Кирилл Игнахин: «В Москве квадратных метров на душу населения меньше, чем в других регионах»

Пять лет назад бывший сенатор от Белгородской области и основной владелец агрохолдинга «Русагро» Вадим Мошкович продал группе «Сафмар» за $800 млн девелоперскую компанию «A101 девелопмент», которая строит в Коммунарке на Калужском шоссе целый город на 53 млн кв. м. Многие участники рынка тогда объясняли причину сделки тем, что у бизнесмена возникли сложности с согласованием проекта с правительством Москвы. Тем не менее в 2016 г. Мошкович решил вернуться на рынок жилья: вместе с бывшим топ-менеджером «A101 девелопмента» Кириллом Игнахиным он создал новую компанию Level Group. В ее портфеле сегодня более 1 млн кв. м недвижимости. В интервью «Ведомостям» Игнахин делится секретом, как создать девелопера с нуля.

– Я начинал свою карьеру со стажировки в МТС, в тот момент, в 2005–2006 гг., бизнес компании рос быстрыми темпами, в том числе за счет экспансии в регионах, компания осуществляла поглощения и слияния с региональными игроками. В этой работе принимали активное участие команды консультантов из McKinsey. И я для себя решил, что хочу поработать в McKinsey, но для этого нужны были опыт работы в международных компаниях и высокий уровень владения английским языком. Я поехал учиться на летнюю программу в Гарвард, после чего начал работать в Procter & Gamble, чтобы получить опыт в крупной международной компании. Это был отличный опыт в лучшей в мире компании в области рекламы и маркетинга. Через полтора года я осознал, что моя кривая развития и роста замедляется, а продукты в портфеле компании для меня недостаточно значимые. Да, ты делаешь классные вещи, которыми все пользуются каждый день, но ты, условно, не меняешь мир.

– Да, я там проработал пять лет с учетом перерыва на учебу в бизнес-школе INCEAD. McKinsey – это невероятная школа и опыт в понимании, как работает бизнес с разных сторон и в разных индустриях. Я сделал там более десятка проектов, начиная от розничных банков и нефтяной промышленности, заканчивая оптимизацией строительства и развития месторождений в горнорудной промышленности. А дальше, по прошествии пяти лет, мне надо было определиться, хочу ли я стать партнером McKinsey. И я понял: то, что мною движет, – это осязаемые достижения в бизнесе. Да, твои идеи и презентация могут оказать существенное влияние на чей-то бизнес, помочь менеджменту какой-то компании принять правильные решения – но это не то, чем я хотел бы заниматься следующие 5–10 лет. Именно в McKinsey я познакомился с Вадимом Мошковичем.

– Все верно. Вадим пришел к нам с идеей сделать лучшую школу в стране. McKinsey к тому моменту поучаствовала в проведении различных реформ в образовании в некоторых странах. Например, в Пакистане, Финляндии и Австралии. Но все эти реформы были исключительно на макроуровне, т. е. компания помогала решать глобальные вопросы – как сделать качественную систему образования, как правильно провести реформу, как правильно сформировать министерство образования. А вот опыта создания отдельных школ было мало. В московском офисе был проект по повышению качества образования в конкретно взятой школе, в котором я участвовал. Так меня познакомили с Вадимом. Ему сказали: вот Кирилл, он будет руководителем вашего проекта, у него есть опыт в образовании. Вадим улыбнулся и говорит: «Он что, недавно школу закончил?» Примерно четыре месяца мы разрабатывали стратегию школы, проехали по всем топовым образовательным учреждениям в мире. Были в Сингапуре, в Великобритании, США, знакомились с их директорами. Уровень вовлеченности Вадима в этот процесс меня поразил. Он погружался во все детали, подробно расспрашивал директоров, как все устроено, почему они достигают таких результатов, как оцениваются учителя, откуда они берутся. Все это позволило сделать уникальный образовательный проект и системно подойти к запуску школы «Летово».

– Мы сделали «Летово», я продолжил работать в McKinsey, никаких решений об уходе из консалтинга на тот момент у меня еще не было. Вадим несколько раз звонил и предлагал перейти к нему на работу. И на каком-то этапе я понял, что не вижу себя партнером McKinsey, поэтому начали с Вадимом обсуждать, чем я могу быть полезен. У меня был выбор, к какому направлению его бизнеса присоединиться, в итоге мы договорились, что я стану коммерческим директором компании «Масштаб», которая затем превратилась в «А101 девелопмент».

«Создать компанию с нуля – это настоящий вызов»

– Это была рыночная сделка, обе стороны были ею удовлетворены.

– Да, конечно.

– Нет, схожие параметры изначально закладывались в финансовую модель при оценке и продаже компании.

– Этот вопрос лучше задать Вадиму, я не являлся акционером компании и в принятии решений о продаже компании не участвовал. Повторюсь, что это была взаимовыгодная сделка. Вадим успешно вышел из проекта в период неопределенности. А новые владельцы получили хороший актив, который сейчас показывает отличные результаты с точки зрения продаж.

– Это я не могу прокомментировать.

– Поступало. Могу сказать, что я над этим раздумывал. Но задача создать компанию с нуля и быть сооснователем лично для меня гораздо интереснее, это настоящий вызов.

– У нас с Вадимом была договоренность, что я получаю долю в компании в случае достижения определенных результатов. И нам за первые 3–4 года удалось достигнуть тех целей, которые мы ставили, в результате чего у меня сегодня существенная доля в капитале Level Group. Это нормальная мировая практика, когда основатели компаний, особенно стартапов, получают доли в бизнесе.

– Да, в основном моя доля росла за счет опционной программы.

– Я бы сказал так: мне было бы интересно продолжить ее наращивать, мы это обсуждаем, но конкретных договоренностей на этот счет пока нет.

– Нет, не возникает, хочу создать успешную девелоперскую компанию. Считаю, что стоимость компании в ближайшие несколько лет вырастет в разы.

– По финансовым показателям. Мы каждый год увеличивали выручку в 2 раза. Компания начала работу в 2016 г., через год начали продажи в первом проекте. По итогам 2017 г. выручка уже составила 0,5 млрд руб. В этом году она, по моим прогнозам, превысит 15 млрд руб. Это примерно та планка, которую мы для себя ставили при создании компании. У нас сбалансированный портфель, который позволяет нам следующие шесть лет, не покупая ни одного нового проекта, показывать результаты не ниже текущего года. А мы при этом планируем продолжать наращивать портфель.

– Когда создаешь новую девелоперскую компанию, очень важно правильно сформировать портфель проектов. Для молодой компании важно правильно выстроить весь цикл работы. Если ты покупаешь площадку без документов, то продажи там начнутся не раньше чем через два года. А это не то, чего бы нам хотелось. Наша цель была собрать сбалансированный портфель. Поэтому первые сделки действительно прошли по площадкам с готовыми разрешениями на строительство. Это позволило нам уже через три месяца открыть продажи. А потом мы покупали площадки, где проектированием жилых комплексов уже занимались сами. Сейчас у нас уже более 1 млн кв. м, из которых половина без разрешительной документации.

«Я лично посетил 500 площадок, но купили мы всего 12»

– Мы считаем, что недвижимость – это покупка, которая является болезненным компромиссом. Любая семья отталкивается от бюджета, который может себе позволить, копит, берет ипотеку. Это самая важная покупка в жизни для людей. Поэтому мы в своей стратегии хотим предложить продукт, который будет лучшим в каждом из бюджетов наших покупателей, лучший выбор для каждой семьи. Мы фокусируемся на больших сегментах в Москве: это комфорт и бизнес-класс – от 180 000 до 300 000 руб. за 1 кв. м. Вот в этих сегментах мы работаем уже сегодня. Да, мы смотрим и на более дорогие сегменты, но пока конкретных проектов, которые мы могли бы вывести в продажу, у нас нет.

– За счет качества и продуманности проектов. Когда люди покупают квартиру для себя, им не только важно выбрать жилье за свой бюджет, но и найти объект с хорошим расположением, развитой инфраструктурой, видовыми характеристиками. Создание качественного продукта требует огромной работы, начиная уже с выбора участка. Чтобы вы понимали, за 3–4 года я лично посетил 500 площадок, но купили мы всего 12. Каждый выбор был глубокий и осознанный, мы анализировали экономику, накладывали консервативные сценарии и т. п. Такой подход привел, в частности, к тому, что сегодня, я думаю, мы владельцы самого большого числа проектов на набережных Москвы-реки.

– Безусловно. Кроме того, мы тратим много времени на разработку планировок. У нас каждая квартира – это трансформер, мы на стадии проектирования закладываем объединение любых квартир друг с другом, что позволяет существенно расширить продукт. Недавно при подписании очередного договора со Speech на новый проект мы долго обсуждали условия. Они говорят: «Нет, ребята, с вами в 4 раза сложнее работать, чем с другими компаниями. Поэтому мы не можем вам больше давать скидку, мы и так понимаем, что вы все переделаете, докрутите, пока каждое решение и каждая планировка не будут идеальны». Да и по остальным строительным процессам мы стараемся достичь максимальной эффективности. Выбираем профильных подрядчиков, сами делаем всю рабочую документацию. Это важно. Чтобы вы понимали, на этапе рабочей документации в среднем в жилом доме прорабатывается 30 000 различных позиций – строчек в спецификации на самом детальном уровне. Например, для окна отдельно рассматривается тип стекла, его толщина, тип пакета, способ монтажа, напыление, формат окна – порядка 10 характеристик вплоть до ручек и петель. Для инженерных систем спецификация достигает 10 000 позиций. И если ты внутри не проконтролируешь каждый узел, каждый материал, результат будет неочевидным. Мы, например, в каждом проекте делаем демонстрационный этаж, который смотрит вся команда топ-менеджеров. Один раз по результатам такого осмотра мы переделали 20% решений в рабочей документации. Вот такое отношение к деталям сегодня мало кто реализует.

«Наша цель – вырасти примерно в 5 раз»

– 500 000 кв. м – проекты в активной стадии, т. е. те, которые мы уже строим, или те, которые запустим в ближайшее время. Но есть еще не менее 600 000 кв. м, по которым мы занимаемся градостроительной документацией. К примеру, не так давно уже прошла новость по нашему объекту «Level Южнопортовая» – 300 000 кв. м жилья комфорт-класса, там мы находимся в стадии разработки проекта и подготовки к публичным слушаниям.

– Есть несколько площадок, сделки по которым находятся на разных стадиях. Есть те, которые окончательно не закрыты, поэтому пока говорить о них преждевременно. Могу повторить, что основные проекты следующего года – «Level Южнопортовая» и «Level Причальный». Последний мы уже запустили.

– Это самый крупный и самый интересный проект на сегодняшний момент в активной фазе реализации, не считая уже практически завершенного «Level Амурская». В процессе проектирования мы ставили себе задачу интегрироваться в жизнь города, поскольку «Level Причальный» соединяется с набережной, которая будет серьезным образом реконструирована. И здесь встает совершенно новый вызов. Необходимо сформировать инфраструктуру, интересную не только внутреннему, но и внешнему спросу, который появится в зоне новых набережных. То есть инфраструктура должна быть более яркой, более интересной, включать элементы интертейнмента и праздничности. Отсюда и лайфворкинг, и гастромаркет, которые мы первыми включили в жилой проект. Иногда для создания такой атмосферы нужно совсем немного. Например, в «Level Стрешнево» мы создали на первых этажах апартаменты с отдельным входом и собственным патио. Если в нескольких из них откроются галереи художников или скульпторов, это может быть стартом арт-кластера.

– Наша цель – расти так же, как мы росли эти четыре года, вырасти примерно в 5 раз и уверенно войти в топ-5 московских застройщиков, вместе с тем стать компанией, которая может быть успешной не только в Москве.

– Есть несколько сделок, которые могли бы позволить компании расти еще быстрее. Но мы действовали осторожно и взвешенно, поэтому не все площадки удалось приобрести. Мы всегда прогнозируем рынок в консервативном сценарии, ожидаем более активных действий конкурентов, более сложной рыночной ситуации. Например, мы из осторожности не закрыли сделку и не взяли площадку, на которой сейчас Vesper строит Lucky. Также есть аспекты, где я вижу возможности для существенных улучшений, например сервис по эксплуатации наших жилых домов. Огромное поле для улучшений.

«Мы способны профинансировать достаточно крупные сделки»

– Конфликт прошлых акционеров был исчерпан ровно в тот момент, когда произошла продажа доли одного из партнеров. Проект сам по себе очень сложный, потому что завод являлся действующим предприятием по производству электродвигателей, которые используются в космической и оборонной промышленности.

– Абсолютно. Просто так его закрыть невозможно, мы не можем нарушить цепочку поставок для оборонной и космической отрасли страны. Поэтому мы практически год занимаемся тем, что пытаемся решить, как передать технологию производства, как выполнить все обязательства. Активных девелоперских работ там в ближайший год не будет.

– Мы владельцы контрольного пакета, 100% долей у нас там нет.

– Есть некоторые косметические разногласия по сделке, которые мы обоюдно решили урегулировать в суде. Эти разногласия сделке не угрожают.

– Пока новые такие сделки мы не обсуждали.

– Мы продали Дом.РФ целый корпус: у них свой подъезд, свои лифты. Арендный проект у Дом.РФ на очень высоком уровне. Там, уверен, будет хороший контингент, который ничем не уступает жителям всего жилого комплекса. Они делают очень качественный ремонт, уровень отделки – уверенный бизнес-класс. И качество мебели, техники и оснащения приведет к тому, что это будут качественные арендаторы, которым важна стабильность и долгосрочность арендных отношений.

– Регионы мы тоже смотрим.

– Новую Москву смотрим – это интересный рынок, потому что там очень хорошо развивается транспортная инфраструктура. Смотрим также на Санкт-Петербург. Пока никаких проектов на этих рынках у нас нет, но к развитию там мы готовы.

– Мы обсуждаем несколько сделок в коммерческом сегменте.

– Мы смотрим участки, которые по тем или иным причинам не подходят под жилье. Там можно было бы реализовывать в том числе современные проекты гибких рабочих мест и офисов.

– Мы в целом открыты для партнерства. Девелопмент требует больших инвестиций, особенно на ранних этапах реализации, поэтому мы и начали крупный проект на Павелецкой в партнерстве с MR Group. Сейчас это самый успешный проект внутри Третьего транспортного кольца. Есть еще несколько партнерств, которые я пока раскрыть не могу.

– Да, причем совокупная стоимость приобретения для нас по этой сделке намного выше финальной цены аукциона. До покупки актива мы консолидировали существенный объем прав требования к предприятию. В итоге мы потратили на этот участок больше миллиарда.

– Правда. Мы посчитали цену высокой, а возможности переформатирования здания ограниченными. Там небольшая глубина этажа, большие лестнично-лифтовые группы, отсутствует подземный паркинг и проч.

– Да. Мы открыты к большому количеству возможностей, мы очень устойчивая компания и способны профинансировать достаточно крупные сделки. Я думаю, наш ежегодный бюджет покупок проектов составит 15–20 млрд руб. и за эти деньги, особенно с учетом дополнительного кредитного плеча, можно купить и целую компанию.

– Мы эту идею не отвергаем, но на международном рынке IPO как инструмент для привлечения инвестиций не является единственным. В последнее время все более популярны сделки с частным капиталом, который привлекают от пенсионных фондов, крупных корпораций, богатых инвесторов. Это проще структурировать и не требует полной публичности.

«Девелопмент сегодня – один из основных драйверов экономики»

– Высокий спрос позволил девелоперам повышать цены. Тут совпало три фактора: субсидирование процентной ставки по ипотеке, отложенный спрос, из-за того что люди из-за самоизоляции откладывали покупку, и низкие ставки по депозитам. Все это привело к ажиотажу на рынке. Одновременно с этим растут и курсы валют. Мы думали, что отметка 77–78 руб. за доллар временная, а теперь кажется, что нет. Вот все это сильно влияет на себестоимость строительства, особенно в проектах бизнес-класса. В проектах «Павелецкая сити» и «Level Причальный» с импортными лифтами, сложной инженерией, фасадами, витражными окнами есть значимая валютная составляющая, поэтому мы вынуждены следить за курсом и обеспечивать качество продукта. Для нас в такой ситуации было бы странным держать цену и продавать много квартир по низкой цене, а потом думать, как компенсировать рост себестоимости и экономить на качестве. Важно реализовать наши задумки и обещания в полном объеме.

– У нас нет такого ощущения по нескольким причинам. Сейчас на рынке проектов всего на 2–2,5 года продаж. То есть переизбытка предложения нет. Кроме того, в Москве обеспеченность квадратными метрами на душу населения самая низкая в стране, в регионах она выше. И мы очень далеки от Европы. У нас сейчас на одного человека приходится примерно 17 кв. м, хотя в мире существенно больше 20 кв. м.

В Москву ежегодно переезжает от 100 000 до 200 000 россиян, им надо где-то жить. Даже если сравнивать с Санкт-Петербургом, то продажи квартир на душу населения там в 1,5 раза выше, чем в Москве. Все это говорит о том, что этот рынок сложно назвать перегретым. Мы на уровне страны хотим строить 120 млн кв. м в год – ну или, грубо, 1 кв. м на человека. В Москве 12 млн жителей, а ввод жилья – 3,5 млн кв. м. Если бы мы вводили по 12 млн кв. м в год, тогда можно было бы говорить о каком-то возможном пузыре. А при 3,5 млн кв. м в год мы от этого далеки.

– У нас сейчас правительство компенсирует 1–1,5% ставки. На сегодняшний день 70–80% сделок заключается с помощью ипотеки. Если субсидии убрать, то спад составит где-то 20–30%. Говорить, что это приведет к кризису на рынке, точно нельзя. Тем не менее я считаю, что убирать субсидии было бы неправильно, потому что девелопмент сегодня является одним из основных драйверов экономики. Этот сегмент создает рабочие места, увеличивает спрос на сопутствующие товары. Построенная квартира означает ремонт, покупку мебели, техники, штор и проч. Это приводит к мультипликативному эффекту в экономике.

– Это абсолютно адекватная мера, направленная на исключение ситуации с обманутыми дольщиками. Во многих странах мира есть похожие схемы работы, и в этом ничего плохого нет. А вот будет ли она действительно эффективной у нас, мы увидим лет через пять.

– Все девелоперы разные. Все зависит от финансового состояния, региона и портфеля проектов. На нас новая схема практически не оказала серьезного влияния, так как у нас никогда не было котлового финансирования, когда поступления и расходы от нескольких проектов агрегированы на одном юрлице и перемещаются между проектами. У нас и так все было четко структурировано и были отдельные компании на каждый проект. Кроме того, мы очень внимательно и консервативно подходим к оценке проектов и управлению финансами. Это и моя позиция, и Вадима. Мы должны быть всегда финансово устойчивы. Поэтому в большинстве проектов мы продавали квартиры с опережением сроков, и все те лимиты по эскроу-счетам, которые мы выбираем у банков, полностью покрыты проданными квартирами. В связи с этим для нас ставки по кредитам практически равны нулю.

– Это проектные кредиты. Вот есть конкретный проект – он идет в залог под этот кредит, деньги идут на стройку, а вырученные от продажи квартир средства поступают на эскроу-счет. Баланс этих двух счетов в нашем случае всегда положительный. Получается, что на всех проектах по проданным квартирам мы на 20–30% превышаем суммы, необходимые на стройку.

– У нас основной партнер – Сбербанк. Недавно по одному из проектов мы договорились с Альфа-банком. Мы открыты к работе и с другими банками.

– Пока не могу сказать.

– Вся кредитная нагрузка группы по проектам через эскроу – 30 млрд руб., но это все те деньги, которые необходимы для строительства.

– Очень сложный вопрос. Мы внутри компании, конечно же, его обсуждаем. Цена зависит от нескольких факторов: развития ипотеки, экономики, ситуации с градостроительной политикой и программы реновации. Каждый из этих факторов может сильно повлиять на ситуацию со стоимостью жилья. Отменят льготную ипотеку – ставка будет выше, ипотечный спрос начнет сдуваться, и это однозначно повлияет на цены. Застройщикам придется или заморозить новые проекты, или, если они хотят сохранить темпы продаж, снижать стоимость. С другой стороны, если льготную ипотеку сохраняют, но ухудшается экономика, вводятся санкции, падают цены на нефть, снижается курс рубля, все это негативно отразится на себестоимости строительства и на ценах на жилье.

Не менее важный фактор – какое количество проектов город согласует девелоперам и будет ли город продавать жилье по программе реновации.

– Да, но город пока не сформировал четкие сроки. Если одномоментно на рынок выйдет большое количество проектов, да еще и по доступным ценам, это все окажет влияние на стоимость квартир. Но я считаю, что цены в принципе не могут упасть, к примеру, на 20% от текущей стоимости. Флуктуация может быть в пределах 10%. Но это не фатально ни для рынка, ни для нашей компании.

– Я бы сказал, что ее значимость в период самоизоляции существенно выросла. Большое количество людей стало задумываться, чем они могут пользоваться, что есть вокруг них. Поэтому, безусловно, инфраструктура будет развиваться и меняться, поскольку с другой стороны возникло давление от того, что многие сегменты розницы перешли в онлайн. В результате освобождаются площади. Мы потратили огромное количество времени на обсуждение, что крутого мы можем сделать в наших проектах. Так в «Причальном» возник лайфворкинг, гастромаркет, который как раз и отвечает этому запросу на одновременно практичную и необычную инфраструктуру.

Среда создает набор качественных характеристик для жителей и покупателей, поэтому важно вписаться и дополнить ее. Для нас это особенно актуально с учетом количества проектов на набережных.