Дмитрий Страшнов: «Просить деньги у государства сейчас было бы неправильно»

– За год нам удалось достичь серьезного улучшения логистики, вследствие чего процент выполнения контрольных сроков доставки значительно улучшился (по внутриобластному потоку – до 94%, по межобластному – до 74%. – «Ведомости»). Мы вывели на полную мощность первую очередь логистического хаба во Внукове. Диверсифицировали потоки международного почтового обмена по регионам: сегодня через аэропорты московского авиационного узла проходит только 60% международных отправлений, в 2012 г. было более 80%. Мы запустили обмен электронными данными с международными почтовыми администрациями – сейчас по 80% отправлений данные передаются в электронном виде. Кроме того, было увеличено количество железнодорожных маршрутов – до рекордных 131, начал курсировать по маршруту Москва – Владивосток первый в истории современной России почтовый поезд. Мы перешли на прямые контракты с основными авиаперевозчиками – «Аэрофлотом», S7, «Ютэйр», «Трансаэро» и др. В том числе благодаря этому нам удалось снизить тарифы на перевозку почтовых отправлений от 5 до 20% по отдельным направлениям. При этом на фоне снижения издержек произошел рост качества услуг, хотя, как правило, эти процессы идут в противофазе. У нас, несмотря на оптимизацию расходов, в этом году было получено на 33% меньше жалоб, чем в прошлом, а количество положительных отзывов о работе «Почты России» увеличилось в 3 раза. Это, конечно, не предел – еще много над чем надо работать.

Стратегия реорганизации «Почты России» создавалась полтора года назад – до международных санкций и кризиса в стране. Тем не менее почта, по словам ее гендиректора Дмитрия Страшнова, не собирается отказываться от принципа, что реформа будет идти за счет самой почты, без участия государственных денег. Но чтобы ФГУП смог заработать на свою реформу, предприятие необходимо акционировать, уверен он.

– В кризис эффективные компании, чтобы выжить, проводят те изменения, которые дают колоссальный экономический эффект в будущем. А для государственных компаний кризис – это возможность стать эффективными и отладить бизнес-процессы. Если говорить о почте, то в 2014 г. влияние кризиса было практически незаметно. Мы видели незначительные изменения потребления в ноябре – декабре, но все равно рост был значительный. По мелким пакетам объем вырос в 2,3 раза. Сейчас мы видим тенденцию к снижению объемов по дорогим посылкам – заказчики интернет-магазинов уходят в более дешевый сегмент. Поэтому сейчас основной рост дают отправления из Китая и других стран Азии. Отправления из ЕС и США немного проседают, но покупки остаются. Для их обработки мы перезапускаем в ближайшее время наш хаб в Берлине – на него будем замыкать Европу и Америку.

– В сегменте письменной корреспонденции мы не ожидаем большого роста. Это связано с переходом на электронные средства коммуникации между физическими лицами. Что касается отправки корреспонденции от госорганов – у них есть ограничения по бюджету. А для прямой рекламной рассылки нужен рост рынка: когда потребительская активность падает, компании сокращают затраты на рекламу.

– Цифры оптимистичные, и они еще раз подтверждают правильность утвержденной стратегии развития «Почты России». По выручке в 2014 г. мы получили 140,4 млрд руб. – это плюс 5% к 2013 г. Если сравнивать с целевыми показателями стратегии – это всего на 4% меньше, чем в ней было заложено (146 млрд руб. – «Ведомости»). Но при этом гораздо сильнее, чем заложено в стратегии, мы сократили затраты. По основному производству на 14%, а в среднем по всем статьям, кроме затрат на персонал, – на 5%. Это было сделано за счет централизации закупок, пересмотра договоров с подрядчиками, повышения эффективности логистики.

Рост дохода от оказания почтовых услуг составил 12%. Выручка от сегмента посылочного бизнеса выросла на 9%, при этом мы наблюдали значительное увеличение объемов международных посылок и мелких пакетов. Нам также удалось увеличить долю на рынке письменной корреспонденции с 76 до 82%, в посылках – с 37 до 39%, но основная борьба за рынок будет в 2015 г. Как следствие – чистая прибыль больше 1 млрд руб.

– Доход от взаимодействия с иностранными почтовыми администрациями в текущем финансовом году мы получаем за объемы предыдущего года. Поэтому в 2014 г. мы получили сумму, рассчитанную по итогам 2013 г., – 7,3 млрд руб. Это всего 5% от общего объема доходов в 2014 г.

– Согласно стратегии, в 2014 г. вместо достигнутых 1,2 млрд руб. мы планировали получить 45 млн руб. чистой прибыли. При этом здесь нужно сравнивать «яблоки с яблоками»: у нас с 2008 по 2013 г. не было индексации зарплат. По итогам 2014 г. среднее повышение заработных плат сотрудникам составило 11%, или дополнительные 10 млрд руб. в расходах на ФОТ. В начале года, когда решение о повышении зарплат принималось, не было гарантии, что мы эти дополнительные 10 млрд сможем заработать. Тем не менее мы это сделали. Таким образом, без роста зарплат у нас была бы чистая прибыль по итогам 2014 г. 11,2 млрд руб.

Аналогичная ситуация была и в 2013 г., когда мы направили на повышение зарплат почтовикам 1,3 млрд руб. Если бы мы этого не сделали, по итогам 2013 г. у нас было бы не 24 млн руб. фактической чистой прибыли, а 1,324 млрд руб. (в 2012 г. чистая прибыль «Почты России» составила 830 млн руб., но зарплаты не повышались. – «Ведомости»).

– Конечно, нет. Здесь мы сегодня пока еще отстаем. Наша цель – до конца 2018 г. поднять средние заработные платы до рыночного уровня по сравнимым профессиям. При этом важно, чтобы у нас не только росли зарплаты, но и серьезно улучшались основные показатели эффективности. За прошедший год выработка на одного работника выросла с 34 900 до 37 000 руб. в месяц. Этого пока недостаточно, но тем не менее это означает, что люди стали более вовлечены в производственный процесс. А для почты улучшение качества клиентского обслуживания – самое важное.

– Во Внукове мы идем по плану и к концу 2015 г. должны запустить все сортировочные мощности, которые будут осуществлять практически все объемы сортировки, которые сейчас есть в Москве.

Потом будем запускать Казань. Здесь возможен небольшой сдвиг по срокам – если изначально мы планировали запуск в середине 2015 г., то сейчас, с учетом экономической ситуации, мы понимаем, что, скорее всего, это будет начало 2016 г. Одновременно с этим мы будем готовить проекты под две другие площадки: Ростов и Новосибирск, потом пойдет Екатеринбург и Хабаровск.

Но текущая экономическая ситуация будет оказывать серьезное влияние на этот процесс. Если поймем, что объемы нашей выручки будут снижаться, значит, строительство этих проектов будет вестись не так быстро, как нам хотелось бы. Но то, что они будут запущены, – это факт. Вектор развития «Почты России» не меняется, и все проекты, которые запланированы, будут реализованы с учетом наших инвестиционных возможностей.

– Я всегда говорил, что у почты есть преимущество отстающего. Технологии развиваются, и уже сейчас мы видим, что можно сортировку делать более компактную, но более производительную. Во Внукове установили японское оборудование по быстрой сортировке мелких пакетов, это совершенно другая технология, которой не было еще два-три года назад.

С другой стороны, если мы увидим, что кратного ежегодного роста по объемам почтовых отправлений, который мы закладывали в стратегии, не будет, то строительство оставшихся сортировочных центров мы будем сдвигать на более поздний срок. Естественно, когда открываешь сразу все восемь сортировочных центров, получаешь колоссальный эффект, но это требует большого объема инвестиций в моменте. Поэтапный запуск этот экономический эффект немного отодвигает, но зато позволяет снизить инвестиционную нагрузку на бюджет.

– Примерно половина стоимости логистического комплекса – это стоимость оборудования. Для сортировки мы используем передовое импортное оборудование, у которого нет отечественных аналогов. Несмотря на частичные решения, связанные с импортозамещением, в рублевом эквиваленте все равно эти суммы растут вместе с ростом валюты платежа.

– Мы исходим из того, что на модернизацию логистической инфраструктуры «Почты России» до 2018 г. должно быть направлено порядка 24 млрд руб.

– В этом году нам впервые за долгое время удалось переломить негативный тренд снижения наших доходов на рынке финансовых услуг. Выручка по данному направлению выросла на 1% к 2013 г. и на сегодняшний день сохраняет положительную динамику. Это произошло в первую очередь благодаря оптимизации продуктовой линейки, внедрению эффективных моделей работы финансовой розницы. Мы запустили ряд пилотных проектов – в том числе посадили финансовых консультантов в отделениях, начали создавать выделенные транзакционные окна. Кроме того, в этом году мы вышли с новой продуктовой линейкой – запустили ряд страховых продуктов в современном коробочном формате, быстрые денежные переводы в страны СНГ, а также сервисы денежных переводов и платежей через сайт «Почты России» в режиме online. Фактически мы подтянули линейку финансовых продуктов почты к философии банковского офиса – за тем исключением, что мы не можем открывать счета, эмитировать карты и работать в сегменте кредитования, как это делают все мировые почтовые операторы, имеющие банковскую лицензию.

– Да, но при этом уровень проникновения банковских услуг в России очень низкий. Сегодня лишь немногим более 50% населения страны старше 15 лет имеют счет в банке. В Китае этот показатель – 70%, а в скандинавских странах он превышает 97%. В России очень много населенных пунктов, из которых банки уходят, а почта там всегда была, есть и будет. Наши 42 000 почтовых отделений находятся в шаговой доступности для 95% населения страны. Поэтому предоставление базовых банковских услуг через почту – это возможность реализовать важнейшую социальную функцию: открыть к ним доступ для большинства населения страны. Я уже не говорю о том, что это позволит не только заработать средства для реализации почтовой реформы, но и привлечь деньги, которые сегодня лежат у населения под матрасом, в экономику. Что в текущих экономических реалиях очень важно.

– Закон об акционировании почты необходимо рассматривать в связке с законом «О почтовой связи». После принятия закона в первом чтении в него было внесено более 700 поправок. В течение года Минкомсвязи совместно с почтой, экспертами и компаниями – участниками рынка провело огромную работу, и сейчас итоговая версия внесена в Госдуму. Для почты важно, чтобы закон позволил национальному почтовому оператору быть конкурентным в рыночных сегментах. А в случае когда им оказываются услуги социального характера, которые зачастую убыточны, иметь четкий и понятный компенсационный механизм. Надеюсь, что в эту весеннюю сессию закон «О почтовой связи» будет рассмотрен. Если это произойдет, то, возможно, в осеннюю сессию будет рассмотрен и закон об акционировании. Он достаточно технический и практически не отличается от законов об акционировании РЖД и других госкомпаний. Основная задача, которая сейчас стоит перед нами в преддверии акционирования, – регистрация прав собственности Российской Федерации и прав хозяйственного ведения на все объекты недвижимого имущества из числа закрепленных за предприятием.

– Я считаю, что мы были готовы вносить закон «О почтовой связи» в осеннюю сессию, но затем было принято решение сначала утвердить концепцию развития почтовой связи. Сейчас концепция принята, и рассматривать закон уже ничто не мешает.

– Отсрочка прежде всего влияет на сроки реализации стратегии и этапов проведения реформы. В случае торможения с принятием ключевых законопроектов реализация реформирования почты будет оттягиваться.

– Сегодня, будучи ФГУПом, у почты нет возможности ни получения банковской лицензии, ни прямого вхождения в капитал банка. Поэтому сегодня почта фактически выполняет роль инструмента и механизма пополнения клиентской базы для тех банков, которые пользуются нашей сетью. При этом те комиссии и проценты, которые получает почта от такого сотрудничества, не покрывают наших расходов. Я считаю, что предоставление финансовых услуг на почте в формате агентской модели неэффективно.

– Я думаю, что тогда можно забыть не только о почтовом банке. Затягивание с акционированием будет влиять на многие параметры. В первую очередь идеология проведения почтовой реформы за счет собственных ресурсов предприятия без привлечения субсидирования со стороны государства основывается на том, что будут два основных источника финансирования. Первое – это наш имущественный блок, который сегодня используется неэффективно. Второе – это поступления от финансовых услуг и предоставления населению базовых банковских продуктов. Отсрочка с акционированием перекрывает почте оба эти источника финансирования почтовой реформы. Чтобы она была реализована, почта должна начать получать доходы от банка и использования имущественного комплекса с 2016–2017 гг. Поэтому чем дольше мы будем тянуть с акционированием, тем меньше останется шансов на появление в стране эффективной и современной почтовой связи, у которой есть и социальная, и коммерческая составляющие.

– Мировой опыт показывает, что везде, где у почтового оператора есть разветвленная сеть, существует только две возможности ее содержать. Это либо почтовый банк, доходы от которого идут на содержание и развитие сети, либо дотации государства. По первому пути пошло большинство стран: Италия, Франция, Германия, Япония, Китай. Например, в Китае почтовый банк – крупнейший в мире, более 400 млн клиентов.

По второму пути пошла почта США, которая стоит налогоплательщикам миллиарды долларов в год. Третьего варианта нет. В России, учитывая масштаб и состояние сети, содержать ее, не предоставляя хотя бы базовый перечень банковских услуг, невозможно. Поэтому государство должно либо дать почте возможность зарабатывать и финансировать реформу самой, либо быть готовым финансировать почтовую реформу через дотации. С моей точки зрения, в текущей экономической ситуации просить деньги у государства было бы неправильно.

Конечно, мы ищем и другие возможности – я не исключаю альянсов в новой форме с государственными финансовыми институтами. Сегодня почте нужны деньги на развитие, на жизнь, на повышение зарплат почтальонам. Поэтому сказать: «Не дали банк, и все пропало!» – недопустимо. Мы будем искать другие форматы и эту задачу решать.

– РФПИ, в принципе, заинтересован в любых проектах, дающих хороший уровень доходности. Им нужны серьезные мощные проекты, которые позволят привлечь инвесторов. Почта сегодня – актив достаточно изношенный и не очень привлекательный. Но если мы будем двигаться по пути реализации стратегии, то интерес со стороны рынка сразу возникнет.

Например, таким проектом может являться почтовый банк, так как он прозрачен, понятен и экономически привлекателен для инвесторов. Но не исключаю, что есть ряд других проектов, которые могли бы привлечь инвесторов и РФПИ.

– Мы это предложение вносили, но здесь решение за государством, которое должно сказать: «Защищенный сегмент – это возможность компенсировать потери от оказания универсальных почтовых услуг. Постарайтесь там максимально заработать». Если мы уходим от монетарной компенсационной практики, то модель защищенных сегментов, принятая во всем мире, – это еще один способ поддержать реформирование национального почтового оператора.

– Учитывая, что корреспонденция мигрирует в электронный формат, это может быть одним из элементов так называемого защищенного сегмента.

– С нашей стороны система готова, она прошла тестовую эксплуатацию. Мы ждем финального решения от государства в виде внесения изменений в два постановления правительства и готовы масштабировать этот проект на всю страну. Сегодня, когда большая часть отправлений рассылается в бумажном виде, внедрение электронной почтовой системы позволит государству значительно сократить расходы на осуществление рассылки уведомлений, а гражданам – оперативно получать заказные письма в режиме онлайн и оплачивать штрафы и взыскания при помощи банковской карты или электронного кошелька.

Если говорить о доходах «Почты России», то тариф на доставку электронных заказных писем для отправителей будет значительно ниже, чем тариф на доставку бумажных писем. Но мы рассчитываем, что это приведет к пропорциональному увеличению количества отправляемых писем, так что мы не потеряем в доходах. При этом за счет минимизации затрат повысим общую эффективность и, как следствие, прибыльность услуги.

– В прошлом году Блок информационных технологий и новых продуктов внедрил систему 1С по всей сети. Это позволило значительно повысить прозрачность операционной деятельности филиалов и отделений. В этом году основной проект – масштабирование нашей новой IT-платформы для фронт-офиса, Winpost-2. Эта программа позволит операторам почтовой связи сократить время на предоставление услуг минимум в два раза. Сейчас этот проект требует большого количества ресурсов, изменения бизнес-процессов и обучения персонала. Мы будем внедрять его в первую очередь в городских отделениях, где есть проблемы с очередями. В этом году мы планируем развернуть систему в 5000 отделениях. Также Блок ИТ ведет проекты по построению системы CRM, внедряет различные продукты для работы «в полях» – в том числе мобильные устройства для почтальонов и курьеров, занимается проектом нового портала «Почты России» и запуском собственного подписного онлайн-агентства.

– Действительно, универсальным оператором является «Ростелеком», и он ведет взаиморасчет с почтой по этому проекту в рамках тех бюджетов, которые у него есть. Это внутреннее решение «Ростелекома», какие суммы они готовы инвестировать в проект с пунктами коллективного доступа. Контракт прошлого года действительно не покрывал всех затрат почты. Сейчас мы готовим с ним новый договор, на новых взаимовыгодных условиях.

– Идеология простая – у нас есть некоторое количество точек, где развернуты пункты коллективного доступа «Ростелекома». По каждой из этих точек есть стоимость, в сумме дающая нам величину затрат, которая «Ростелеком» может не устраивать. Поэтому наш подход такой: если сумма, которую «Ростелеком» готов инвестировать в проект, ограничена, то мы будем вынуждены ограничить количество точек. И если есть кто-то, кто может где-то предоставить эти же услуги по более низким ценам, то мы к этому абсолютно нормально относимся, мы не против.

– В первую очередь в городах-миллионниках. Здесь ПКД практически стали атавизмом – в московских отделениях стоят компьютеры, за которые давно никто не садился. Проникновение мобильной связи в крупных городах-миллионниках более 100%. Получается как с таксофонами: пока строили, все перешли на мобильные телефоны. Я считаю, что позиция «Ростелекома» вполне прагматичная, рыночная. Мы ее полностью разделяем. Эти деньги можно и нужно использовать эффективно. Так что будем оптимизировать вместе: они – затраты, мы – количество.

– Повышение эффективности и сокращение затрат остается актуальным и в 2015 г. Мы продолжим совершенствовать логистику, будем комбинировать использование собственного автопарка и аутсорсинговых моделей для пиковых сезонов, детально рассчитывать объемы в рамках договоров с перевозчиками. Если год назад нам было важно забронировать квоты, чтобы гарантированно быстро провезти почтовый груз по магистрали, то сейчас мы будем заниматься оптимизацией этих расходов. Также планируем повысить эффективность использования вагонного парка – не секрет, что ранее достаточно много вагонов сдавалось третьим сторонам, но сама почта на этом практически не зарабатывала. Мы должны эту и подобные ей ситуации изменить в корне.

Но основной акцент 2015 г. – это изменение качества почтовых услуг на «последней миле», которая для нас в большей степени – это сеть почтовых отделений. Это, наверное, самый сложный элемент для изменения, потому что сейчас это устаревшие процессы и технологии, изношенный фонд, умноженные на масштаб всей страны. Кроме того, это и человеческий фактор, отсутствие клиентоориентированности. И если отделения можно отремонтировать, то изменение менталитета – это самое сложное.

– В первую очередь это, конечно, не новые вывески, цвета, мебель, атрибуты, а кардинальное изменение продуктовой линейки и смена самого процесса и технологии взаимодействия оператора и потребителя. В старой IT-платформе, которая используется на почте с середины 90-х гг. и до сих пор кардинально не обновлялась, зашито более 250 видов услуг и продуктов. Включая такие экзотические виды услуг, как, например, обшив авиапосылки из материала заказчика. От таких услуг мы будем отказываться, продуктовый портфель будет оптимизироваться. Сегодня уже сформирован пакет услуг по посылочному сегменту. Это всего лишь четыре продукта и совершенно другой алгоритм отправки или получения посылки, в котором контакт оператора и клиента сведен к минимуму, зато есть зона для самостоятельной упаковки отправлений. Это как в супермаркете: пока вы час гуляете с тележкой между полок и выбираете продукты, количество потраченного времени вас не раздражает. Но как только на кассе вы ждете в очереди пять минут – это действует вам на нервы. На почте действует тот же принцип: вы приходите, выбираете нужную вам коробочку, складываете ее одним хлопком, заполняете один из двух бланков, упаковываете ваше отправление, приклеиваете бланк и отдаете посылку оператору. А оператор должен будет за минуту пробить вам чек, получить оплату, наличными или банковской картой, и все – посылка отправлена. Контакт клиента и оператора должен быть минимален. И по каждому виду услуг такая же история.

– В отделениях первого и частично второго класса, там, где будет возможно, сделаем посылочный блок с отдельными входами. Будем формировать круглосуточные зоны с почтамтами: если человек не успел получить посылку в течение рабочего дня, он может получить ее позже. Эта система работает по принципу тамбуров в банках с круглосуточным доступом к банкоматам.

Письма и финансы – два блока, которые будут разведены. В отделениях первого класса будут выделенные зоны и окна, электронная очередь. Но в пиковые дни, когда происходит выдача пенсий, эти окна могут быть реверсивными. Помимо этого мы будем выделять отдельные блоки для финансовых консультантов, продающих страховые и банковские продукты, которые могут помочь клиенту оплатить счет или сделать перевод. До конца года мы сделаем пилотные проекты в каждом макрорегионе, а в Москве и Петербурге будем тестировать разные форматы – от отделений первого класса до самых маленьких отделений.

– Основные процессы по изменению продуктовой линейки, обновлению программного обеспечения, введению новых стандартов обслуживания мы сможем внедрить в течение полутора-двух лет. Что же касается физического ремонта почтовых отделений, для этого потребуется больше времени, поскольку это в первую очередь вопрос финансирования. Если мы с 2017 г. выйдем на скорость масштабирования 3000 отделений в год, это будет неплохо.

Начинать будем с городов, где почтовых отделений не хватает, где они перегружены и скорость обслуживания является критическим фактором. В обновленных отделениях будет и вендинг, причем хороший, качественный, и печатная продукция, периодика. Будем уходить от безумной, дикой розницы, которая у нас сейчас существует.

– В глубинке есть почтовые отделения, выручка которых более чем на 90% состоит из товаров народного потребления и продуктов питания. То есть фактически это уже сельпо. На мой взгляд, модель сельского магазина с уголком «Почты России», где по франшизе можно получить все необходимые почтовые услуги, более логична, чем почтовое отделение, продающее крем для рук или макароны. Это будет в том числе и стимулом для развития малого предпринимательства в отдаленных районах. Сельский предприниматель сможет получить франшизу от «Почты России», мы оборудуем 2 кв. м в его магазине современной техникой, мобильным терминалом, регулярно будем подвозить периодику, забирать письма и посылки. Это снимет с почты огромную часть операционных затрат – на содержание отделений, в частности. Отмечу, что из 42 000 отделений у нас 30 000 – в сельской местности, из них половина – планово-убыточные. Перейдя на модель франшизы, мы не только сможем оптимизировать затраты, но и расширить сеть точек, где население сможет получать почтовые услуги. Сейчас в рамках ФГУПа мы этого сделать не можем, но со временем, после акционирования, мы эту модель начнем внедрять.

– У нас нет желания уходить в торговлю, становиться eBay или Alibaba. Но мы понимаем, что сеть почтовых отделений и логистика с масштабом покрытия «Вся Россия» привлекательны для уже состоявшихся интернет-магазинов. Я верю, что мы сможем стать опорным логистическим партнером для развития внутреннего рынка интернет-торговли. Опять же это модель, по которой несколько лет назад развивалась Alibaba: они разместили портал и предлагали услуги продажи любого товара внутри страны. Я думаю, что потребность такая у нас есть. Я бы сам с удовольствием через интернет заказывал алтайский мед.

– Я не буду раскрывать цифры, но задача по выручке – не снизить ее по отношению к 2014 г., что достаточно амбициозно. Мы понимаем, что в этом году нам придется работать в условиях падающего рынка. При этом наша цель – не уйти в минус по чистой прибыли. Если в 2015 г. все это удастся выполнить, это будет хороший результат.

– Мы будем смотреть по результатам первого полугодия, насколько мы готовы повысить зарплаты, пока в наших планах – осуществить это в конце второй половины года. Но если ситуация будет сложная, то с этим придется повременить. Могу сказать точно: мы не планируем ни сокращения зарплат, ни сокращения основного производственного персонала. У нас и так нехватка людей – в первую очередь в отделениях почтовой связи, сортировке, логистике. Возможно, если кризис будет набирать обороты, мы можем пойти на сокращение рабочей недели либо сокращение рабочего дня в сезон летних отпусков. В сельской местности, где низкая загрузка, а у большинства наших работников свое подсобное хозяйство, такой дополнительный выходной день в неделю будет в плюс. Мы рассматриваем и другие методы оптимизации затрат. Например, эффективное использование оплачиваемых отпусков, которых за годы работы на почте у наших сотрудников накопилось изрядное количество.

При этом в аппарате управления предприятием сокращения будут. От старой системы нам в наследство досталось несколько аппаратов управления (АУП) – центральный, аппарат управления ГЦ МПП, ЕМС, АСЦ и т. д. В этих АУП работает более 2500 человек, при этом основная функция у многих сводится к бюрократии, что добавочной стоимости предприятию не прибавляет, к тому же идет колоссальное задвоение функций. В результате интеграции мы можем говорить об оптимизации до 25% по управленческому звену. Эти мероприятия будут проведены в ближайшее время, для этого мы запускаем аттестацию, ведем диалог с профсоюзом, формируем выходные пакеты, чтобы этот процесс был максимально прозрачным и объективным.

– Мы понижать зарплату сотрудникам не будем. В условиях, когда уровень зарплат основного персонала и менеджмента находится ниже рынка, понижение зарплат – неправильная мера. Потому что от менеджмента я ожидаю полной отдачи и подразумеваю, что ни у кого из моих менеджеров нет собственных бизнесов, которые позволяют им не рассчитывать на заработную плату. Поэтому здесь ограничения были бы губительны. Повторюсь, ни по основному персоналу, ни по зарплатам менеджмента мы еще не в рынке.

– Если сравнивать с первой десяткой российских компаний-работодателей, то зарплаты топ-менеджеров «Почты России» меньше на 40–50%, чем у топ-менеджеров других компаний с госучастием. Это касается и первой, и второй линейки менеджеров. Если сравнивать с компаниями отрасли связи, то мы опять ниже рынка – отстаем, например, на 15–25%. Эту ситуацию нужно выравнивать, если мы хотим привлекать квалифицированные кадры с опытом работы в крупных успешных государственных проектах. Конечно, мы над этим работаем, и нам удалось за последние два года привлечь сотрудников и из оргкомитета «Сочи-2014», и из Сбербанка, и из бизнеса. Но пока мы им предлагаем в большей степени мотивацию только в виде интересной и сложной работы без адекватной компенсации.

– Как руководитель ФГУПа я нахожусь в зоне действия постановления правительства РФ от 1994 г., согласно которому предусматривается особый порядок расчета оклада, который устанавливается в зависимости от тарифной ставки работника 1-й категории основной профессии предприятия – в нашем случае это оператор почтовой связи, – а затем умножается на определенный коэффициент. Исходя из того же постановления рассчитывается и моя премия – здесь формула предусматривает привязку к чистой прибыли предприятия.

– Почта Татарстана была в центре России, и вопрос интеграции был больше в юридической плоскости, интеграции сортировочных процессов, потоков. Здесь совершенно другая история. Сегодня почтовая сеть в Крыму колоссально изношена. Там средний возраст автопарка – около 30 лет. Автомобили типа ГАЗ-51, видимо, остались со времен съемок «Кавказской пленницы». Какой-то процент автопарка просто не на ходу, и понятно, что почтой просто не занимались. Вопрос интеграции будет требовать от «Почты Крыма» подтягивания не только производственной базы, но и процессов, параметров по срокам доставки и другим производственными показателям. Мы, безусловно, оказываем серьезную помощь нашим коллегам в области методической поддержки, подбора технологий, помощи в обновлении автомобильного парка. Самое важное, что нам нужно было сделать в 2014 г., – обеспечить почтовый обмен, включая международный.

– Международный обмен с Крымом идет через Россию. Почтовое сообщение между Крымом и Украиной, как и любой другой международный почтовый обмен российских регионов, осуществляется через места международного почтового обмена «Почты России».

– Всемирный почтовый союз сегодня нацелен на помощь и поддержку почтовой администрации полуострова. Задача «Почты России» – обеспечить все население территории Российской Федерации почтовыми услугами. Я надеюсь на здравый смысл и понимание необходимости проведения такой работы, потому что то, что мы делаем, можно рассматривать как гуманитарную поддержку населения.