Президент АФК «Система»: «Телеком – лучшая из всех основ для бизнеса будущего»

Перед тем как занять пост президента АФК «Система», Андрей Дубовсков с 2011 по 2018 г. возглавлял МТС. Сейчас, управляя многопрофильным инвестиционным холдингом, именно в бизнесе сотового оператора он видит наилучшую платформу для создания бизнесов будущего. В беседе он весьма часто употребляет слово «синергия». В интервью «Ведомостям» он рассказал, где «Система» видит комплементарные бизнесы, а какие проекты вряд ли смогут помочь друг другу.

– Мы еще не решили, действительно ли это нужно. Мы обсуждаем такую возможность, решения не принято никакого – ни промежуточного, ни финального. Просто мы предупредили инвесторов, что такой вариант возможен. Стандартная практика в рамках общепринятых норм взаимодействия с инвесторами.

– В существующих экономических и геополитических условиях листинг в Нью-Йорке сейчас не дает нам каких-то дополнительных преимуществ с точки зрения капитализации нашего телекомактива.

– МТС продолжит оставаться публичной компанией. Речь идет только о том, чтобы посмотреть, какой вариант листинга более выгоден компании, акционерам и инвесторам.

– Нет. Это связано со стратегией.

– Капитализация только отчасти зависит от органики. В основном капитализация зависит от того, насколько ты отвечаешь ожиданиям инвесторов на будущее. В текущем состоянии она поддерживается дивидендами, хорошим перформансом.

– Просто так, в никуда уходят либо излишне эмоциональные люди, либо люди, которые не умеют просчитывать все последующие шаги. Как правило, бизнес и у тех и у других так себе развивается и мы, соответственно, себя ни к тем ни к другим не причисляем. Конечно, мы просчитаем и посчитаем все: и стратегические вводные, и стоимость ухода, и стоимость листинга на других площадках.

– В масштабах всего нашего бизнеса это не самые существенные цифры. Но мы считаем все цифры вплоть до самых маленьких, включая и листинг, и делистинг, и консультантов, и всевозможные операции, которые с этим связаны: юридического плана, регуляторного и т. д.

– Про NYSE и МТС мы задумались, хотя и без конечных выводов, а мыслей про «Систему» не было. Если такие мысли появятся, мы обязательно об этом объявим.

– ARPU – это искусственный и неправильный показатель. Происходящее в телекоммире – это же не вопрос ARPU, не вопрос абонентских баз, коммерческих показателей типа MoU и проч. Это ведь набор метрик исключительно из 1990-х гг. Печально, что многие до сих пор оценивают современные телекомы только исходя из этих метрик.

– Я считаю, правильно говорить (и я об этом десяток лет твержу), что телеком не просто зарабатывает на тарификации минуты или мегабайта – он является основой для формирования бизнеса будущего. Названия этого бизнеса мы еще не знаем и, в общем-то, не понимаем, в чем будет его суть. Но он точно будет не про минуты и мегабайты – связь и интернет рано или поздно будут бесплатными. Это очевидно. Просто телеком – лучшая из всех основ для бизнеса будущего.

– Да, это правда.

– Минуты и мегабайты – реальность. Но не их умозрительное исчисление в терминологии 1990-х, которое описывается всякими ARPU, MoU и т. д. и т. п. Касательно доли – пока она небольшая и исчисляется в миллиардах рублей. Не в сотнях миллиардов рублей.

– Это не поступательное движение. Просто однажды все проснутся и поймут, что все уже изменилось. В общем, это не вопрос прогноза.

Идеальная платформа

– Про «нанизывание» я бы не говорил, а в общем – про комплементарность. В каких-то случаях такой вопрос релевантен, в каких-то нет. У АФК «Система» есть уже состоявшиеся бизнесы – например, «Детский мир». А есть проекты – например, телемедицина. И то и другое совершенно точно является частями соответствующих экосистем (кстати, термин уже, что называется, навяз в зубах и слышим мы его по поводу и без повода). Так вот, «Детский мир» – сам по себе экосистема: со своим e-commerce, сквозным брендом, лояльностью и т. д. и т. п. И роль МТС может быть весьма ограниченной. А вот телемедицинский проект с «Медси» более чем комплементарен МТС (в том числе и как софтверной компании), ибо у нас есть и медицинская big data (под десяток миллионов визитов пациентов в наши клиники каждый год) и есть телекоммуникационная big data, где мы знаем все, начиная от геолокации и заканчивая привычками. И есть наша базовая услуга connectivity. Если мы соединяем эти знания, то можем предложить что-то действительно прорывное. Мы пока очень мало зарабатываем на телемедицинском проекте. На этом этапе это десятки миллионов рублей, но это работа на перспективу.

– Если говорить футурологически, то рано или поздно траектории олдстайл-телекома и медицины сойдутся в одном направлении движения. Ваш мозг будет напрямую координироваться с облаком, которое поможет ему лучше работать. Это на горизонте плюс 100 лет, но тем не менее.

– Это примерно как спросить у Безоса в 1994 г., на чем же он будет зарабатывать. Вот вы там сейчас книги продаете в интернете. Что у вас будет через 5–15 лет?

– Помните, я сказал, что, с моей точки зрения, телеком – это самая лучшая, если не идеальная, платформа для создания бизнесов будущего. Ответ на ваш вопрос: нет, такого больше нет. В Ozon, сельском хозяйстве и т. д. другая суть бизнеса, они не станут платформой для бизнесов будущего. А телеком может.

Мы формировали свой портфель десятилетиями, все построено прецедентно. И что-то комплементарно телекому и тому новому виду бизнеса, который возникнет на его основе, а что-то нет. Например, финтех полностью комплементарен телекому, или софт, или облака. Но нет смысла пришивать к телекому, надеясь построить бизнес будущего, офлайн-ритейл – в чем силен, например, «Детский мир».

– На финтехе мы уже зарабатываем миллиарды. Например, на скоринге. «МТС банк» сейчас показывает хорошие результаты, в том числе и благодаря телекому. Мы знаем, что уровень коллаборации телекома и финтеха конкурентов значительно менее серьезен, чем у нашего банка и нашего телекома. МТС на 95% владеет «МТС банком». Это позволяет глубоко взаимопроникать в бизнесы друг друга. Благодаря компетенциям в области аналитики больших данных «МТС банк» имеет возможность с высокой точностью определять вероятность возврата кредита, что позволяет формировать адекватные для себя и выгодные для клиентов предложения.

– Логично. Очень хорошо мыслите, очень лобово. Но пока прибыль «МТС банка» не так велика, как хотелось бы. Она исчисляется в миллиардах рублей, а должна – в десятках миллиардов. При этом аналитика больших данных МТС является очень востребованным продуктом на финансовом рынке, в том числе интерес проявлял и «Тинькофф», но ниже ли у него процент, чем на рынке, я не знаю.

– Разные владельцы – разные акционерные подходы. МТС – операционная компания, АФК – инвестиционная. Теперь владелец один (95 или 100% – не суть), и все задачи намного легче координируются. Кстати, если бы «МТС банк» был размером с МТС или больше, то мы, к примеру, могли бы рассмотреть возможность и обратной покупки – с руки банка купить МТС.

– Нет.

– Ничего не случится. Более того, я в сотовом бизнесе с 1993 г., и с тех пор, как уровень проникновения приблизился к 100%, вопрос лидерства по абонентам потерял смысл. Уже лет 15 назад стало очевидным, что формальная величина абонентской базы – не просто глупость, но и откровенно вредная метрика, ибо она косвенно провоцировала бесконечную, бессмысленную и изнурительную конкуренцию в ритейле, что, в свою очередь, снижало маржу и угрожало дивидендам и CAPEX всех операторов. Просто шабаш ведьм какой-то был на эту тему всегда и в медиа, и во всех исследованиях рынков. Даже сейчас, в 2019 г., вы мне задаете этот вопрос. Видимо, по привычке.

– Паспорт показывали?

– Это фрод. Мы с ним боремся и достигли в этом существенных успехов.

– С точки зрения бизнес-логики формирования игрока, у которого будет и мобильная, и фиксированная связь, – у нас и у самих такое есть. Для «Ростелекома» и Tele2 это, наверное, правильный и логичный шаг. Но я не считаю, что это как-то сильно повлияет на МТС. Если ты долго ведешь бизнес и понимаешь все потенциальные тренды и трансформации этого рынка, то не может быть чего-то такого, что может очень серьезно повлиять на твое существование.

– Тоже не думаю.

– Потому что ни для кого в этом нет смысла. А вообще, если ты правильный руководитель и владелец, то должен понимать, кто как сыграет, и ты должен к этому быть готов. Если ты проснулся и сказал: ой, конкуренты объединились, нам крышка или регуляторика изменилась, какой кошмар, бизнес рухнул и т. д. и т. п., значит, ты не на своем месте.

– У телекома нет комплексов, что был принят закон Яровой и развитие телекомотрасли остановилось. Это не так. Потому что вопрос хранения данных, например, возник не с нуля. Он стоял всегда. То же самое и с суверенным рунетом, и с 5G.

– Знаете, когда разговариваешь с зарубежными коллегами и узнаешь, сколько ресурса – в первую очередь финансового – забирает «бумажная» сторона вопроса, стоимость лицензий и проч., то очень быстро находишь ответ на вопрос, почему ты едешь из Хитроу в центр Лондона и у тебя перерывы в связи. У нас, может быть, и не идеальным образом отстроены частотные, лицензионные механизмы, но намного меньше финансовой нагрузки именно на «бумаги с подписями и печатями», т. е. на сами лицензии.

– Система управления по сравнению с предыдущей моделью изменилась достаточно сильно. У нас появился институт управляющих партнеров корпорации. На данный момент их семь, и каждый отвечает за свой кусок бизнеса.

Что касается фондов – это немножко другая тема. Практически все эти фонды возникли еще до того, как в прошлом году у нас изменилась модель управления. Все эти фонды неоднородны по сути и задачам. Из них только два являются фондами венчурной направленности. А остальные не относятся к той стратегии, которую мы приняли весной прошлого года. Стратегия предполагала переориентацию на фондовую структуру, предполагалось, что мы будем инвестировать именно через фондовые механизмы. Мы на каком-то периоде времени сочли, что нам надо, с одной стороны, разделить риски (у нас было определенное количество и неудачных историй, они тоже всем известны), а с другой стороны, к весне прошлого года на фоне известных событий мы оказались в положении ограниченного инвестиционного ресурса. Практика последнего года показала, что да, у нас в фондах есть определенные успехи и фонды растут очень хорошо. Sistema VC и Sistema Asia Fund точно уже завоевали свое место под солнцем – значимо выросли оценки этих фондов, и есть уже примеры первых выходов с кратной доходностью. В «Системе капитал» активно растет капитал под управлением – сейчас эта цифра приближается примерно к 100 млрд руб. Но в целом наши фонды – это не такой взрывной рост, чтобы на нем строить бизнес-модель корпорации. Масштабы инвестиций в фонды несравнимы с вложением в развитие наших основных активов. Например, строительство ЦБК в Красноярске потребует, по предварительным оценкам, более 100 млрд руб. В прошлом году наши активы с прямыми инвестициями продемонстрировали очень хорошие результаты. Они растут на десятки, а то и на сотни процентов. И даже телеком. Сейчас телеком показывает около 10%, а то и больше в некоторых конкретных периодах. По старым международным стандартам финансовой отчетности в IV квартале 2018 г. мы вообще показали темпы роста почти 12%.

– Безусловно, есть KPI у менеджмента по нашим темпам роста. Но каких-то целевых показателей по удельному весу того или иного бизнеса нет. Я в принципе противник этого. Потому что, понимаете, когда вы во главу угла ставите вот такие искусственные задачи, то вы провоцируете лукавство в активах – в планировании, в бюджетах. Потому что каждый из них должен расти и развиваться в соответствии со своей бизнес-логикой, с положением дел на его рынке. Нельзя говорить с бизнесом на языке умозрительных цифр и потом подгонять под них бизнес.

Широкая «Степь»

– Наша активность в агросекторе весьма существенна. Мы купили крупный бизнес по фасовке круп, что позволило существенно увеличить выручку, хоть и при более низкой рентабельности, поскольку этот бизнес менее маржинальный. В прошлом году мы стали самостоятельно торговать, в том числе и сторонним зерном. При этом в первый же год работы мы показали феноменальный результат – вошли в топ-6 крупнейших агротрейдеров в стране. Смотрим и на другие, смежные с нашими сельскохозяйственные сегменты.

– Вы зря увязываете хороший потенциал агротрейдинга с масштабом урожая. Как раз на рекордных сборах качественный трейдинг сделать сложнее, чем на плохом урожае. В прошлом же году урожай оказался не очень хорошим – мы собрали 112 млн т против 135 млн т в 2017 г. (исторический рекорд со времен СССР. – «Ведомости»). Государство делает соответствующие интервенции и т. д. Факторы падения или роста цены коррелируют с ситуацией на мировом рынке, балансом спроса и предложения и иными факторами.

– Наша стратегическая цель – увеличить земельный банк более чем до 600 000 га. Мы идем по плану: к примеру, буквально месяц назад закрыли очередную сделку и приобрели 11 000 га в Ставропольском крае. А вообще, конкретная цифра – все это весьма умозрительно. Мы ведь бизнес делаем. И совокупность всех вводных нас интересует в первую очередь – ибо бизнес-результат и есть их общий результат. Никак не производная выдернутого из контекста одного показателя – величины земельного банка, к примеру. Весь наш земельный банк географически и логистически очень правильно сконфигурирован. Климатическая зона очень благоприятная. И причина наших успехов в агробизнесе в том числе и в сбалансированном подходе к стоимости темпов роста вообще и скорости наращивания земельного банка в частности. Амбиции у нас большие. Будем и в пятерке, и в тройке, и в лидерах. И по земельному банку в том числе.

– Все наши ведущие компании рано или поздно станут публичными.

– Вопрос IPO – в первую очередь вопрос стоимости бизнеса и емкости рынка. Это произойдет, когда мы поймем, что бизнес достиг той стоимости, которая позволяет нам надеяться на успешное размещение. Кроме того, должны быть готовность и спрос со стороны рынка, институциональных инвесторов. Когда эти два фактора сойдутся, тогда и будет принято решение о размещении.

– Мы всегда в контакте с РФПИ – они смотрят на многие наши активы, но пока о конкретике говорить рано. Мы, может, и понимаем, что наш актив хорош и силен, важно, чтобы инвесторы думали так же.

Продавать или не продавать

– Они молодцы, просто молодцы.

– Наша идея – продать долю в группе партнеру, гарантируя ему очень серьезный апсайд при выводе актива на IPO, как это произошло с «Детским миром». В принципе, это возможно не только с «Медси». Но время идет, бизнесы растут, как вы сами отметили, феноменально. И апсайд нам самим с каждым днем становится все интереснее. На весь пакет. В любом активе.

– Да, хотя в корпорации есть мнения, ставящие под сомнение необходимость продажи. Вопрос, кстати, стоит и по «Детскому миру». Еще год назад мы считали, что для нас как для инвестора наступил правильный момент для выхода из этого актива. А сейчас мы понимаем, что это не так. «Детский мир» платит по 3–4 млрд руб. дивидендов ежегодно – и способен платить и больше без ущерба для развития, и он сохраняет потенциал роста стоимости. Это очень устойчивый, качественный бизнес, у него очень хорошие перспективы. Он продолжает рост, даже оставаясь в пределах стран присутствия. Помимо России «Детский мир» успешно открывает магазины в Казахстане и Белоруссии. Возможен выход и в другие географии.

– Мы продолжим расти за счет увеличения нашей доли на рынке. То есть у нас есть возможность кратного роста просто за счет расширения присутствия в стране: туда, где еще нет детской розницы, или туда, где есть конкуренты, но они слабы. Второй наш апсайд – постоянно кратно увеличивающиеся интернет-продажи «Детского мира».

– Да, но цифра может быть больше.

– Видя динамику онлайн-продаж по рынку в целом и по другим нашим активам, позволю предположить более амбициозный прогноз. Думаю, онлайн-продажи «Детского мира» вполне могут стать значимым вкладом в развитие этого замечательного бизнеса. При этом в ритейле случаются тектонические изменения, которые иногда предугадать бывает сложно.

– Я бы не выступил с таким заявлением. Я бы сказал так: в этом году, исходя из очень хороших результатов всех остальных бизнесов, мы уже не стоим перед очевидной необходимостью продажи.

– Это совокупность факторов: устойчивого развития и прекрасных финансовых результатов других наших бизнесов, снижения долговой нагрузки, пусть и не столь радикального, а также нашего понимания того, как к нам относятся финансовые институты, как они нас фондируют и как мы проводим иные сделки – в фармацевтике, девелопменте и других отраслях. Все это позволяет нам сейчас абстрагироваться от тезиса «продаем обязательно». Это не значит, что мы не будем продавать. Но баланс этих вводных сместился в сторону наших попыток подумать о целесообразности этого еще раз.

– Мы открыты к переговорам со всеми.

– На данном этапе – нет.

– Стратегия – всячески способствовать развитию Ozon. В перспективе он должен стать национальным лидером e-commerce в России и, возможно, в сопредельных странах.

– Компания должна стать классическим электронным продавцом, где должно быть абсолютно все. В классическом e-commerce есть две основные стези: с одной стороны, бесконечное (насколько это возможно) увеличение товарной матрицы, с другой – оттачивание, тюнингование до идеального состояния компетенций в логистике и доставке.

– Это как раз таки шаги в этом направлении. Однако в классическом понимании в основе e-commerce именно два направления, которые я обозначил выше. Так строится любой успешный e-commerce. Все, что поверх, – это то, что так нравится многим: своя экосистема.

– Это не исключено, но мы ни в коем случае не насаждаем наши идеи менеджменту Ozon. Они абсолютно самостоятельны в своих решениях – мы здесь можем только помогать: фондировать, насыщать ресурсами.

Усиление в девелопменте

– Это вопрос нашего финансового ресурса. К тому же просто купить за наличные по рыночной стоимости большой бизнес – для этого много ума не надо, денег для такой сделки достаточно на рынке. Одна из причин, почему мы стали миноритарным акционером, хоть и самым крупным, – мы доверяем менеджменту Etalon и понимаем, что партнеры очень хорошо исторически выстроили свой бизнес, он сильный.

– Это не так. К продаже предлагался именно 25%-ный пакет, который, как вы понимаете, далек от 30%, при которых делается обязательное предложение.

– Мы хотим как минимум сделать очень качественную интеграцию двух компаний. Мы пытаемся сейчас понять, в чем сильнее Etalon, а в чем «Лидер-инвест», и ищем во всем этом синергетический эффект. У «Лидер-инвеста» исторически очень хорошие позиции по обеспечению землей для строительства. Тогда как изменения в законодательстве, переход на проектное финансирование, переход на расчеты с использованием счетов эскроу по новым проектам с 1 июля 2019 г. и в целом ужесточение требований к застройщикам естественным образом приведет к уменьшению числа игроков на этом рынке. Выживут крупнейшие, сильнейшие, с лучшими компетенциями. Думаю, мы вполне можем стать лидером как в Москве и Петербурге, так и в стране, главное – увеличивать компетенцию.

– Сейчас этот проект – часть нашего большого девелоперского бизнеса, включающего и долю в Etalon и «Лидер-инвесте». Что будет дальше, покажет время.

– Доля в ООО «Развитие», которое участвовало в 2015 г. в конкурсе на право приобретения 100%-ной доли в уставном капитале «ЗиЛ-юга», сейчас принадлежит «Лидер-инвесту». А владельцем 51%-ной доли «Лидер-инвеста» является Etalon.

– Уже нет или еще нет. Посмотрим.

– Это не такой большой бизнес по сравнению с другими. Выход этого бизнеса на биржу будет зависеть от темпов его роста, от интереса инвесторов. Все традиционно. Вместе с тем уже сейчас мы не исключаем монетизацию отдельных отелей, которые не вписываются в общий портфель группы, если получим выгодные предложения.

28 нанометров

– Живой вопрос. Дела движутся. Вы, наверное, про нашу сделку, про «Элемент» знаете? Формируются общие инвестиционные программы на все предприятия, которые вошли в «Элемент», формируется общая система менеджмента. У «Элемента» очень хороший СЕО – Илья Иванцов. Он долгое время работал у нас в корпорации. Мы очень рады, что эта сделка состоялась. У нас сейчас появились реальные шансы стать лидером российской микроэлектроники. Потому что при всем уважении к предшествующим коллегам не считаю, что у нас были такие уж большие шансы до этого.

– Пока этого нет. Сделка ведь только недавно закрылась. Все планы, в том числе инвестиционные, только формируются.

– Да.

Неприятности с последствиями и без

– Никак, все нормально, работаем дальше. Наши отношения с Baring как были хорошими, так и остаются таковыми.

– Инвесторы спрашивали, ответ был тот же самый. А что мы еще можем сказать?

– Трудно сказать. Возможно, у нас инвестиционные возможности были бы лучше, больше сделок бы проводили. Хотя смотрите: мы за этот год провели с весны по весну много серьезных больших сделок – это и фарма, и девелопмент, и увеличение доли в Ozon, и «Элемент», и многие другие. Это сделки с миллиардами рублей инвестиций.

– Не знаю. Это все равно что спрашивать: а вы пойдете в телекоммуникационный бизнес? Рынок – он такой. В нефтянке консолидация не меньше, чем в телекомах.