Президент ФСК «Лидер»: «Покупатели уже смирились с тем, что цены на жилье растут»

Этим летом ФСК «Лидер» стала объектом нападок со стороны Telegram-каналов: компанию подозревали в нестабильном финансовом состоянии. Рынок ожидал едва ли не нового рейдерского захвата бизнеса Ворониных, как это однажды уже было в 2005 г. Тогда у них отобрали крупнейшую строительную корпорацию столичного рынка недвижимости – СПК «Развитие». Владимиру Воронину пришлось практически с нуля создавать новую компанию – ФСК «Лидер». И выстраивать структуру таким образом, что она стала неинтересной для рейдеров, рассказывал он ранее «Ведомостям»: без консолидации на одном юрлице. С тех пор рынок изменился: он перестал быть таким привлекательным, особенно для непрофильных игроков; маржа девелоперов снизилась до критических отметок; а законодательство резко ужесточилось.

С тех пор «Лидер» с оборотом почти в 100 млрд руб. стал одним из самых заметных игроков в Московском регионе. В его портфеле проектов на 4 млн кв. м жилья, он достраивает почти 300 000 кв. м для обманутых дольщиков в Подмосковье. Сегодня «Лидер» собирает компании в единую группу – требование закона, когда застройщики должны вести финансовую отчетность по международным стандартам. Люди стали больше смотреть на репутацию застройщика, говорит Воронин. Летняя PR-атака, по его словам, никак не сказалась на работе компании: покупателей квартир становится больше. В немалой степени потому, что в структуре продаж «Лидера» много готового жилья, считает он. О рисках компании, переходе на продажу готового жилья и о том, что ждет рынок в будущем, Воронин рассказывает в интервью «Ведомостям».

«Продажи выросли у всех крупных девелоперов»

– Растет спрос. Я бы даже назвал его ажиотажным. Например, в хорошие времена мы продавали примерно 250 квартир в неделю (вместе с Петербургом), а сейчас – 340 квартир. То есть рост почти в 1,5 раза. Повышение ключевой ставки и ожидания, что ипотека подорожает, стимулируют людей быстрее принимать решение о покупке. Продажи выросли у всех крупных девелоперов. На фоне банкротства ряда застройщиков люди стали обращать больше внимания на репутацию компании. И покупатели уже смирились с тем, что цены действительно растут.

– Обычно мы повышаем цены каждые две недели в связи с увеличением стадии строительной готовности. И если раньше в бюджете всегда закладывалось удорожание объекта на 20% за 1,5 года (средний срок строительства), т. е. повышение на 1–1,5% в месяц, то сейчас на наших объектах цены растут каждые две недели.

– Раньше нашей основной целевой аудиторией были молодые люди в возрасте 25–35 лет, сейчас мы видим тренд на взросление аудитории. Поэтому студии, маленькие однушки уже не так интересны (раньше в каждом доме их было 55–65%, сейчас – 35–40%). Очень хорошо продаются двушки, трешки, потому что возраст клиентов увеличился, это уже 30–40 лет – как правило, у таких людей семья, дети. Лучше всего изменения предпочтений аудитории видны на примере наших проектов: они длятся 5–6 лет, первый дом и по квартирографии, и по внутреннему наполнению сильно отличается от последнего.

У нас есть предложения, которые могут себе позволить домохозяйства с доходом от 50 000 руб. Понятно, что это самые бюджетные варианты. Но при такой низкой ипотеке, как сейчас, любой работающий человек может себе позволить собственное жилье.

– У нас ипотечников 60–70% в зависимости от объекта. Остальное – это преимущественно 100%-ная оплата и иногда рассрочка. И в этом есть логика: когда большая семья, возникает необходимость в увеличении площади. Если у меня самого, например, возникнет необходимость улучшить жилищные условия, я возьму ипотеку – это дешевле, чем вынимать деньги из бизнеса.

«Продавать готовое жилье давно было моей мечтой»

– Чувствуем себя, как всегда, бодро. (Смеется.) Я привык решать проблемы по мере поступления: мы на каждый объект открыли контролируемый счет, ведем все финансирование через них. Будут другие нововведения – будем работать с ними. Я всегда говорил, что дополнительный контроль (например, со стороны банка или государства) меня не пугает, потому что я развиваю бизнес поступательно, направляя деньги с продаж объекта на строительство этого же объекта. Теперь этот процесс еще контролирует и банк.

Мой внутренний контроль за платежами был не мягче, чем сейчас в банке. Кроме того, у меня есть хороший денежный поток с продажи готового жилья, который можно использовать на что-то другое, мне не нужно из средств дольщиков вынимать деньги, нарушая законы.

– На сегодняшний момент 30–35% квартир в каждом доме я оставляю для более поздней продажи, когда дом уже сдан, – это в том числе дает свободные деньги. Поэтому я не опасаюсь изменений в законодательстве и сам постепенно перехожу к продаже готового жилья.

– Если говорить про долевой закон в целом, то я по нему и жил, в сегодняшней ситуации лично для меня изменений мало. В чем я солидарен с остальными девелоперами – при существующей маржинальности бизнеса в 10–12% даже в Московской области дополнительные затраты в связи с нововведениями – это ощутимая нагрузка, которая будет отражаться в росте цен. Так, отчисления в Фонд защиты дольщиков, 6%, – половина прибыли (с 1 января все застройщики обязаны перечислять 6% со стоимости каждого договора долевого участия в Фонд защиты дольщиков. – «Ведомости»), использование эскроу-счетов – это 4–6% годовых, что еще дороже. Неэффективные застройщики будут уходить с рынка, а в регионах, где маржинальность еще ниже, будет падать объем ввода. Поэтому вопрос тут, продолжу я привлекать деньги дольщиков или начну продавать только готовое жилье.

– Да. Нам всем, напомню, такая задача президентом поставлена. Поэтому наша стратегия сейчас заключается в плавном увеличении доли готового жилья в продаже. Современные технологии в этом помогут. Моя идея заключается в том, чтобы строить индивидуальное жилье индустриальным способом, потому что это дает возможность строить быстрее и дешевле без потери в качестве или квартирографии. И, если честно, продавать готовое жилье давно было моей целью и даже, можно сказать, мечтой.

«ДСК-1 я покупал как хороший актив с высоким потенциалом роста»

– Когда я покупал ДСК-1, уже понимал, что его необходимая модернизация – это постепенный процесс, потому что у предприятия были заказы, обязательства, в том числе перед городом, поэтому невозможно было остановить и закрыть часть цехов под модернизацию. Именно для этих целей я и искал завод, который обладал бы современными технологиями и мог бы подстраховать всю производственную цепочку.

У меня был зимний отпуск, я съехал с горы – прочитал, что [совладелец ЛСР Андрей] Молчанов решил продать завод ЖБИ-6. Это как раз нужное мне гибкое производство! Позвонил, выяснил все детали. После отпуска мы встретились и быстро договорились – двум строителям легко найти общий язык.

– Нет. ДСК-1 я покупал как хороший актив с высоким потенциалом роста при грамотном управлении.

– Не могу разглашать детали сделки. Но, по сути, это была покупка за долги. На тот момент у ДСК-1 были довольно большие долги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, порядка 3 млрд руб. в других банках. Так получилось, что мы еще и спасли больше 20 000 дольщиков, так как ДСК-1 был на грани банкротства и существовал риск того, что комбинат не сможет выполнить взятые обязательства. Без ДСК-1 эти объекты было бы сложно достроить. В первый год мы ввели 1,5 млн кв. м, из них 1 млн кв. м достроили для дольщиков.

– Пока нет согласованного проекта. Обсуждаем с правительством Москвы разные варианты. Есть цель – комбинат, который может выпускать 700 000 кв. м жилых домов по индивидуальным проектам индустриальным способом.

Чтобы достичь этой цели, нужно освободить комбинат от долговой нагрузки и иметь инвестиционные средства для реконструкции. Редевелопмент площадок – один из возможных инструментов на пути к этой цели.

– Любое производство зависит от загрузки, у нас эта проблема, конечно, существует. Обеспечивать загрузку комбината после полномасштабной реконструкции и введения счетов эскроу будет проще.

– На первый план для застройщиков выходит возможность строить быстро и современно. Процесс работы девелопера при использовании индустриальной технологии не отличается от монолита: покупка земли, переговоры с 5–6 архитектурными бюро, чтобы выбрать наилучший проект, создание рабочей документации. При этом скорость строительства ниже (в монолите в среднем дом строится 18 месяцев, а индустриальным способом – 10 месяцев). И себестоимость меньше на 4000–5000 руб. с 1 кв. м! При нашем заработке в 10 000 руб. с 1 кв. м это 50% от всей выручки девелопера в Московской области. А по архитектуре и квартирографии возможно сделать все то же самое, что и с монолитом. Такой дом простоит сотни лет, а по виду, функциональности и качеству ничем не будет отличаться от монолита.

«Устойчивую компанию на кредитах построить нельзя»

– В активной фазе строительства – 4 млн кв. м. Есть долг ДСК-1, он большой, порядка 11 млрд руб. Остальные долги не идут с этим ни в какое сравнение. Например, был долг Сбербанку по дому «Дыхание» в 2,7 млрд руб., но мы каждый день продаем квартиры в этом доме и каждый день гасим кредит. Там осталось квартир примерно на 6 млрд руб., а кредит – 1,3 млрд руб. В этом году я также купил 10 площадок, взял 1 млрд руб. в ТКБ, из которых 760 млн мы погасим. При выручке компании в 96 млрд руб., честно говоря, это незначительная сумма.

– У нас разработана и утверждена стратегия развития до 2025 г. В ней предусмотрен планомерный рост без увеличения кредитной нагрузки. Чтобы выводить целевое для нас количество проектов через 3–5 лет, площадки нужно приобретать уже сейчас. Так что 10 площадок – это немного.

– Такая стратегия у меня была изначально. После опыта 2005 г., когда я работал в «Главмосстрое», я понял, что устойчивую компанию на кредитах построить нельзя.

А кроме этого всегда надо быть готовым к повторению ситуация 2008 г., когда люди не покупают жилье на этапе строительства, а на готовое у них нет денег. И строить не на что. Поэтому важно иметь подушку ликвидности, чтобы не зависеть от колебаний спроса и продолжать стройку; иметь полный цикл производства, чтобы ни от кого не зависеть – даже хорошие подрядчики могут обанкротиться, а смена генподрядчика занимает минимум полгода, и стройка встает. Это все безопасность.

– В «Главмосстрое» у меня было две постоянные проблемы: день зарплаты, так как надо было где-то найти деньги на то, чтобы выплатить ее всем, и постоянное погашение кредитов. Это была изначально неправильно построенная структура. Поэтому, даже когда мы ее структурировали, получилось, что деньги с предыдущих квартир уже потрачены, достраивать не на что – все было запущено. Я потихоньку с этим разбирался, но это занимало 80% времени, и только 20% оставалось на настоящую работу. Это при том, что я работал с 8 утра до 12 ночи.

Это был полезный опыт, через который надо было пройти. Никто же не создает компанию, чтобы разориться, просто у людей нет опыта, они набирают объекты, переоценивают свои силы. Поэтому сейчас я не боюсь ни проверок, ни изменений закона.

– Они проходят регулярно. Например, была предвыборная кампания в СМИ против застройщиков в конце лета. Конечно, власти обратили на нас особое внимание – губернатор Московской области не хочет появления новых обманутых дольщиков, поэтому, когда пишут про то, что какая-то компания неустойчива, он реагирует. Я сам предложил ему: проводите любые проверки, пожалуйста, прокуратура, что угодно – главное, чтобы все успокоились. В итоге все перепроверили, и при всех проверках мы получили 50 000 руб. штрафа за то, что не все необходимые документы были продублированы на сайте Дом.РФ. При этом на наши продажи ситуация никак не повлияла. У нас хорошая сложившаяся репутация.

«5% населения Подмосковья – в поиске первичного жилья»

– ФСК «Лидер» – одна из шести компаний региона, на которые приходится половина объемов строительства в области. Затоваривания рынка нет, предложение в регионе за 2014–2018 гг. снизилось более чем вдвое, и эта тенденция продолжается, так как девелоперов становится все меньше. С учетом того, что мелкие застройщики не смогут выдерживать новые правила, останется только костяк из крупнейших. В этой связи крупные КОТ (комплексное освоение территорий. – «Ведомости») в Подмосковье, с социальной, транспортной инфраструктурой, которую могут позволить себе только крупные застройщики, будут также востребованы и в будущем.

А свой покупатель у Московской области все равно есть: по нашим исследованиям, стабильно 5% населения региона находится в поиске первичного жилья.

– Сейчас мы строим микрорайон «Новый Раменский» – 10 домов (211 000 кв. м) в г. Раменском – и большой дом (более 70 000 кв. м) – ЖК «Гагаринский» в г. Жуковском. Конечно, все достройки объектов по поручению властей региона идут на взаимовыгодных условиях.

– 4,5 млрд руб.

– Я их как раз финансирую от свободного денежного потока, который, как я уже говорил, формируется за счет продаж в готовых проектах.

«Будет дальнейшая консолидация игроков»

– Будет дальнейшая консолидация игроков. Не знаю, сколько их останется. Но процесс уже запущен. Чтобы понять, что будет происходить, нужно смотреть на развитые рынки. Например, 50 лет назад только в Англии насчитывались десятки автомобильных марок. Но в итоге огромное количество разных брендов и марок консолидировалось вокруг нескольких крупных автоконцернов. И каких-то очевидных принципиальных технологических отличий у машин одного сегмента больше нет. Из нового на этом рынке – только электромобили, но это в целом новый сегмент и другая философия потребления – кем вы себя ощущаете, покупая машину: кому-то хочется больше скорости, а кому-то – респектабельности и надежности.

То же самое произойдет и в недвижимости. У нас уже давно сложился рынок покупателя: раньше целью было купить квартиру – не важно, где и как, а сейчас люди больше обращают внимание на репутацию, какие-то сопутствующие услуги. Жилье – это теперь скорее проблема выбора, а не дело и не мечта всей жизни, как это было в советское время.

– Во-первых, как я говорил, маржа у девелоперов критически низкая, новые расходы в связи с изменениями в законодательстве будут влиять на цены.

Во-вторых, растет себестоимость строительства, на которую влияет рост НДС до 20% и дефицит рабочих. Все мои подрядчики уже прислали контракты на будущий год с увеличением стоимости услуг – из-за роста НДС. Одновременно из-за демографического провала 90-х людей рабочих профессий ощутимо не хватает, растет стоимость труда. Соответственно, себестоимость растет не только у девелоперов. Также она растет на цементных заводах, при производстве строительных материалов и т. д.

– Это другое. Закон подразумевает, что у одного застройщика должен быть один проект. Это означает рост затрат как минимум на увеличение штата финансистов и специалистов по проектной документации. Я только штат в финансово-экономическом блоке под изменения закона увеличил на 30%. А если компания больше в разы? Сейчас по каждому дому уже «Камазы» документации! Это избыточное количество документов, которые никто никогда, скорее всего, не прочитает.

– Я по-другому скажу. У меня вот нет ощущения, что многие хотят прийти в этот бизнес. Раньше каждый второй со свободными деньгами шел в стройку, рассуждали, что в этом рынке ничего сложного: купил участок, нанял генподрядчика, открыл продажи. Но на поверку оказалось, что все не так просто. В этом бизнесе нужно разбираться и работать ничуть не меньше, чем в любом другом.

– Будут. Это же долгий процесс – по их спасению. Новых уже не будет. Счета эскроу исключают такую возможность.