Президент «Связного»: Что вы трогаете чаще, чем смартфон? Ничего

SLV Group Олега Малиса получила контроль над «Связным» в конце 2014 г. К тому времени его старший брат Александр уже пять лет руководил другим крупнейшим российским мультибрендовым сотовым ритейлером – «Евросетью»: тогда по 50% акций компании принадлежали «Мегафону» и «Вымпелкому». До смены акционеров «Связного» долгие годы ритейлеры были непримиримыми конкурентами. А летом этого года «Связной» и «Евросеть» слились. 75% минус 1 акция «Связной-Евросети» получила SLV, а 25% плюс 1 акция – «Мегафон».

Магазины «Евросети» поровну поделили между собой «Мегафон» и «Вымпелком»: каждому досталось примерно 2000 магазинов. Бренд «Евросети» уйдет с рынка в следующем году, но компания планирует запустить новый технологичный бренд, рассказал в интервью «Ведомостям» Александр Малис.

– Когда было решено объединить «Связной» и «Евросеть»? Кто стоял за этим решением?

– Для меня необходимость объединения была очевидной еще в 2010 г. По законам рынка мы должны были стать одной компанией – и даже известная война «Евросети» со «Связным» была ради объединения. Просто так устроен этот рынок, эти две компании являются естественными объектами слияния.

– Почему?

– Для хорошей и здоровой конкуренции очень важно, чтобы конкурирующие компании имели ресурсы, с одной стороны, конкурировать, а с другой – развиваться. Абсолютно ясно, что на рынке уже пошла конкуренция не компаний, а сегментов. Очевидно, что внутри этих сегментов любое объединение компаний, являющихся близкими, схожими каналами [продаж], – естественный путь.

– А что вы понимаете под сегментами?

– С одной стороны, это операторская розница, у которой просто по-другому построена экономика. С другой – гипермаркеты электроники, а с третьей – компьютерные магазины и т. д. И потребитель сегодня выбирает скорее между сегментами, а не между розничными сетями.

– Но согласитесь, что между продавцами электроники сейчас особо не повыбираешь. Захочешь купить, к примеру, посудомойку – и выясняется, что продавцов поубавилось.

– Почему? Компаний довольно много, но внутри одного сегмента они слишком похожи. Кто-то работает чуть лучше, кто-то чуть хуже. Но в целом тот, кто будет работать хуже, вылетит с рынка. А те, кто работает хорошо, становятся очень похожими друг на друга.

Кстати, как человек, который выбирал некоторое время назад именно посудомойку, могу сказать: есть где выбирать.

Но во всем мире посудомойку сегодня покупают скорее через интернет-каналы или через шоурум. Крупная бытовая техника начала переходить в интернет довольно давно. Еще в 2010 г. я очень удивился этому в Финляндии: зашел в местный гипермаркет электроники, там стояло какое-то количество холодильников, но мне сказали, что в магазине они не продаются.

– «Евросеть» несколько лет назад торговала крупной бытовой техникой. Нет ли планов диверсифицировать бизнес и вернуться к этому проекту?

– Сегодня у нас в интернет-магазине присутствует довольно много бытовой техники. Мы понимаем, что, в принципе, матрица товаров нашего сегмента, конечно, будет сильно расширяться в разные стороны.

– А в какие? Это будет технологическая розница или что-то другое?

– Смотря о каком сроке мы говорим. Если мы говорим про чуть более отдаленное будущее, то очевидно, что это придет в почти безлимитную матрицу. Интернет стирает границы. Понятно, что вслед за безграничным потоком информации последует безграничный поток товара. Это просто вопрос времени.

– Но что вы планируете делать в более или менее обозримой перспективе, пока не превратились в русский Amazon?

– Я не думаю, что мы должны стать русским Amazon или русской Alibaba, – у нас свой путь. Мы понимаем силу офлайна, мы понимаем, что отличаемся от этих компаний наличием контакта с потребителем – все-таки у нас в магазины ходит в месяц 40 млн человек. Да, это иногда одни и те же люди, но это огромный трафик. И мы понимаем, что наш сегмент самоценный и у него свой путь.

«Даже товарная маржа у нас считалась по-разному»

– Бытует мнение, что за всем объединением «Связного» и «Евросети» стоял Алишер Усманов. Есть ли в «Связном» его деньги, участвовал ли он как-то в процессе объединения?

– Он крупнейший акционер «Мегафона». Он крупный игрок во всем этом. Безусловно, без его ведома это все невозможно, он каким-то способом через советы директоров как-то влияет.

– Но его инвестиции в «Связном» есть?

– Я не занимаюсь акционерными вопросами. У меня феодально-капиталистическое мышление. Я считаю, что менеджмент и акционеры должны четко понимать, где делятся их зоны ответственности и каким образом происходит трансляция решений. Мое общение с акционерами формализовано советом директоров, и это очень важно. Да, могут быть какие-то брейнсторминги, совещания, все, что угодно, но я, как менеджер, должен железно понимать, где находится для меня граница интересов. Моя граница – это совет директоров.

– Каково это – управлять семейным бизнесом? Насколько я понимаю, это непросто.

– Я не назову это семейным бизнесом, в совете директоров много людей. В сложившейся ситуации есть свои плюсы и минусы. Мы с Олегом [Малисом] часто общаемся на все темы. Даже когда никакой совместной деятельности у нас не было, мы общались по пять раз в день – это дает возможность просто придумывать какие-то идеи.

Но «Связной» – крупная компания, и волюнтаризма здесь не должно быть. Не должно быть так, чтобы кто-то позвонил, что-то решил – и что-то поменялось. Компания должна управляться в соответствии с корпоративными правилами, за несоблюдение которых очень много заплачено мировой экономикой за последние 300 лет.

– То есть плюс – это плотное общение с основным акционером?

– Я всегда общался с акционерами, но решения приходят через совет директоров. А поговорить о каких-то идеях я могу как с акционером, так и с любым другим человеком.

– А в чем минусы?

– Нельзя ругаться. (Смеется.) Впрочем, это тоже плюс.

– Как вам далось объединение двух в общем-то очень разных компаний?

– Я думаю, что это одна из сложнейших сделок, которые вообще совершались на рынке, не только в России. Все-таки «Связной» и «Евросеть» – это компании, в каждой из которых по 25 000 человек работало, со сложными бизнес-процессами, очень разными.

С точки зрения магазинов наши компании очень похожи, но с точки зрения бэк-офиса, процесса принятия решений, IT-систем, взаимоотношений между людьми, корпоративной культуры компании, как оказалось, очень сильно отличаются. В них по-разному было все! По-разному составлялась матрица товаров, разными были принципы закупок и даже бухгалтерский учет. По-разному проходили встречи менеджмента, по-разному освещались вопросы, по-разному была устроена отчетность.

Удивительно, что даже товарная маржа у нас считалась по-разному. Мы поняли, что неправильно выбрать одно или другое, и решили строить нечто третье.

– В каком состоянии вам достался «Связной»?

– В достаточно хорошем.

– Какая сейчас ситуация с долгами? Считается, что в конце 2014 г. долговой пресс был катастрофически велик.

– Долговая нагрузка сейчас вполне комфортная. Никакого ужаса, который был там, в 2014 г., конечно, уже нет.

– Сколько был должен «Связной» на момент вашего прихода, каковы долги сейчас?

– Скажем так – долг снизился почти в 2 раза к моменту моего прихода. И, к счастью, огромное количество тех проблем, которые были в конце 2014 г., решились до моего прихода. За что я очень благодарен акционерам и предыдущему менеджменту. Потому что, если бы на весь сложнейший процесс объединения наложилось еще и это, было бы намного сложнее.

– Участвуют ли как-то Олег и «Мегафон» в операционной деятельности «Связного»?

– Никак. Но при этом они в курсе того, что происходит. Компания, у которой акционеры участвуют в операционной деятельности, – это больная компания.

– А каких-то синергетических эффектов уже удалось добиться от слияния «Связного» и «Евросети»?

– Очень многих вещей, связанных с бэк-офисом, например логистикой, финансовой службой. И процесс еще не закончен. Финслужба – это сотни людей, потому что огромное количество первичной документации. Мы не до конца закончили внедрение IT-систем, которые это будут поддерживать.

– Как вы делили «Евросеть» с «Вымпелкомом», по какому принципу? Как вы определяли, кому какой магазин достанется?

– Наверное, прошло уже время, когда этот секрет можно раскрыть. Магазины набирались кучками, потом бросалась монетка – кому какая кучка достанется.

– А что будет с брендом «Евросеть»? Он исчезнет?

– Бренд «Евросеть» следующим летом прекратит существование. Но будет другой бренд, который будет очень интересен потребителям.

– Чем он концептуально будет отличаться от «Связного»? Это будут магазины-дискаунтеры или какой-то другой формат?

– Я отвечу на этот вопрос ровно в тот день, когда перережем ленточку при входе. (Смеется.)

– А о своих новых форматах расскажете? Не планируете создавать, к примеру, такие магазины, как M_mobile «М.видео»?

– У нас идут тесты новых форматов, но пока мы не готовы про них говорить.

– Можете раскрыть какие-то финансовые показатели «Связного»? Летом Олег говорил, что ждет в 2018 г. выручку в 150–160 млрд руб. То есть по сравнению с прошлым годом она практически не вырастет?

– Вырастет выручка на точку – ведь по сравнению с прошлым годом количество салонов «Евросети» сократилось вдвое. Маржа в этом году несколько хуже, чем в прошлом, из-за ценовой войны.

– Блокирующий пакет акций сейчас принадлежит «Мегафону». Как строятся отношения с другими операторами в этом свете? В свое время их платежи за подключение были очень важной статьей дохода.

– Это сегодня не так много – меньше 10% маржи. А раньше доходило до 30%. Сегодня мы не принадлежим операторам. Нет никакого контроля c их стороны.

Мы можем работать с кем угодно. Сейчас в «Связном» продаются сим-карты не только «Мегафона», но и «Вымпелкома» и Tele2. Сокращать количество операторов-партнеров я не вижу смысла. Все, что можно продавать, лучше продавать.

«Вокруг смартфона есть экосистема»

– Летом вы объявили о рестайлинге и переформатировании «Связного». В чем это заключается?

– Сегодня выбор устройства девайса не решает все вопросы покупателя. Я был на встрече с Apple, они говорят, что столкнулись с такой проблемой: человек, покупающий новый телефон, не знает о 70% функций, которые тот поддерживает. Очень сложно объяснить человеку, зачем его менять. И это мы говорим только про сам смартфон. А вокруг смартфона есть экосистема: часы, фитнес-браслеты и даже умные кроссовки. Я курю электронные сигареты, они тоже подсоединяются к смартфону через Bluetooth – правда, эту опцию я пока не освоил.

Вокруг нас огромное количество вещей, которые могут собирать или получать для нас информацию и делать нашу жизнь более удобной, более комфортной и помогать нам развиваться и лучше чувствовать себя. Современные технологии позволяют нам решать все те же задачи, которые мы все равно решали, только быстрее, эффективнее, в большем количестве. Но люди об этом не знают. И мы понимаем, что нужно место, где человек, который не готов читать длинную инструкцию, может просто получить совет. И в этом основное изменение, которое мы пытаемся сделать: превратить «Связной» в место, где тебе рассказывают о сложных, меняющихся с невероятной быстротой технологиях.

– А вендоры готовы платить за эту просветительскую работу?

– Вы удивитесь – даже покупатели готовы за это платить. Люди не хотят морочить себе голову и готовы заплатить небольшую сумму, чтобы им объяснили, как пользоваться той или иной функцией. Не каждый хочет потратить три дня, разбираясь, как это работает.

И вендоры тоже заинтересованы в том, чтобы человек не просто разобрался с какой-то функцией устройства, но и начал ею пользоваться.

– Еще пару лет назад аналитики и участники рынка говорили, что салонов связи у нас слишком много. А сейчас идет консолидация этих салонов, в ходе которой их меньше явно не становится. Что изменилось?

– А розница и не перестала быть избыточной. В ходе конкурентной борьбы сотовые операторы всегда ошибаются в количестве нужных им магазинов. Я думаю, что это количество придет рано или поздно к более оптимальному, потому что расходы операторов на поддержание этих магазинов огромны. Операторские розничные сети будут сокращаться – но пока операторы не понимают, как это повлияет на их конкурентную борьбу. За последние несколько лет операторы в совокупности, я думаю, потратили на все это под 100 млрд руб. И это просто выкинутые деньги. Это никаким образом не окупает себя, как бы операторы ни обманывались, говоря, что эти расходы окупаются за счет роста ARPU [среднего ежемесячного счета на абонента] и выручки. Конечно все всё понимают. Но просто для операторов пока не существует альтернативного способа вести конкурентную борьбу.

Сегодняшние ценовые войны отличаются какой-то бесцельностью. Ценовые войны были всегда на рынке, но раньше понятно было, с какой целью они идут и, соответственно, какие деньги будут на это потрачены. Сегодня войны стали бесцельными – непонятно, кто за что воюет. И это, конечно же, должно закончиться – менеджменту будет все сложнее и сложнее объяснять акционерам потерю денег.

– Кстати, как изменился ассортимент «Связного», объединенного с половиной «Евросети»?

– Он несколько расширился. Мы понимали сильные стороны «Евросети», которая работала в среднем ценовом сегменте, «Связной» – в высоком. Ассортимент расширился, но работа над матрицей не закончена. Я бы даже скорее сказал, что она только начинается. Меняется сам рынок. Мы видим, что за последний год количество того, что люди покупают в кредит, резко выросло, в разы. Средняя цена устройства очень сильно выросла.

– Почему?

– Из-за кредитов. Раньше у человека было 15 000 руб. – он шел в магазин, покупал телефон за 15 000 руб. Теперь у человека нет 15 000 руб., а есть 5000 руб. Он идет в магазин, смотрит, что за 5000 руб. телефон не очень, и покупает в кредит телефон за 40 000 руб. Это нелогично, но таково потребительское поведение. Как только у людей кончаются деньги, они начинают покупать более дорогие вещи. Кстати, не только в России – так происходит во всем мире. Еще во время всемирного кризиса в конце 1920-х это стало очевидным для ритейлеров.

Вспомните, в 1990-е гг. человек подъезжал к дому на Mercedes и заходил в квартиру, которая стоила в 3 раза дешевле машины. Это нелогично! Но это было. И понты в России все еще имеют место.

С другой стороны, мы слишком много времени проводим в смартфоне и разница между устройствами, которые стоят 5000 и 30 000 руб., очень большая. И для людей, которые начали работать на смартфонах (а именно из-за этого упал рынок ноутбуков и планшетов), все важнее, на что способен умный телефон. На дорогих смартфонах и работать удобнее. Почему растет размер экрана? Именно поэтому.

– Если бы сейчас перед вами стояла задача создать смартфон – какой аппарат вы бы сделали?

– Я думаю, это сложнейший вопрос, стоящий и перед Apple, и перед Samsung, и перед Huawei. Придумать, что еще можно впихнуть в это устройство, чтобы оно стало лучше, чем предыдущее, – это уже сложно. Дальше надо придумывать, как смартфон вставлять имплантом в голову, чтобы он проецировал изображение прямо в глаз.

– Чем вы можете объяснить впечатляющие успехи Huawei в России – в этом году компания заняла 1-е место по продажам смартфонов в натуральном выражении.

– Мы с вами видели взлет Xiaomi, взлет ZTE, Meizu, взлет еще кого-то. Успехи Huawei можно объяснить удачным модельным рядом. Производитель должен угадать, что нужно потребителю, как должен выглядеть телефон и сколько он должен стоить. Вот этот идеальный набор, соотношение цена/качество в разное время угадывают разные компании.

«Рынку смартфонов сильно расти некуда»

– Российский рынок смартфонов в натуральном выражении почти не растет. Накладывает ли это какой-то отпечаток на бизнес?

– Хорошо хоть в деньгах растет. Но в общем ему сильно и расти-то некуда. Плюс нужно понимать, что сегодня потребитель стал беднее, а не богаче.

– А что, по вашим прогнозам, будет дальше?

– Он будет так потихонечку, по копеечкам расти.

– Но все-таки расти?

– В деньгах – да. А вы вообще можете прожить без нового смартфона? Во-первых, старый у вас обязательно сломается, они не живут вечно. Во-вторых, потребительские свойства устройства, выпущенного два года назад и сегодня, очень отличаются. А что вы трогаете чаще, чем смартфон? Ничего. Вещь, которую вы трогаете чаще всего, вещь, в которую вы смотрите больше, чем во что бы то ни было, должна быть актуальной. Потому что иначе вы будете неактуальным. Любой человек, который хочет быть актуальным, должен иметь актуальное устройство.

– Сейчас чиновники активно обсуждают, разрешать в России параллельный импорт или нет. Как вы относитесь к этой идее?

– Я думаю, это усугубит глобальный бардак на рынке смартфонов.

Потому что, предположим, в Мексике образовался пересток какого-то телефона и там его можно купить дешевле. Можно привезти оттуда партию из 10 000 шт. сюда и продать повыгоднее. Может быть, для потребителя это и хорошо. Но дальше возникает вопрос с гарантией. Производитель может просто сказать: «Извините, езжайте со сломанным телефоном в Мексику».

Производители смартфонов в ходе конкурентной борьбы снизили цены до относительно комфортного уровня. Цены в России на смартфоны хорошие, иногда сильно лучше даже, чем в мире. И параллельный импорт просто создаст неразбериху на рынке.

«Огромное количество непринятых решений»

– Как вы смотрите на экономическую ситуацию в России в целом?

– Мне кажется, что накопилось огромное количество каких-то непринятых решений, которые подвешены. В какой-то момент это станет некомфортным для бизнеса, и эти решения будут приняты вынужденно.

– О каких решениях речь?

– Они все такие внутрикорпоративные. Где-то кредитование, где-то размер рынка, где-то инвестиции, где-то уехавшие акционеры: вот накопилось в России какое-то огромное количество вопросов, решение которых все время откладывается на завтра. Я имею в виду не политику, а именно корпоративный уровень, бизнесы. И такое впечатление, что куда ты ни зайдешь, все чего-то ждут. Ресторан – сейчас не так, но будет по-другому. Завод – сейчас не так, будет по-другому. Баржа плывет – тоже что-то у нее не так, будет по-другому. Все должно интенсифицироваться! Потому что, если мы посмотрим бизнес-среду, она стала очень вялая. Все вялые. Никто никуда не бежит, все какие-то вялые, и все чего-то ждут. Так не может продолжаться вечно.

– Сейчас есть тенденция к огосударствлению экономики, в том числе и сотового бизнеса.

– Вопрос в том, как государство влияет на эти государственные компании, как они управляются. Есть государственные компании, которые управляются правильно, через совет директоров и т. д. Дело не в том, государственная компания или нет, а как устроен ее совет директоров, как устроено реальное принятие решений.

– А о своем будущем в свете этого вы задумывались?

– Мы станем Мингаджет? Или государственным агентством по распространению телефонов? Не верю в это. Не верю, что до этого когда-нибудь дойдет. И мне кажется, что государство все равно нащупывает какой-то путь – как правильно. Двинулись в одну сторону, потом маятник качнулся в другую, но все равно нащупается какой-то правильный баланс.