Как Аркадий Добкин доказал, что в Белоруссии программисты не хуже, чем на Западе

Основатель EPAM Systems Аркадий Добкин говорит, что пять-шесть лет назад конкуренты на Западе не могли осилить название его фирмы: английскую аббревиатуру следует произносить на русский манер – «Эпам». А сейчас разработчики ПО во всем мире внимательно следят, что у него происходит.

EPAM – типичный гаражный стартап, в «лихие 90-е»: он начинался в маленьких квартирках в Минске и Нью-Джерси. Добкин уверяет, что сначала ему просто повезло, а потом он попал в тренд. Но это только часть истории о том, как благодаря ошибке заказчика, консерватизму крупных игроков рынка, трудолюбию создателей и советской школе программирования возникла быстро растущая компания с выручкой $2,29 млрд. За 27 лет компания пережила крах доткомов, глобальный финансовый кризис и теперь столкнулась с новым вызовом – пандемией.

Белоруссия – центр советского IT

Если упростить, то EPAM создает программное обеспечение на заказ и занимается консалтингом. Если вдаваться в детали, то она внедряет сложнейшие процессы, для чего приходится задействовать людей многих специальностей, а не только программистов. Добкин вспоминал, как они налаживали работу лаборатории тестирования крови для крупной компании: «Представьте себе автоматический конвейер размером с баскетбольную площадку, по которому одновременно движутся тысячи колбочек по определенному алгоритму и с определенной скоростью. Чтобы решить все проблемы, возникающие на таком проекте, необходимы усилия [людей разных специальностей] <...> У нас есть гибридные или кросс-функциональные команды. В сложном IT-проекте должны работать специалисты с разной экспертизой. Если решение принимают только инженеры, бизнес-смысла в нем может не оказаться. Или, скажем, бизнес-подразделения что-то предлагают клиенту, а технологии уже изменились, и задачу можно решить иначе и гораздо дешевле. Поэтому важно избегать «слепых зон»: без понимания полной картины решения становятся неэффективными. Мы создаем команды из консультантов, технологов, архитекторов, программистов и др. Это резко ускоряет процессы и часто позволяет клиентам избежать ненужных финансовых затрат» (цитата по HBR).

В России среди клиентов EPAM, для которых компания делала крупные проекты, – ВТБ, Сбербанк, «МВидео», «Ингосстрах», «Росгосстрах», «Лукойл», Goods.ru, в мире – UBS, Metro, Liberty Global, сообщил «Ведомостям» представитель компании.

Надо было выжить

Добкин родился в 1960 г. в Минске, получил специальность инженера электротехники в Белорусском политехническом институте. Вся его карьера могла бы пройти в отделе программирования Института порошковой металлургии, если бы не перемены в СССР. Начались горбачевские реформы, один за другим стали возникать кооперативы. В 1987 г. Добкин создал свой – по разработке ПО. Он продолжал работать в институте, но зарабатывал в основном в бизнесе.

«В советское время Беларусь была одной из нескольких республик, в которых целенаправленно создавалась инфраструктура для развития информационных технологий, – объяснял он, почему на его родине так бурно растет IT, журналу OnAir. – В Минске построили завод счетных машин имени Орджоникидзе (в 1960-м там выпустили первый белорусский компьютер. – прим. OnAir). Система образования поддерживала это направление. Была создана некая экосистема. После развала СССР она, конечно же, быстро стала разрушаться, но оставались профессионалы, которым надо было выживать».

Опять же, вся его карьера могла бы пройти в Белоруссии, если бы не ГКЧП. Добкин был вполне доволен жизнью и работой и успешно отбивал все попытки родителей выставить его за рубеж. Дело в том, что в 1979 г. его сестра уехала в США. «На следующий год – война в Афганистане, и граница закрылась полностью: родители не видели ее более 10 лет, и им неоднократно говорили, что больше они ее никогда не увидят. И когда граница вдруг приоткрылась, первым желанием родителей было вытолкнуть всех побыстрее, потому что назавтра ее могли закрыть опять, – рассказывал он журналу «Большой». – Я помню, как мы сидели с двумя друзьями и вдруг по телевизору начался балет (во время путча на всех телеканалах вместо запланированных передач показывали балет «Лебединое озеро». – «Ведомости»). Я в душе даже обрадовался: «Отлично, уезжать нельзя будет». Теперь понимаешь, какой был уровень наивности. «Балет» быстро закончился, а у меня была семилетняя дочь, сестра в Америке, родители, которые хотели, чтобы все были вместе, плюс история с Чернобылем. Все сошлось в пользу отъезда».

Между двумя континентами

Практически без знания языка, с ребенком на руках первые годы Добкина в США выдались непростыми, хотя быстро удалось найти работу по специальности. Он заработал репутацию местного сумасшедшего: постоянно рассказывал, что хочет основать свой стартап в партнерстве с друзьями из Белоруссии – страны с замечательными программистами. Но эти рассказы запомнились одному из коллег. Когда этот внимательный слушатель перешел в другую компанию и той потребовалось написать программу логистики, он вспомнил странного парня из Белоруссии и предложил ему взяться за дело. Добкин вцепился в подвернувшуюся возможность мертвой хваткой. На дворе стоял 1993 год.

Денег на гараж в Америке не было, а в Минске не очень удобно программировать из гаража, поэтому EPAM начиналась в двух комнатах в разных частях света – одна в квартире Добкина в Нью-Джерси, а другая в Минске на ул. Куйбышева, где жил его друг и теперь сооснователь EPAM Леонид Лознер. Когда понадобился офис, отец Лознера помог снять комнатушку в подвале в том же доме. Хотя там был вполне приличный по тем временам ремонт, иностранцам ее показывать стеснялись.

Первым клиентом, которого нашел американский коллега Добкина, была швейцарская компания по производству обуви Bally. Сколоченная из полудюжины человек команда EPAM справилась с задачей – Bally оставалась ее клиентом до середины 2000-х (в 2008 г. швейцарский бренд был поглощен JAB Holding).

«У нас была простая задача: мы пытались доказать Западу, что русскоговорящие программисты на самом деле умеют программировать», – объяснял Добкин «Комсомольской правде в Беларуси». В те годы в Индии раскручивался сектор аутсорсингового программирования для американских компаний, а Добкин верил, что на его родине профессионалы ничуть не хуже. Название компании EPAM отражает эту идею – это аббревиатура от Effective Programming for America («Эффективное программирование для Америки»).

Потом нашлось еще несколько клиентов, хотя это было непросто. Добкин разрывался между Минском и США. Широкополосного интернета тогда не существовало: в сеть выходили по модему с телефона (проводного, а не мобильного). Да и сам интернет был скорее новомодной диковинкой. До появления Skype было еще 10 лет, до звонков внутри мессенджеров или Zoom – еще больше, а разговоры между Белоруссией и США по проводной связи обходились в немалые деньги – $5–7 за минуту. Получать информацию предпочитали факсом – а как можно наглядно продемонстрировать с его помощью работу компьютерной программы?

Штат компании разросся до двух десятков человек. Потом подвернулся заказ для Colgate-Palmolive, где Добкин подрабатывал неполный рабочий день, – создать систему автоматизации продаж, которую внедрили в 15 странах. И тогда-то произошла путаница, которая перевела EPAM на новую ступень развития.

Заблуждение SAP

Взявшись за проект для Colgate-Palmolive, EPAM вторглась на поляну, принадлежавшую нескольким глобальным разработчикам. Они пристально следили за успехами друг друга. В SAP сначала подумали, что проект Colgate-Palmolive выполнил их злейший конкурент – фирма Siebel. Стали выяснять подробности и с удивлением поняли, что на самом деле это никому не известные ребята из Белоруссии. Основатель SAP Хассо Платтнер пришел в полный восторг, пригласил Добкина на встречу и предложил сделать аналогичную программу. Прототип надо было разработать за три месяца, чтобы презентовать на Sapphire – организуемой SAP конференции в Орландо. Добкин согласился, приехал в Минск, заперся с сотрудниками в подвале и с головой ушел в работу.

Тем временем Платтнер поостыл, оценил масштабы задачи и послал в Минск делегацию из двух человек. Официальным поводом было посмотреть, как движется проект. А настоящей целью – извиниться перед за поспешность босса, который выставил нереальные сроки, и закрыть проект, не обидев стартаперов. В офис в подвале Добкин вести гостей постеснялся – встречу устроили в ресторане. Посмотрев на проделанную работу, визитеры подумали-подумали и велели не прекращать работу.

В итоге на конференции Sapphire 1996 г. в одном из офисов, куда пускали только по спецпропускам, сидели три человека из EPAM и показывали прототип заказанного им Платтнером продукта.

Как менялся рынок

«Мы удивили SAP и потому, что работали с достаточно новыми технологиями. В отличие от многих западных игроков на рынке у нас не было привязки к старым системам и опыта старых систем – мы смотрели на вещи несколько иначе», – объяснял Добкин журналу «Большой». В последующие годы EPAM многому научилась, работая с грандами: «Наша команда была, по сути, архитектурным центром нового продукта, который создавался в очень тесной кооперации между SAP и Microsoft. И мы, с одной стороны, начали разбираться, как реально строить большие корпоративные решения (опыт от SAP), а с другой – как применять новейшие технологии, иногда еще очень сырые, в решении новых задач (опыт от Microsoft)».

Это был первый этап развития компании из трех, рассказывал Добкин белорусскому интернет-изданию «Про бизнес»: они делали софтовые продукты для профессиональных софтовых компаний – SAP, Oracle и еще сотни заказчиков. К 2004 г. штат разросся до нескольких сотен человек, а выручка увеличилась до $40 млн.

Но рынок менялся. Услугами EPAM начали интересоваться не только разработчики софта, но и крупные корпорации из других сфер, которые раньше работали только с большими компаниями: Chevron, Schlumberger, Barclays, Sephora, Adidas, UBS.

«Для нас это был совершенно неожиданный поворот», – признавал Добкин. Постепенно он начал осознавать, в чем дело: «Они поняли, что им нужно строить совершенно другие софтовые решения. Но все их традиционные партнеры, с которыми они работали десятки лет, несмотря на масштабы, были хорошо научены строить системы учета, считать деньги, поддерживать устаревшие системы, в лучшем случае оптимизировать цепочку добавленной стоимости».

На рынок выходили новые игроки, которые вместо стандартных решений от лидеров отрасли предлагали собственные, гибкие, разработанные под нужды своей аудитории: Amazon, Apple, eBay, Google. Начиналось состязание ПО и интерфейса, в котором обезличенные коробочные продукты не годились. «Требовались уникальные системы, удобные, гибкие, которые можно масштабировать и быстро перестраивать. У EPAM как раз был опыт построения подобных решений», – говорил Добкин HBR. К 2012 г. EPAM нарастила выручку до $400 млн, а штат – до 7000 человек.

На некогда основных клиентов – традиционные технологические продуктовые компании – сейчас приходится 15–20% заказов, оценивал в этом году Добкин в беседе с HBR. Еще 15–20% клиентов – это компании, уже родившиеся цифровыми, такие как Google и Expedia. А большая часть клиентов – 60-65% – компании из разных секторов рынка, от финансовых сервисов до промышленности, от медиа до медицинских компаний.

Изменилась и сама EPAM. Еще в середине 2000-х на рынках, откуда приходило 90% выручки, – в Северной Америке и Западной Европе – работало около 2% сотрудников, остальные сидели на территории бывшего СССР (EPAM расширялась в том числе за счет поглощений – купил венгерскую компанию Fathom Technology и российскую VDI). Но эта пропорция неуклонно менялась. Если раньше базовым языком общения в компании был русский, то теперь его заменил английский.

Зачем понадобилось IPO

В 2012 г. EPAM вышла с IPO на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Деньги не были особенно нужны, говорил Добкин. Сошлось несколько других факторов. В 2000 г. IPO провел один из крупных клиентов EPAM – и разорился во время краха доткомов. Самой EPAM в те времена тоже пришлось несладко, за два месяца ушло 80% клиентов. Чтобы подбодрить сотрудников, Добкин пообещал им: если компания не умрет, то проведет свое IPO, успешное. EPAM выжила, в размещении акций не было особой нужды (выручка росла на 40–50% в год), момента удобного тоже не было. Но сотрудники обещания не забыли и из года в год напоминали о нем Добкину.

IPO потребовалось для маркетинга: и создать информационный шум, и убедить заказчиков, что перед ними серьезный прозрачный бизнес. Правда, выход на биржу не очень удался. Не так давно был международный финансовый кризис, инвесторы осторожничали. К тому же на рынок выходила одна из первых компаний с корнями в бывшем СССР. EPAM разместилась, мсходя из оценки бизнеса в $488 млн. Через четыре года эта цифра была в 4 раза больше. Сейчас капитализация компании – $14,5 млрд.

«По сути, EPAM открыла дорогу новой волне технологических сервисных компаний, когда казалось, что рынок уже полностью сложился и поделен между консалтинговыми гигантами (Accenture, Deloitte, Capgemini, PwC и др.) и глобальными аутсорсинговыми игроками (Cognizant, Infosys, Tata и др.)», – говорил Добкин HBR.

В ходе IPO пакет Добкина уменьшился с 14,1 до 12,5%, принеся ему $5,34 млн (поначалу он рассчитывал получить почти $10 млн, но спрос не оправдал ожиданий, и цену размещения пришлось снижать).

Третий этап

Третий этап в жизни EPAM начался в 2013 г. «Мы сформулировали для себя цель: мы хотим стать одними из трех лидеров в product development services space, работать с технологическими компаниями, которые помогают традиционным компаниям пережить изменения в технологиях и защитить свой бизнес от Google, Facebook и т. д., – рассказывал Добкин «Про бизнес». – Мы начали создавать интегрированные команды: некоторые по 30 человек, некоторые по паре сотен человек. <...> Совершенно разного типа люди, работающие в одной команде, могут дать компании совершенно другой уровень стоимости. Но это очень тяжело реализовать. Потому что дизайнеры, работающие с инженерами, или бизнес-аналитики с тестировщиками как одна команда – это неорганичная схема. Обычно люди в таких ситуациях начинают обвинять друг друга, когда чего-то не понимают, долго притираются. За полтора-два года у нас пролилось много пота и крови, прежде чем мы вдруг увидели, что эта комбинация разных скиллов в одной локации ведет нас к совершенно иному уровню бизнеса».

В 2016 г. Добкин конкретизировал журналу «Большой»: «Мы решили наращивать компетенции в консалтинге и превратить ЕРАМ в хорошо сбалансированного игрока, который сможет обеспечивать полный цикл работ, включая консалтинг, дизайн и разработку сложных платформ в различных индустриях».

Если до 2005 г. около 80% заказов EPAM приходилось на аутсорсинг в разработке продуктов для технологических компаний, то сейчас на подобные заказы приходится около 20%. Половина бизнеса – это так называемое digital transformation: «Мы строим большие е-commerce-системы, большие data-системы с серьезной аналитикой», – говорил Добкин в этом году HBR.

В прошлом году выручка EPAM Systems выросла на 24,5% до $2,29 млрд. В этом году компания рассчитывала увеличить ее как минимум на 22%, но вмешался коронавирус. «Теперь ничего определенного сказать нельзя. Нынешняя пандемия, похоже, будет самым серьезным и в то же время интересным испытанием», – предупредил Добкин HBR.