Андрей Дубовсков: «Мы всегда только отвечаем на вызовы, не мы их инициируем»

– Для нас эта война идет с 2008 г. – с тех пор когда часть «Евросети» была куплена одним из наших конкурентов (когда «Вымпелком» приобрел 49,9% «Евросети». – «Ведомости). И до сегодняшнего дня напористость наших коллег по рынку в этой области не ослабевает. Что ни год – то новости. «Евросеть» уже полностью под контролем наших коллег [«Вымпелкома» и «Мегафона»]. Другой крупный федеральный ритейлер, «Связной», после того как акционерный контроль над ним перешел к лицам, аффилированным с «Евросетью», по сути, вынудил нас отказаться от сотрудничества. Многие региональные сети вместо нашей рыночной модели разделения доходов, генерируемых проданными sim-картами, стали предпочитать стабильные бонусы за продажи от наших конкурентов. Так что глагол «развернулась», думаю, тут неуместен. Обострилась – будет точнее. Что касается цены, то стоит нам это гораздо меньше, чем мы ожидали. Это видно по показателю нашей OIBDA в России: в 2015 г. она оказалась даже чуть больше показателя предыдущего года при падении у наших коллег по рынку. Маржа упала незначительно, но и по этому показателю мы также превышаем одного из наших конкурентов, [???] который пользуется всеми благами мультибрендовой розницы.

На МТС, как и на других российских операторов, влияет не только кризис в российской экономике, но и изменения условий на рынке связи. Президент МТС Андрей Дубовсков рассказал «Ведомостям» о трансформации компании, которая продиктована этими изменениями. Он объяснил, почему МТС отличается от конкурентов по «большой тройке» в подходах к организации сотовой розницы и к совместному использованию инфраструктуры: она использует только свои салоны продаж и не собирается избавляться от башенной инфраструктуры. Дубовсков критикует антитеррористический пакет поправок в закон «О связи» – по его мнению, расходы на него снизят возможности операторов инвестировать в развитие. Однако стратегические планы компании остаются прежними.

– Прогноза по выручке конкретно от мобильных услуг мы не даем. Действительно, продажи устройств в нашей сети в последнее время росли быстрее, чем выручка от мобильных услуг. Это характерно и для других операторов. Но мы не предполагаем, что одно будет замещать другое, мы, безусловно, растем и в мобильной выручке тоже. Кроме того, в I квартале мы показали 2,5 млрд руб. от системной интеграции и делаем ставку на рост этого показателя в дальнейшем. Есть еще финансовые сервисы, спутниковое ТВ и т. д. В целом мы укрепляем лидерство на рынке все последние годы, и в прошлом году мы увеличили долю на рынке в России за счет обоих наших конкурентов [по «большой тройке»].

Война или не война

– Такая точка зрения – не более чем попытка объяснить самим себе и рынку, зачем же все-таки осуществлялись эти очень дорогостоящие манипуляции с рынком. Реальность же иная. Нам приемлемых условий никто и никогда не предлагал. Нас всегда ставили перед фактом: вот мы де-факто взяли под контроль оба крупнейших мультибренда и теперь приходите к нам говорить о том, как вы положите очень большие деньги в наши карманы. Я, честно говоря, даже немного удивлен тому, что наши действия, так легко прогнозируемые, не были элементарно просчитаны идеологами большой скупки в ритейле. Ну или идеологам все равно было, как мы ответим и что будем предпринимать. Очевидно ведь, что факт траты кем-то больших денег на покупку чего-то в одних экономических условиях совершенно не может являться для нас резоном делать то же самое в другой экономике. Просто кейс не срастается. Даже если и абстрагироваться от страновой экономики – если уж тратить деньги, то нам дешевле, проще, логичнее и выгоднее делать это в собственных интересах, а не перекладывать деньги из своих карманов в карманы конкурентов. Я согласен с тем, что в итоге рынок стал, фигурально выражаясь, более затратным для всех. Но именно для всех. А не только для нас одних, как было бы, если бы мы стали играть по правилам наших коллег. Посмотрите на OIBDA всех операторов, и посмотрите, у кого и как растут доходы. Вы увидите, что отрыв МТС от конкурентов и по OIBDA, и по выручке продолжает увеличиваться уже несколько лет подряд. Результат очевиден, по-моему. Все остальное – гипотетические рассуждения.

– Мы не ставим задачу на год вперед, а ориентируемся на показатели нашего роста каждый день и каждый месяц. Сравниваем себя с конкурентами. Сейчас пока есть понимание, что розница должна расти не меньшими темпами, чем в 2015 г.

– Он давно перенасыщен. Все давно должны были остановиться. Если бы у обсуждаемых нами мультибрендов не было серьезной поддержки со стороны сотовых операторов, то они, что называется, по одежке протягивали бы ножки – т. е. количество салонов продаж мультибрендов было бы органически естественным. Да, конечно, продолжалась бы конкуренция операторов, в том числе и в этих каналах, но она была бы честная – все в равном положении. Нужна рентабельность плюс дивиденды и проч. – сконцентрируйся на себе любимом и продавайся в своих салонах. Нужен рост выручки, объем продаж – неси повышенные расходы на мультибренды. И монобрендовые операторские сети не были бы такими гипертрофированными. А теперь мы просто не можем позволить себе иметь намного меньшее количество точек продаж, где продаются sim-карты МТС, чем общее количество точек продаж, где продаются sim-карты наших основных конкурентов. При этом у нас сейчас только собственные магазины, а у любого нашего конкурента еще и оба мультибренда в помощь.

– Каждый год наши продажи в России на 2–5 млн sim-карт меньше, чем у любого из наших конкурентов по «большой тройке». То есть мы своим собственным примером уже давно говорим коллегам по рынку, что продавать можно и нужно меньше. Я, честно говоря, не могу понять, как на фоне таких цифр может возникнуть упомянутое вами ощущение. В прошлом году в России было продано более 115 млн sim-карт. По нашим оценкам, все операторы совокупно должны продавать не более 25–30 млн sim-карт. Это абсолютно нормально для органического роста рынка с учетом развития IoT или M2M. Пока МТС может позволить себе продавать меньше за счет качества нашей абонентской базы. Но, с другой стороны, мы не можем позволить себе продавать значительно меньше, чем конкуренты, – например, меньше на 10 млн контрактов, потому что это может нарушить баланс на рынке и сказаться на наших результатах. Поэтому, чтобы продолжать участвовать в этой гонке, нам нужны новые салоны, нужно наращивать клиентский поток, в том числе путем низкомаржинальных продаж телефонов. Мы точно не разогреваем рынок подключений. Но мы не можем изменить этот рынок в одиночку. Мы можем лишь показывать правильный пример.

– Абсолютно нет. Годовой отток абонентов у нас меньше 40%. И этот показатель у МТС уже несколько лет гораздо меньше, чем у основных конкурентов. Отток ведь зависит не только от состояния каналов продаж, но и от множества других вводных: качества сети, покрытия, обслуживания, тарифов, лояльности бренду, рекламы и т. д. Если эти сегменты разбалансированы, тебе не поможет ничто – ни «Евросеть», ни «Связной». Можно «Эльдорадо» или «М.видео» еще купить, но поможет ли это оператору?

– Мы не можем позволить себе никаких эмоций. У нас большой бизнес, и решения в нем считаются и вырабатываются долго и принимаются коллегиально. Непрагматичная харизматика исключена. Базовый закон ритейла гласит, что, если в каком-либо из каналов продаж твоя доля продаж меньше, чем твоя рыночная доля, это значит, что ты отдаешь свою рыночную долю конкурентам. К сожалению, у нас сложилась именно такая ситуация. Мы до последнего цеплялись за «Евросеть», постоянно надеясь на то, что мы будем равными среди равных, и в 2014 г. вынужденно ушли только после того, как ритейлер снизил нашу долю в продажах sim-карт до бессмысленных 5%. В «Связном» была такая же ситуация. С января по май 2015 г. наша доля в [их] продажах снизилась с 60 до 10%. И когда мы вынуждены были выйти и из этого канала и начать наращивать собственный, это было расценено как объявление войны. Я хочу подчеркнуть, что мы всегда только отвечаем на вызовы, не мы их инициируем.

– А зачем из нее выходить? Клиентам нравится – цены на гаджеты низкие, у всех операторов очереди в салонах. Маржа у всех на уровне 40%. У нас к тому же бизнес еще и растет год к году. Все хорошо.

– Я бы не стал такую жесткую взаимосвязь выстраивать. В «Евросети» нас нет уже два года. В другом крупном российском мультибренде – «Связном» – фактически более года. При этом как два года назад у нас был самый низкий отток среди операторов «большой тройки», так и сейчас.

В целом же ритейл в России стал более зрелым. У крупных игроков этого рынка все процессы отлажены – в независимости от того, мультибрендовые они или монобрендовые. Качество привлекаемых контрактов выравнялось.

– Тоже примерно одинаково. Подключение абонента для нас в собственном монобренде стоит примерно столько же, сколько мы платили «Связному» и «Евросети».

Когда их стало четверо

– Сказалось, но не так фатально, как все ожидали. Ранее мы оценивали возможное снижение капитализации московского рынка на 10%. Сейчас мы понимаем, что снижение – несколько процентов.

– Цены действительно снизили все. Но какого-то серьезного напора со стороны Tele2 мы не ощущаем. Мы видим, что в нашу сеть в Москве звонят несколько сотен тысяч абонентов Теле2, не миллионы.

– Мы достаточно экспертны, чтобы оценить их базу с высокой точностью.

– Отразилось, но не сильно. Мы показатели Москвы отдельно не раскрываем, но ни для кого не секрет, что они составляют примерно треть наших российских доходов. Соответственно, если бы снижение капитализации московского рынка было значительным, это существенно отразилось бы на показателях нашего бизнеса в России. Но мы до сих пор демонстрировали рост.

– Как мне кажется, рост потребления в расчете на одного абонента на российском рынке уже прекратился. Физиологическая потребность в голосовой связи и мобильном интернете небезгранична. Вот сейчас телевидение можно смотреть на каждом смартфоне. Допустим, абонент смотрит его в среднем 20 минут в день. Если мы говорим о росте трафика у каждого абонента, это означает, что он должен смотреть его не 20, а 120 минут в день. Зачем ему это?

Потребление растет скорее за счет новых абонентов по мере роста проникновения смартфонов, а не за счет того, что кто-то стал гораздо больше смотреть ТВ на смартфоне.

– Мы постоянно экспериментируем, хотя некоторый пессимизм в этом отношении и присутствует.

– Практически перестало. Мы считаем, что емкость нашей сети в каждом из регионов выдержит любое проникновение смартфонов.

– Да, в свое время мы в полной мере насладились своим лидерством по темпам ее роста. Теперь мы считаем, что смысла в этом уже нет никакого. Голосовая выручка ни у одного из операторов не растет, а то и падает – это общемировой тренд, темпы роста доходов обеспечиваются только выручкой от передачи данных. Так какой смысл вычленять ее из общих мобильных доходов? И аналитики тоже считают, что там для них нет никакой пищи для осмысления. Очень многие операторы в мире не раскрывают этот показатель, и крупные в том числе. Зато некоторые из них показывают, например, отдельно выручку от IoT или M2M – потому что считают ее более важным фактором для роста бизнеса в будущем.

Со своими башнями

– Тезис о возможности дважды заработать верен лишь отчасти. Как только ты отдаешь кому-то свое оборудование, с которого сам не имеешь возможности уйти, ты начинаешь расходовать полученные ранее деньги ускоренными темпами. Логика существования башенных компаний основана на том, что у них есть инвесторы, которым нужно получать деньги на вложенный капитал. Поэтому башенная компания заключает с оператором долгосрочный договор на много лет – как правило, на 10 – и оператор принимает на себя жесткие обязательства по принципу «бери или плати». Уйдешь раньше – все равно платишь до конца срока договора. Оператор также обязуется, что его расходы каждый год будут расти минимум вровень с инфляцией. Если у тебя сменилась технология и тебе нужно поставить на этой башне новую антенну – будь добр, заплати деньги башенной компании и т. д. и т. п. Так это устроено.

Сотрудничество с башенной компанией, на мой взгляд, выгодно оператору только в определенных случаях. К примеру, если нужно быстро развернуть сеть и при этом ощущается недостаток CAPEX. Или если оператору нужно единовременно получить какие-то деньги – возможно, для того, чтобы отдать долги, направить что-то в капитальные затраты или выплатить дивиденды.

Нам таких проблем решать не надо. Нам не надо срочно получить какие-то деньги на продаже оборудования. И если даже я эти деньги все-таки получу на продаже, что я сделаю с ними? Я их начну ускоренными темпами отдавать башенной компании, которая ежегодно будет повышать цену аренды. OIBDA и рентабельность моей компании будут снижаться. Дивидендов я смогу платить все меньше и меньше, и в итоге акционеры скажут мне, что я не прав.

– Была такая мысль – стать инвестором и подсадить на этот крючок конкурентов. Но это все-таки не наш бизнес. Кроме того, нам пришлось бы покупать инфраструктуру, которая на 60–70% совпадает по географии размещения с нашей собственной.

– Я не вижу в этом стратегической перспективы. Сейчас проблема сигнала решается уже размещением оборудования на каждом светофоре или внутри зданий. Башенный век прошел.

– Да, все капитальные затраты по GPON сейчас идут уже только на установку абонентского оборудования. По поводу 3G – да, мы уже не видим смысла так интенсивно наращивать сеть, как мы это делали в последние три года. Да в общем-то это касается и 4G – того количества базовых станций, которое у нас уже есть, нам точно хватит на ближайшие два-три года, учитывая, что смартфонов с поддержкой 4G пока еще немного – порядка 20% в Москве и 13% в регионах.

– Во-первых, это традиционный «хвост» от предыдущего года. Кроме того, это дальнейшее насыщение GPON. Сейчас в Москве у примерно 4 млн домохозяйств есть возможность подключиться к этой технологии. Уровень проникновения услуг по этой технологии составляет около 35%, и перед нами стоит задача этот уровень увеличить, т. е. подключить новых клиентов, и наполнить сеть данными, предложив абонентам новые передовые услуги. На эти цели будут направлены основные инвестиции МГТС.

Продолжается и точечное строительство сети 3G. Возможно строительство, тоже точечное, даже в сети 2G. В сегменте ВОЛС (оптоволоконных линий) мы чувствуем себя уверенно, большого строительства там не предполагается, но тем не менее какие-то затраты есть и там. Каких-то затрат потребует и дальнейшее развитие розницы, о которой мы говорили.

Кроме того, капитальные затраты у нас запланированы в других странах нашего присутствия. Например, на Украине.

Гарантированные дивиденды

– Мы рассчитываем на то, что знаем бизнес, которым занимаемся. У нас будет не менее чем 4%-ный рост выручки и значение OIBDA, близкое к уровню прошлого года с погрешностью от -2 до +1%, – мы это декларировали. Это дает уверенность, что мы можем гарантировать дивиденды на акцию.

– Это можно было бы предположить, если бы мы не давали такого четкого прогноза по OIBDA и выручке.

– Это правда, но это демонстрирует нашу степень уверенности в своем будущем.

Макроэкономика же влияет на телеком в меньшей степени, чем на любую другую отрасль. Санкции, о которых вы упомянули, оказывают на нас только весьма опосредованное влияние.

– Нет.

– Это слишком гипотетично. Мы не испытываем каких-либо сложностей в приобретении нужного нам оборудования. Запрета нет. Вы говорите об апокалиптическом сценарии уже не на локальном уровне телекома, а в мировом масштабе. Можно развязать локальный конфликт, но момент, когда дальнейшая его эскалация будет неостановима, просчитывается всеми геополитиками. И никто в этом дальнейшем колоссальном мировом конфликте не заинтересован. Каждая война стоит денег.

Отношение к неприятностям

– МТС работала и работает строго в соответствии с законодательством и прилагала и будет прилагать все усилия, чтобы охранять тайну связи своих абонентов. Это наша обязанность.

– Я об этом ничего не знаю. Но если это будет, будут работать юристы.

– У нас больше 100 млн абонентов. И каждый день десятки тысяч наших сотрудников прилагают все усилия, чтобы наши клиенты были максимально удовлетворены уровнем наших услуг и сервисов. Мы придаем значение каждой истории, потому что нам дорог каждый абонент.

– Мы очень большая сервисная компания. И, поверьте, каждый день у кого-то из наших абонентов возникают какие-то технические проблемы или проблемы, связанные с обслуживанием. И наша работа – решать эти проблемы и предоставлять нашим абонентам услуги самого высокого качества. Можно ли назвать эти проблемы репутационными? Наверное, можно. Но мы каждый день работаем над тем, чтобы наш абонент был максимально доволен нашей работой.

– Мы считаем, что наша ситуация несколько иная. В 2012 г. мы потеряли свой бизнес в Узбекистане и понесли серьезные финансовые убытки.

– Я не могу сравнивать и утверждать кто, как и за что якобы платил в Узбекистане. Единственное, что очевидно, – нас лишили возможности работать на этом рынке. Я не хочу вдаваться в подробности этой истории, а также не могу комментировать ход расследования до его завершения. Посмотрим, что будет. Мы продолжаем сотрудничать со следствием и ничего не резервируем, потому что у нас нет пока оснований начислять какую-то конкретную сумму резерва.

– Думаю, ситуация прояснится в этом году или в следующем. Это среднесрочная перспектива.

Под другим брендом

– Только отчасти. Чтобы правильно понимать ситуацию, нужно знать, что большую часть прошлого года мы прожили под брендом МТС: бренд Vodafone на Украине у нас с октября прошлого года. А годовой отток абонентской базы на Украине в прошлом году – 24,5%. Найдите хоть одного оператора на постсоветском пространстве, у кого отток был бы меньше! То есть говорить, что у нас проблемы на Украине из-за того, что у нас российское происхождение, неверно.

– Сумма значимая, но вполне посильная для нашего бюджета.

– Очень многое. Мы с Vodafone в достаточно тесном партнерстве с 2008 г., и с каждым годом оно все углубляется и расширяется. Начинали, по сути, с маркетинговых консультаций, зачатков каких-то совместных закупок. Сейчас в это входит техника, информационные технологии, закупки в полном объеме, не только операторского, но и абонентского оборудования. Сейчас в это партнерство входит то, о чем в 2008 г. нельзя было даже мечтать. Для той же Украины партнерство с Vodafone не только маркетинговая история. Оно включает, например, роуминговое сотрудничество. Именно благодаря этому у наших украинских абонентов роуминг стал значительно дешевле, чем у российских. Кроме того, это и закупки, и IT. Это также консультационные услуги и огромный обмен опытом – мы имеем огромный объем аналитики Vodafone по разным странам, что нам очень помогает. По большому счету вся эта совокупность преимуществ перекрывает в несколько раз, если не на порядок, все наши денежные расходы. То есть мы видим в этом серьезное конкурентное преимущество на украинском рынке.

Для Vodafone партнерство на Украине тоже было не самым простым решением. Они тоже тестируют, как они смогут с этой компанией работать, какие ресурсы у них на это уйдут. А ресурсы уходят приличные. У них есть постоянный менеджмент на Украине. То есть для них это тоже затратная часть.

– Жесткого опциона нет, но разные варианты никогда не исключались.

– Нет, это не нужно.

– Всегда смотрим все возможности, смотрели и упомянутые вами, но не нашли резонов. Нам нужна низкая цена, тем кто продает – высокая. Пока не нашли консенсуса. Но, повторюсь, смотрим.

– С экономической точки зрения Казахстан интересен. Но TeliaSonera там не единственный акционер. Пока мы не видим для себя возможности покупки.

– Европейская и российская история крайне разные. Европейские рынки монохромные, а российский крайне фрагментирован. Для такого региона, как Тува, достаточно одного оператора, а для Москвы вполне возможно, что нужно и пять. Экономика российская очень разноуровневая. На три четверти регионов – реципиентов федерального бюджета у нас не более четверти регионов-доноров. И как следствие – наличие и отсутствие денег в карманах наших абонентов. Поэтому в лоб ответить на этот вопрос нельзя.

Вместе с банком

– В абсолютных цифрах и темпах роста результат неплох. Если в 2014 г. оборот всех финансовых сервисов у МТС был 127 млрд руб., то в 2015 г. мы вышли на сумму 184 млрд руб. Уровень проникновения финансовых сервисов в нашу абонентскую базу по 2014 г. был 12%, по 2015-му – более 15%. К 2017 г., я думаю, этот процент должен быть в районе 20%. Темп роста нормальный, он увеличивается.

Но дело в том, что за полтора десятка лет у каждого из операторов, в том числе и у нас, набралось огромное количество всевозможных VAS-сервисов, каждый из которых сделан с каким-нибудь партнером. Если у нас не было собственной экспертизы или технической базы по какому-то сервису, то мы выбирали партнера. Их количество исчисляется уже десятками и сотнями. Каждый из них требует инсталляции отдельного программного комплекса и влияет на нашу сеть, его еще надо связать с десятками других систем.

Когда мы задумывали сотрудничество с «МТС банком», мы недооценили масштаб этой задачи. Это сдерживало темпы развития. Мы зачастую не могли предоставить клиенту то, что он хочет. Потому что он хочет, нажав кнопку, получить услугу. А нам для этого нужно было либо апгрейдить устаревшие системы, либо все делать заново.

– Не только подошли, но и продвинулись. Осмыслив все то, что у нас накопилось за время работы с «МТС банком» с 2012 г., осмыслив требования рынка и абонентов, поняв, какие нужны инвестиции в архитектуру, мы приступили к замене IT-платформы мобильной коммерции, к которой «МТС банк» теперь подключен как расчетный центр. Сейчас все финансовые сервисы МТС переводятся на обслуживание «МТС банком». В этом году с модернизацией IT-систем и бизнес-процессов мы реализуем наши основные внутренние синергии, превратив «МТС банк» в наш расчетный банк, эквайера, эмитента карт и кредитную организацию.

– Понимаете, мы сейчас говорим только о финансовых сервисах, а это лишь начало, внешняя оболочка ядра. Например, финансовые сервисы требуют хорошего скоринга, а скоринг – это big data. И вот про big data стоит говорить, сколько мы потратим – это десятки миллиардов рублей в ближайшее время. И это будет, кстати, значимый кусок CAPEX, о котором мы с вами говорили. То, что на этом будет построена платформа, где основным платежным агентом будет «МТС банк», – это только вишенка на торте, а торт – это big data, это переформатирование нашей технологической инфраструктуры, всей системы, связанной с возможностями формирования наших детальных знаний об абоненте, а также использования или продажи этих знаний (естественно с соблюдением всех законодательных требований). А из этого уже пойдут финансовые и другие сервисы.

Стратегический план

– Мы уже начинаем. Инвестиционные планы в big data уже утверждены, прошли инвесткомитеты и сформированы подразделения, которые будут этим заниматься. Сейчас мы уже в начале этого пути.

– Вся IT-инфраструктура – это совокупность вендорских и проприетарных решений, которая должна быть таким образом сконфигурирована, чтобы она отвечала нашим задачам. И вот на это мы потратим свои миллиарды, и над этим думают наши стратеги. И за этим мы ездим в Vodafone, смотрим опыт разных стран, общаемся на конференциях.

В этой области нет решения под ключ: у нас нет ключевого консалтера, нет ключевого вендора. Каждый оператор это для себя делает сам. Системным интегратором будем мы сами: у нас есть NVision. У нас есть часть необходимого опыта, часть мы будем докупать на рынке, часть – получать от вендоров, часть будем рождать внутри себя в рамках нашей операционной деятельности. Все определится задачами. Сейчас на первом этапе у нас 17 задач, которые мы разрабатываем.

Не верьте людям, говорящим, что на big data можно много заработать здесь и сейчас. У нас, к примеру, 90% всей потенциальной выгоды лежит внутри нашей собственной оптимизации. И только 10% потенциального дохода – это то, что мы сможем отдать на рынок, продать и т. д. Отличие нашего подхода к теме от того, с чем бегают по рынку люди с барабанами и лозунгами, заключается ровно в том, что мы трезвы. То есть это не вопрос того, чтобы лучше узнать своих абонентов и потом продать это знание. Это уже многие начали делать (изучая чужих абонентов) с вполне достаточной для рынка детерминизацией – и продают чаще себя, чем продукт, когда убеждаются на практике, что спрос на продукт переоценен, а себя продать на ожиданиях еще можно. Для нас же это вопрос того, как нам реорганизовать наш собственный бизнес. В первую очередь. Как нам быть в ногу со временем. И будучи такими, мы органически получим новые возможности, каких еще не знаем, – и получим новые технологии, доходы, рентабельность и проч.

Поправки Яровой

– Плохо отразятся. Уже сейчас несмотря на то, что МТС и растет в доходах, отрасль в целом – стагнирует. Смотрите: пять лет назад для телекома была нормальной цифра в 50% OIBDA. Это давало возможность всем игрокам совокупно сделать триллионные инвестиции в развитие сетей, в покрытие, качество, скорость. Сегодня у российского телекома реально нет никакого отставания ни перед кем – и при этом наши услуги дешевле для конечного потребителя в разы, а то и на порядки, чем в большинстве стран мира. Сейчас же 40% OIBDA считается неплохим уровнем. У некоторых «больших» игроков уже не хватает инвестиций даже для естественной конкурентной борьбы, которая, собственно, и привела нас всех к такому неплохому положению дел с точки зрения соотношения «цена – качество». Так что если просто выполнять предписанное в лоб, то дальнейшая стагнация только ускорится. Очень жаль, ведь 5G никто не отменял, и деньги тут потребуются не меньшие, чем на каждый предшествующий технологический цикл. Европейские и азиатские вендоры будут доверху загружены заказами от европейских же и азиатских операторов на оборудование 5G с современными сервисами, а мы будет их «грузить» заказами на производство гигантского количества постоянно устаревающего железа для хранения бесчисленного количества копий клипа «про лабутены» и роликов из You Tube ...

Я считаю, что вместо того, чтобы в спешке забивать гвозди микроскопом, правильнее было бы, детально обсудив тему с операторами, найти взаимоприемлемое решение. К примеру, через создание специального фонда с отчислениями, опять-таки – от операторов. И мы предлагали это. Или просто, наконец, признать, что Фонд универсальной услуги безнадежно устарел, не выполняет своего предназначения, и задача всеобщей телефонизации решается гораздо быстрее и эффективнее естественной конкурентной борьбой игроков рынка. А ведь все операторы с незапамятных времен отчисляют туда 1,2% своих доходов на установку таксофонов и компьютеров для доступа в интернет в деревнях. Соответственно, можно было бы направить средства этого фонда на выполнение задач действительно государственной важности, в том числе – охрану нас и наших детей от терроризма. И поверьте, об этом думают не только государственные мужи. Государство – это мы все, и нам не к лицу сидеть и ждать, когда кто-то нас обережет и сохранит. Мы сами, не в меньшей степени, отвечает за то, чтобы государство процветало и было соответствующим образом защищено. А для этого нужен правильный и тщательно выверенный баланс интересов всех. Безопасность не работает без экономики. Равно как и наоборот.

Что же касается сроков хранения – полгода или одни сутки – это не избавит операторов от необходимости единовременных вложений на триллионы рублей, если закон все же будет окончательно всеми одобрен. Сколько бы мы не держали информацию в дата-центрах, чтобы отправить ее на хранение, трафик нужно сначала снять, проанализировать и рассортировать. А это уже сама по себе технически сложная и дорогостоящая задача.

О мотивации

– Когда я пришел, мотивационная программа касалась только членов правления. Сейчас она охватывает более 500 человек. Мы ее расширили на порядок и, надеюсь, программа будет развиваться и дальше. Пока в основном речь идет о фантомных акциях.

– Это выполнение бюджета, а также конкурентное положение. Потому что можно выполнить бюджет, но потерять долю рынка и быть менее рентабельным, чем конкуренты. А можно не выполнить бюджет, но при этом долю рынка отвоевать и быть более рентабельным. Поэтому имеет значение совокупность – это бюджет и конкуренция.

– Нет. Всю свою жизнь я считал, что правильный срок – не менее двух лет, но не более пяти. Постепенно я меняю свою точку зрения. Когда я был директором региона в Tele2 или МТС, я понимал, что два, или три, или четыре года – это нормально, но дальше надо искать что-то новое. Потому что уровень ответственности был таков: ты отвечаешь за свои 150–200 человек персонала, за 300 базовых станций, за уровень дохода в $50 млн и через два года ты знаешь все очень хорошо, через три года – досконально, а через четыре – тебе скучно.

– Вот то-то и оно, что выяснилось, и для меня это было сюрпризом, что чем больше ответственность, тем больше возможности узнавать что-то новое или находить применение своим талантам, которым раньше применение никогда не находилось. И я это не только к себе применяю, но и к коллегам.

– Она есть, но я лучше ее оставлю при себе.

– Нет, личностного ничего нет. Мне крайне нравится частная жизнь и непубличность.

– Это просто другая жизнь, которая осталась позади. Это, кстати, к вопросу о том, как человек меняется. Я, наверное, именно потому не избрал ту стезю, что внутренне я другой человек. Невозможно быть хорошим кинорежиссером или актером, не говоря уже о том, чтобы быть отличным или великим, не обладая соответствующим уровнем тщеславия. Если мне хочется просто заниматься своим делом и не быть публичным, значит, я точно не должен становиться кинорежиссером. Там ты в конце концов должен пройти по красной дорожке. По крайней мере думать или мечтать об этом. Ну или удовлетворяться статусом непризнанного гения. Мне бы не доставило удовольствия ни первое, ни второе. Поэтому я занимаюсь чем-то другим.

А цель в работе очень простая. Мы должны перестать думать обо всех рыночных или экономических флуктуациях. То есть разница с конкурентами должна быть настолько ощутимой, чтобы была возможность думать о другом – о big data, о том, как сделать так, чтобы сотовая связь была бесплатной, к чему мы уже почти подошли. Вот это интересно. Как сделать так, чтобы никто не платил за сотовую связь вообще. Для меня это жизненная задача. Причем я подхожу к этому практически. Кстати, частично это уже есть – за звонки внутри сети МТС вы ведь не платите. Потом надо сделать так, чтобы голосовая связь вообще стала бесплатной. Потом – чтобы интернет был бесплатным. Недавно мы пошли на эксперимент – запустили тариф с «МТС банком», при котором абонент не платит за связь, если пользуется финансовыми сервисами. Это первый, но крайне важный шаг.