Игорь Евтушевский: «Даже на старт проектов «Самолет» кредиты не берет»

Успех «Самолета» многие участники рынка связывают с административным ресурсом: среди акционеров компаний, входящих в группу, брат губернатора Подмосковья Максим Воробьев. А Игорь Евтушевский, акционер головной компании и гендиректор головной и других компаний группы объясняет рост бизнеса правильно выбранной финансовой моделью: девелопер не тратит деньги на покупку земельных участков и практически не привлекает кредиты.

«Наш рынок стал рынком покупателя»

– Любимый вопрос всех девелоперов. Конечно, немедленно ничего не произойдет ни с нами, ни с рынком. Мы все же опытные застройщики, адаптируемся под новые правила. Что касается рынка, то тут есть несколько моментов. Понятно, что сегодня власть крайне заинтересована в создании все более и более цивилизованных правил игры. И, наверное, новый закон этому поможет. Проблема в том, что эти новые правила, хотя и снижают финансовые риски, никак не учитывают риски девелопмента, а они-то никуда не денутся. Можно вспомнить китайский опыт, когда местные девелоперы строили целые города, им давали возможность их построить, а в итоге эти города были никому не нужны. Это риск именно девелопмента, а не финансов.

Ну и, по моему мнению, произойдет сжатие рынка. Сегодня в Москве и новой Москве задекларировано 570 застройщиков, которые продают жилье. На мой взгляд, 300, а может быть, и 400 уйдут, потому что они не способны как администрировать процесс, так и соответствовать необходимым финансовым требованиям. Соответственно, если рынок сожмется по количеству застройщиков, то сожмется и по количеству создаваемого товара. И тут возникает первый тренд. Компании – лидеры рынка, такие как мы, заместят выбывших и будут предлагать на продажу больший объем. А второе – стоимость финансовых обременений явно при любом раскладе наложится на инвестиционную стоимость проектов. Приведет ли это к некоему выравниванию цены – пока на этот вопрос никто ответить не может. Но так как маржа у крупных застройщиков не такая большая, чтобы бесконечно наращивать издержки на создаваемый квадратный метр, они, скорее всего, будут переложены на потребителя. Нюансов много, но краткосрочно это приведет к падению предложения и росту цен.

– Вырастет ли до этого объема и когда – вопрос сложный Мне кажется, что через год-два рынок скорее опять вернется к 60 млн кв. м, а может, даже сожмется до 45–50 млн.

– Да, защитят. Для этого все и делается, и мы поддерживаем действия государства. Но при этом, повторюсь, риски девелопмента останутся. Сравните с банками: несмотря на все, что было сделано в отрасли, риски для вкладчиков остаются. Анализируя европейский опыт, я вижу там более сложные схемы, когда федеральная земля и местный муниципалитет делят риски застройщика, страхуя каждый свой риск, но разделяя его.

Также важно понять, что будет с конкуренцией на рынке. Ведь именно конкуренция привела к мощнейшим изменениям на нашем рынке. Я, как человек, который интересуется общественной жизнью, считаю, что это большое дело для граждан и страны – что наш рынок стал рынком покупателя. Мы раньше об этом и не задумывались, но сейчас куча нюансов, которые позволяют бороться за потребителя: отделка квартир, входные группы, сети, инфраструктура и многое другое. Это же целое достижение!

«Конкуренции с проектами мэрии Москвы не будет»

– Я читал интервью Марата Хуснуллина и Сергея Семеновича [Собянина]. Получается, что реально они [город] выйдут на коммерческий рынок только примерно через семь лет, может быть, шесть. До этого времени будут решаться вопросы с изъятием пятиэтажек, строительством квартир под переселение. Поэтому в ближайшей перспективе они вряд ли станут игроками на этом рынке. Все же крупнейшие застройщики развивают проекты комплексной застройки, а там маленькая маржа и очень привлекательные цены. Поэтому, на наш взгляд, не будет конкуренции с проектами мэрии Москвы. Я очень сомневаюсь, что они будут продавать свои проекты по 100 000 руб. за 1 кв. м или дешевле себестоимости в хороших районах, это просто неконструктивно. Скорее их ценник будет на уровне 150 000–180 000 руб. за 1 кв. м, а это уже другой сегмент. Наши клиенты до этой цены не дотягивают.

– Нет, это иллюзия! При таком объеме и правилах расселения это, по сути, золотая земля.

– Я не могу говорить за других, но мне кажется, что застройщикам если и интересно в этом участвовать, то в основном в качестве генподрядчиков.

– Так они и сейчас не собираются сами строить. Подрядчиками, генподрядчиками будут не они. Они будут отвечать за заселение, они будут за землю отвечать, за генпланы, ППТ, ПЗЗ и строительную документацию, они всегда будут застройщиками. Ни один коммерческий застройщик, кто бы он ни был, каким глобальным бы ни был, не способен такую задачу выполнить. Ни у кого ресурса такого нет даже близко. В квартале тяжело договориться, а тут целый город, поэтому они будут застройщиками.

– Нет.

– Конечно, потеря качества возможна, но Москва [власти Москвы] сильна тем, что все понимают, что они по крайней мере достроят.

«Наши амбиции – стать публичной компанией»

– Действительно, мы всегда заявляли о наших амбициях стать публичной компанией. Мы полностью готовы к этому с точки зрения инвестиционной привлекательности бизнеса и корпоративного управления: отчетность по МСФО, независимые директора, кредитный рейтинг на уровне лидеров сектора. Если ситуация на рынке будет складываться благоприятно, эта возможность открыта для нас. Только задача не в том, чтобы любой ценой выйти на биржу, а в том, чтобы получить доступ ко всем возможным инструментам финансирования нашей деятельности. Поймите, наша конечная цель – предложить клиентам самую хорошую цену, поэтому мы всегда ищем возможности снизить расходы без потери качества строительства. Если есть возможности выгодно разместить облигации, то мы этим пользуемся. Если рынок акционерного капитала будет привлекателен, то мы пойдем и этим путем [IPO].

– Это технический шаг, который дает нам дополнительную гибкость в случае благоприятной обстановки на рынке, но ни к чему не обязывает. То есть, если будет окно возможностей, мы сможем отреагировать оперативно и воспользоваться им без лишних проволочек.

– В настоящее время группа заканчивает внутреннюю корпоративную реорганизацию, структура будет максимально прозрачна и будет соответствовать лучшим практикам. Будет головная компания – акционерное общество «Группа компаний «Самолет» и ее дочерние компании. Наша внутренняя структура отвечает особенностям географии нашего бизнеса, но все компании группы развиваются в рамках единой бизнес-модели и на основе единых стандартов управления. Поэтому какая компания станет публичной, для нас вопрос во многом технический. Но если решение будет принято, логичнее выводить на биржу головную компанию, которая консолидирует все бизнесы и сегменты группы.

– Нет, не связано. Все проекты мы делаем вместе с партнерами, и сроки анонсирования зависят не только от нас. Кроме того, Москва и новая Москва стали привлекательнее по уровню доходности, и мы начали активнее развивать это направление в дополнение к работе, которую мы ведем в Подмосковье, где мы свою деятельность и начинали. Поэтому никакой другой причины, кроме бизнеса, тут нет.

«Структура группы понятна и прозрачна»

– Я, честно говоря, не вижу тут проблем. Структура нашей группы понятна и прозрачна. Можно все посмотреть и проверить в открытых источниках и реестрах. Недаром мы всерьез рассматриваем возможность стать публичными и уже сейчас по уровню раскрытия соответствуем публичным компаниям. Группа развивается в пяти регионах и везде одинаково эффективна. И в Москве, и в новой Москве, и в Питере, и в Ленобласти, и в Московской области. Как можно увидеть из публичных источников, Максим Юрьевич [Воробьев] не является акционером головной АО «ГК «Самолет», а является нашим миноритарным партнером в одной из «дочек», которая работает в Москве и Питере. Мы на самом старте работы компании сразу с Максимом Юрьевичем определили, что для него есть определенная проблема относительно участия в проектах в Подмосковье и он хотел бы избежать конфликта интересов. Мы его туда и не привлекали. А в новой Москве, Москве, Санкт-Петербурге или Ленинградской области у него никакого конфликта интересов нет. Поэтому в некоторых из проектов, которые мы там реализуем, он акционер. Хотя у нас есть проекты в Москве, которые реализовываются и без Максима Воробьева.

– Да. У нас есть два основных акционера, принимающих непосредственное участие в управлении компанией, – я и Михаил Кенин (совладелец «Русской аквакультуры», крупнейший акционер которой – Максим Воробьев. – «Ведомости»), а есть финансовые партнеры, и Павел в их числе.

– Самостоятельный. Он человек непубличный, но очень давно занимается бизнесом и за это время, насколько я понимаю, инвестировал в проекты в самых разных отраслях – от лизинга до стройки. Он давно знает Михаила Кенина, и, как мне известно, это не первый проект, в котором они участвуют вместе.

– Я слухи не комментирую, а опираюсь на факты и свой опыт. Если верить всему, что говорят и пишут, то у нас в России практически все не являются самостоятельными игроками, а представляют чьи-нибудь интересы. Мне очень сложно комментировать этот вопрос в таком ключе. Он у нас с первых дней работы был финансовым инвестором и акционером, такую же роль выполняет сегодня.

– У нас изменений никаких не было. Весь состав акционеров, который с нами начинал, остается с нами. Ничего не меняется. А выходить, не входить – это их личное дело, я не готов это комментировать. На мой взгляд, все акционеры видят успехи и хорошо понимают потенциал компании, поэтому нормально себя чувствуют в этом качестве.

– Нет, они именно приобрели.

«Партнерство – основа нашей бизнес-модели»

– Как я уже говорил, компания быстро росла и сейчас проходит через естественный процесс корпоративной реорганизации. «Самолет две столицы» – одна из «дочек» ГК [АО «Группа компаний «Самолет»], а «Самолет ЛО» – это вообще одна из «внучек»: это «дочка» компании «Самолет две столицы», которая реализовывает конкретный проект – «Мурино». Это специализированный застройщик под проект «Мурино», где уже наработаны серьезные компетенции, сформирована опытная команда, которая наладила отличные рабочие контакты на рынке, в частности, с сетевиками.

– Все же мы стремимся стать федеральным игроком. Но региональные рынки сегодня тяжелые. Кроме Москвы, новой Москвы, Подмосковья, Санкт-Петербурга, Ленинградской области сегодня именно для нас есть еще два перспективных рынка – Екатеринбург и Краснодар. Мы смотрим, изучаем варианты, но конкретных планов там пока нет.

– У нас сейчас 8,5 млн кв. м в стандартах международных оценщиков – это 3-е место в России по размеру, и мы активно растем. А 17 млн кв. м, о которых мы упоминали ранее, являются некоей прикидкой менеджмента относительно потенциала земельного банка в перспективе с учетом планов властей по переводу земель в жилой фонд. Но сегодня мы считаем, что все-таки правильно оперировать именно цифрой в 8,5 млн кв. м.

– У нас нет цели достичь какой-то конкретной цифры или обогнать какого-либо игрока. 8,5 млн кв. м – это большой портфель, соответствующий нашим стратегическим планам: стать федеральным игроком и стабильно находиться в числе лидеров по объемам строительства. Но с учетом еще нескольких перспективных площадок, которые мы пока не анонсировали, портфель может вырасти примерно до 12 млн кв. м в ближайшие годы.

– Безусловно. Партнерство – это основа нашей бизнес-модели, важнейший способ снижения себестоимости проектов за счет ухода от довольно крупных вливаний в приобретение земельных активов. При этом партнерство позволяет собственнику земли получить намного большую отдачу от своего актива – ведь он участвует в прибыли. Но этот подход экономически оправдан именно при комплексном освоении территорий, так как при точечной застройке цикл короче: деньги – товар – деньги.

– Вы правы: все, кто массово скупал участки, разорились. А мы не покупаем участки. Даже на растущем рынке в начале и середине 2000-х многие компании, за которыми стояли банки или олигархические структуры, действовали именно таким образом. А мы – нет. Меня всегда упрекали, что я стараюсь не рисковать, а я говорил, что в массовом сегменте вопрос готовности к хорошим или плохим временам – это главный вопрос выживания. Мы всегда готовы. Тоже не от всего застрахованы, но портфель финансовых заимствований держим минимальный. Сегодня даже на старт проектов мы кредиты не берем. У нас, в принципе, ресурсы для старта есть даже на крупные проекты: на «Остафьево», «Путилково» и т. д. Поэтому мы ничего не привлекаем, хотя могли бы это сделать – 500–700 млн руб. за 2–3 месяца. Но нам даже этого не надо.

– Конечно. Если говорить грубо, то мы можем продать 10 000 кв. м в первый месяц старта проекта, при этом мы не несем в это время никаких особых затрат. Забор поставить, котлован начать – это не те затраты. Да, потом идет строительство, отделка, сети, но у нас уже есть средства от продаж в первые месяцы. Но с развитием проекта растет и цена. С такой моделью я могу очень гибко подходить к вопросам заимствований и выбирать лучшие условия, тем самым сокращая свои расходы.

– Есть. Например, когда мы входили в проект «Путилково», реализация которого стоит несколько миллиардов рублей, небольшие средства на него давали партнеры – это 20-я или 30-я часть стоимости актива. Мы тоже там 5% проавансировали. Но выручка проекта за месяц такая, что я могу в момент весь долг по нему погасить. Мы считаем это очень здоровой ситуацией, потому что отношение EBITDA к долгу у нас всегда меньше 1. А к концу года этот показатель и вовсе к нулю будет стремиться.

«90% наших объектов ориентированы на массового потребителя»

– А зачем нам пересматривать проект «Путилково»? Участок расположен рядом с МКАД, и в данном случае совершенно не важно, Москва это, новая Москва или Подмосковье. Тут всегда будет спрос и хорошая цена. Я с 2012 г., когда искал партнеров по бизнесу, декларировал простую стратегию: есть 10-километровая зона вокруг МКАД, там можно работать. В новой Москве эта зона чуть больше – 12 км. Поэтому и Красногорск в Подмосковье, и Остафьево в новой Москве для нас курицы, несущие золотые яйца.

– Выкупать или не выкупать – это вопрос бизнеса. Конечно, нам интереснее выкупать, когда эта доля недооценена, а нашим партнерам – наоборот, когда переоценена. Пока и нас, и их все устраивает. Мы только-только начали стройку и продажи. Но если на каком-то этапе наши партнеры захотят выйти из проекта, мы такую возможность рассмотрим.

– Да. У нас есть партнеры, которые, конечно, на нас рассчитывают как на более опытных девелоперов. Для нас это хорошая возможность получить компетенцию в перспективном и доходном сегменте комплексной бизнес-застройки в Москве. Да и рисков тут особо нет.

А что касается всего портфеля, то у нас есть дивизион, который такими индивидуальными проектами занимается. У нас же есть проект «Спутник», который тоже реализуется в другом сегменте. Но 90% наших объектов – это проекты комплексного освоения территории, это продукт, который ориентирован на массового потребителя, где мы очень четко все понимаем.

– Это относительно старый проект (соглашение по площадке было заключено в 2016 г.), который был на паузе, потому что в том районе мы уже ведем строительство крупного жилого комплекса «Пригород Лесное». Соответственно, преждевременно было начинать еще одно масштабное строительство. Мы планируем начать разработку проекта не ранее IV квартала 2018 г.

«Нам сказали: «берите социальные обязательства»

– Нет. Ни к компании, ни ко мне не обращались. Это довольно странно было бы. Если посмотреть их проекты, то они делают довольно... кучерявые, мы такими не занимаемся – это раз. Второе – а что значит «помочь»? Я, честно говоря, этого не понимаю. Если им нужны деньги, то это означает, что все надо сносить, модель переделывать, – чем тут помочь можно?

– Я пока не понимаю, почему девелопер туда пойдет. Есть много интересных коммерческих проектов на рынке без всякого обременения.

– У нас есть, но они прямые. Нам сказали: «Берите социальные обязательства», мы договорились и в Октябрьском строим дома. Там все чисто и понятно. Есть экономическая модель даже в проблемном доме, который мы строили. Нам объявили условия, мы их посчитали, сказали: беремся.

– В любом случае к нам не обращались ни по поводу компании, ни по поводу ее проектов пока.

– Я думаю, уже ударила. Насколько я понимаю, новые федеральные руководители строительного блока внимательно анализировали эту ситуацию с точки зрения дальнейшего развития рынка жилья в контексте наказа президента и это повлияло на финальную трактовку положений закона.

«В Подмосковье и Новой Москве мы вторые после ПИК»

– Продажи растут. Динамика продаж – это всегда отражение развития как конкретных проектов, так и всего портфеля. За I квартал 2018 г. мы реализовали около 100 000 кв. м жилья в Московском регионе. Вывели новый проект в новой Москве – «Остафьево» и готовим к старту «Некрасовку». В Московской области мы увеличили долю продаж с 8,9% в 2017 г. до 11% в начале 2018 г. Готовимся вывести на рынок масштабный проект «Путилково» и новые очереди текущих проектов – «Томилино», «Спутник». Если говорить о планах, то по объему продаж мы планируем удвоение за счет дальнейшей экспансии – с текущих 900 000 кв. м с начала работы компании до 2 млн кв. м в среднесрочной перспективе.

– В нашем сегменте, который мы называем прагматик-класс, т. е. качественное монолитно-кирпичное жилье по максимально доступным ценам, у нас конкурентов нет, и это самый быстрорастущий сектор. Но если брать Подмосковье и новую Москву, то мы тут вторые после ПИК. Они нам не конкурент, потому что у них совершенно другая бизнес-модель и философия, но в чем-то их опыт нам интересен, потому что они 24 года на рынке, а мы – пять. Наша стратегическая цель – превратить компанию в федерального игрока и стабильно находиться в числе лидеров как по объемам строительства, так и по прибыльности и лояльности бренду «Самолет». И конечно, наши цели предусматривают абсолютное лидерство в прагматик-классе.

– По своим характеристикам он занимает промежуточное место между эконом- и комфорт-классом. Покупатель рассчитывает на более долговечные материалы и индивидуальность, но не готов платить за дополнительный ненужный функционал. От эконома прагматик отличает в первую очередь технология строительства (монолит или монолит-кирпич), т. е. прочность, звукоизоляция, разнообразие планировок и высота потолков, а также архитектурная индивидуальность. Кроме того, это качественная готовая отделка, хорошо оформленные входные группы, озеленение территории и инфраструктура (школы, магазины). А в новых проектах мы начинаем делать сквозные подъезды, дворы без машин. В свою очередь, от комфорт-класса прагматик отличает цена, расположение (это ближайшее Подмосковье, чуть большее расстояние до метро/ключевых автомагистралей) и отсутствие дорогостоящих дизайнерских решений. Мы предпочитаем функциональную красоту впечатляющим излишествам.

– Это не вписывается в нашу бизнес-модель и не является частью нашего пути – мы всегда строили именно монолитно-кирпичные здания, и наши клиенты ценят их надежность и долговечность. А любой завод – это расходы. Сначала заплатили деньги, потом платишь проценты, потом оплачиваешь металл, бетон, стекло, и только потом когда-то ты получаешь эти деньги обратно. А мы привыкли сначала получать деньги, потом покупать труд, бетон и т. д. Поэтому и цена у нас очень конкурентоспособная.

А второе – я в любой кризис не завишу от издержек. Когда я руководил «Главстроем», у меня было в подчинении 32 000 человек. Любое заседание начиналось с того, что людей мы увольнять не можем. Это научило меня тому, что нужно быть эластичным к изменениям и быть гибким к требованиям рынка. В «Самолете» оперативный и гибкий подход к расходам на каждом этапе – от приобретения земельных участков, проектирования, закупки материалов и рабочей силы по спотовым ценам и получения исходно-разрешительной документации до продажи квартир и эксплуатации.