, и в Dakar-2016 мы победили.

Новая мобильность

– Это вопрос для большой дискуссии. Но если попытаться ответить на него коротко, то очевидно, что потребности людей в передвижении растут по экспоненте. Я вижу это даже на примере своих детей и внуков. Девиз PSA – «Свобода передвижения». То есть наша работа – предоставлять людям мобильность.

Следующий вопрос: какую именно мобильность желают получить люди? Однозначно речь идет о средствах передвижения с нулевым выбросом СО2. И тут нужно вести речь о выработке энергии с нулевым выбросом СО2 и о создании устройств передвижения с нулевым выбросом СО2, причем эти задачи должны решаться параллельно: бессмысленно вырабатывать энергию для электромобилей на угольных электростанциях.

Следующий вопрос: активная и пассивная безопасность автомобилей. Тут работа никогда не прекращалась.

Следующая задача – подключаемость: люди хотят оставаться на связи всегда, в автомобиле они или нет.

И наконец, автономные автомобили. Эта задача непосредственно увязана с подключаемостью. Автономно управляемые автомобили дают вам новый уровень комфорта: вы можете вести машину самостоятельно или предоставить это автопилоту, а самому заняться другими делами, пока вы находитесь в машине.

Кроме того, мы стоим перед фактом старения населения, что выдвигает свои требования к мобильности. А также перед тем, что требования к мобильности в городах и сельской местности разнятся все больше, – возможно, что и ответы на эти требования будут совсем разными. Более того, потребности людей, которые хотят владеть автомобилями и которые хотят просто пользоваться автомобилями, также различаются.

То есть это очень фрагментированная и сложная картина. И победителями в будущем станут те компании, которые продемонстрируют гибкость – не только техническую, но и ментальную: способность адаптироваться быстро. Кстати, именно в этом я вижу одно из конкурентных преимуществ PSA: мы не слишком большая компания, т. е., возможно, сможем реагировать на изменения быстрее, чем наши конкуренты.

Но есть один важнейший момент, который упущен: какой должна быть роль средств передвижения в наших городах? У меня, как у руководителя автомобильной компании, есть свое представление об этом. Но я вижу, что у властей ни в одной стране, где мы работаем, четкого представления об этом до сих пор нет. Одни города заявляют, что не приветствуют автомобили, другие – наоборот. Но вопрос-то не в том, хотим мы иметь автомобили в городах или нет, а в том, какие именно города мы хотим иметь, как люди в них будут жить и передвигаться! Требования людей к качеству жизни в городах сегодня намного шире, чем просто чистота воздуха. К сожалению, наши лидеры ответ на этот вопрос до сих пор дать не могут.-

В подготовке интервью участвовал Владимир Штанов