Согласно исследованиям PwC, 90 % руководителей транспортного сектора задумываются о цифровизации, но только 20 % могут назвать уровень внедрения технологий в своих компаниях продвинутым. Организации, которые отстают в цифровом развитии, негативно влияют на функционирование всей цепочки cоздания стоимости. Чтобы понять причины такого торможения и постараться их устранить, в ноябре 2018 года бизнес-школа «Сколково» собрала 18 участников транспортно-логистической и машиностроительной отрасли для профессиональной дискуссии. Цель мероприятия — помочь всем звеньям цепочки создания стоимости (от производителей и поставщиков до эксплуатантов и пользователей) договориться о том, чтобы предоставлять друг другу информацию и обмениваться цифровыми данными — и со временем создать единую цифровую среду.
Через год после отраслевой встречи один из ее участников, генеральный директор АО «Трансмашхолдинг» Кирилл Липа, рассказал президенту Московской школы управления «Сколково» Андрею Шаронову о том, какие планы, намеченные в ходе дискуссии, удалось реализовать, что вдохновляет его компанию на дальнейшие изменения и как цифровизация способствует развитию всех игроков рынка.
Андрей Шаронов: Каковы, на ваш взгляд, основные проблемы отрасли и как они влияют на работу вашей компании?
Кирилл Липа: Процесс производства у нас разбит на последовательные этапы. Поэтому для нас очень важна гибкость, или, другими словами, скорость, с которой компания реагирует на изменяющиеся запросы рынка. Если в мире уже устоялись традиции взаимоотношений между поставщиком и потребителем, то в России пока нет. Мы хотим все получить «вчера», желательно бесплатно и в самом лучшем виде. Так не бывает. Нужно время на проектирование, подготовку производства, реорганизацию, выпуск.
Когда к нам приезжают немцы или американцы, для них заказ за 120—180 дней является нормой. Мы тоже работаем по такой системе. Например, мы подписали договор с американскими поставщиками в октябре 2019 года. В конце года я не смогу позвонить им и спросить, не завалялось ли у них на складе, скажем, пары десятков лишних колес. У всех поставщиков длительный цикл от заказа до поставки. Российские компании этого не понимают. Когда к нам обращаются представители РЖД, они интересуются, что мы произвели в этом квартале, и предлагают сразу же это выкупить. Или говорят, что располагают инвестиционными средствами, и спрашивают, на что их сейчас можно потратить. Звучит, конечно, привлекательно, но предполагается, что у нас на складе должны заваляться десятки локомотивов стоимостью 200 млн руб. каждый, которые мы готовы тут же продать.
Еще одна связанная с этим проблема — в России не принято заранее готовиться к проведению тендера. Для сравнения, в Мюнхене нас пригласили обсудить поставку подвижного состава за два года до проведения конкурса.
Можно изменить эту традицию с помощью цифровизации?
Чтобы быть настолько быстрыми в таких условиях без цифровых технологий, нужно постоянно иметь запас, то есть держать какое-то количество продукции в незавершенном производстве. Конечно, если на складе всегда лежит разобранный локомотив, его можно быстро собрать. То есть, при годовом объеме продаж в 260—280 млрд руб. на складе должна храниться продукция общей стоимостью 50 млрд руб. Нам это крайне невыгодно. Поэтому для нас цифровые технологии — возможность оказаться ближе к заказчику и не держать на складах безумное количество остатков.
Чем, на ваш взгляд обусловлено свойственное нам желание «все получить вчера»?
Некоторые считают, что это связано с нашим сельскохозяйственным прошлым. Но, думаю, дело не только в этом. Большинство заказчиков плохо представляют себе процесс создания продуктов. Кроме того, их деятельность зачастую ограничена целым рядом изменчивых обстоятельств. Например, правительство РФ утверждает инвестиционную программу российских железных дорог в ноябре. Предполагается, что реализовывать ее нужно уже в январе. Это означает, что с ноября по январь продукция должна быть произведена и храниться на складах, а мы как производитель должны оперативно на все реагировать.
Есть хороший анекдот на эту тему. Полковник приказывает: «Прапорщик, остановите поезд, это же наша станция». Прапорщик: «Поезд, стой! Раз-два!»
Абсолютно верно. РЖД получает согласованную правительством программу в ноябре, следовательно, я вижу свою производственную программу во всех деталях только 1 декабря.
Какие процессы можно ускорить за счет внедрения цифровых технологий?
Проектирование, подготовку и организацию производства, снабжение и выпуск, обучение персонала. Например, мы получили заказ изготовить 37 электропоездов «Иволга» на Тверском вагоностроительном заводе. Завод такой продукции еще никогда не выпускал. Нам нужно переобучить несколько тысяч человек. Срок обучения рабочего, как минимум, три с лишним месяца с отрывом от производства. Представляете, какие это затраты, прежде всего, временные? Сейчас мы рассматриваем технологию 3D -моделирования и дополненной реальности, чтобы обучать быстрее. Человек надевает очки дополненной реальности и видит в 3D, как выглядит изделие. Он идет к рабочему месту и сразу может работать, а обучается в процессе. Поворачивая голову влево, он видит текст, который описывает технологический процесс, глядя прямо — 3D модель изделия, поворачивая голову вправо — блок, где он взглядом выбирает необходимую командную строку, на которую кликает рукой. В очки также встроены WiFi и Skype, позволяющие консультироваться с экспертом в режиме онлайн. Звук идет через наушники, видеоизображение фиксируется камерами.
Если конструкторы проектируют сразу в 3D, то пока они работают, скажем, над одним узлом, его уже можно изготавливать — без всяких чертежей. Это существенно сокращает цикл поставки. Цифровые технологии объединяют всех участников создания продукта — от рабочих до поставщиков и партнеров.
Готовы ваши смежники, а главное, потребители, работать в этой системе координат?
Хотят все, но не все готовы в том, что касается операционного управления.
А ведь внедрять современные технологии, в том числе искусственный интеллект, в одиночку невозможно. Если все остальные участники цепочки создания ценности их не поддерживают, ничего не заработает.
Именно поэтому все друг друга подталкивают к переменам. На Новочеркасском электровозостроительном заводе (НЭВЗ) мы внедряем 40 цифровых инициатив. Сейчас конструктор может работать как в 2D, так и в 3D — это его выбор. Но так как 3D-формат более удобный и функциональный, вся среда неизбежно перейдет в него и рабочие будут стремиться использовать только такие модели. Это будет подталкивать конструкторов в сторону 3D, и со временем выбора у них уже не будет. Нечто подобное произошло с телефонами фиксированной связи и с мобильными кнопочными аппаратами. Если весь мир использует WhatsApp, ты пойдешь и купишь себе телефон, который позволяет установить это приложение.
Как только мы полностью перейдем на 3D-проектирование, РЖД захочет получить доступ к системе, которая будет воспринимать технологию и даст возможность с ней работать. Тут, как в спортивной команде. Если 10 человек бегут и один отстает, все начинают его подгонять. Если сначала перестроимся мы, потом РЖД, а какой-то из производителей никуда не будет торопиться, он окажется самым медленным игроком и будет определять скорость всей команды. Тогда остальные навалятся на него всем миром. Так происходит переход на другой технологический уровень.
Когда, по вашим прогнозам, вы сможете синхронизировать свои действия с работой смежников и получать данные из любой точки жизненного цикла изделия?
В конце следующего года. Благодаря отраслевому диалогу мы подписали соглашение о доверенной среде с РЖД. Мы уже получаем полноценную, то есть необработанную информацию из вычислительного центра. Ответ на вопрос, как быстро мы получим доступ ко всем данным, определяется временем, необходимым на оснащение парка микропроцессорными системами. Для этого нужно, чтобы локомотивы встали на заводской ремонт. Старые поезда мы планируем переоснастить за пять лет, а новые уже выходят полностью оснащенными.
Как вы можете использовать полученную информацию?
Она важна для корректировки операционных задач, эксплуатации, конструирования, производства. Мы получаем данные обо всех обстоятельствах, которые влияют на производство и потребление нашего продукта. Как управляют и реагируют на разные ситуации машинисты, какая температура в вагоне метро, как быстро заходят и выходят пассажиры, как происходит информирование людей, из-за чего бывают сбои и как они предотвращаются — к нам стекается масса информации.
Какое подразделение вашей компании можно назвать лидером цифровизации?
Цифровые технологии — это не признак современности, а рабочий инструмент, который ускоряет и облегчает процессы. Поэтому мы внедряем «цифру» везде — в конструирование, в партнерство с ведущими мировыми компаниями, в логистику, в производство, во внутренние управленческие процессы. Например, мы можем построить независимую систему, которая будет заниматься бизнес-планированием сама, без человека.
Вы говорите о роботах?
Да, в прямом смысле слова. Сегодня мы при помощи искусственного интеллекта планируем накладные затраты по заводу. Это самая трудно контролируемая область котлового метода учета. В этом году точность попадания в бизнес-план составит около 90 %. Это очень высокий показатель.
Бизнес-планирование у нас выглядит так. Я нажимаю кнопку и вижу всю структуру своего изделия по элементам, все этапы сборки, всех рабочих, посты, время, затраты и накладные расходы. На НЭВЗе мы сделали цифровую модель завода. Теперь весь процесс перепланирования производства (в него вовлечены 9 тыс. человек) занимает 15 минут. Каждый пост и каждое сменно-суточное задание пересчитываются. Я могу посмотреть данные за любой период. Следующим этапом станет передача искусственному интеллекту управленческих задач. Кроме, конечно, тех, которые решает генеральный директор.
Привел ли переход на «цифру» к организационным изменениям в компании? Пришлось ли вам вводить новые должности?
«Цифровых офицеров» как таковых у нас нет. Главный цифровизатор — я сам. У нас есть отдельный кластер Ctrl2GO — это экосреда для молодых перспективных ребят, которые занимаются только программированием, а не применением моделей на продуктах. Это математики, программисты, люди, которые пишут системы управления поездом, приводом и т. д. Возможно, со временем мы выделим специальное «цифровое» подразделение в технической дирекции.
McKinsey в одном из исследований называет психологическое неприятие цифровизации основной проблемой, с которой сталкиваются компании. Какие сложности возникают у вас, и как вы готовите персонал профессионально и этически к этому переходу?
Судя по опыту общения с рабочими на заводах, и вообще по наблюдениям, россияне — очень адаптивные и открытые люди. У нас, скорее, возникнет вопрос, как сделать, а не зачем.
Проблемы лежат в другой плоскости. Во-первых, цифровые технологии позволяют узнать то, о чем ты раньше не знал. Возникают новые вопросы, на которые нужно ответить. Во-вторых, никому не нравится, когда кто-то видит все его действия и анализирует их. Скажем, раньше человек шел курить, но фактически никто не знал, куда именно он идет. А сейчас появились трекеры, благодаря которым в любой момент можно отследить все перемещения. Кстати, единственный проект, который не удалось реализовать на заводе, связан с подобной технологией. Как только мы оснастили каски рабочих маячками, люди сразу нашли выход. Они стали отдавать каски одному человеку — подозреваю, что самому молодому — а сами шли по своим делам.
Как решать подобные проблемы?
Процесс внедрения и разработки нового продукта требует вовлеченности и правильной организации. Тут не должно быть хаоса. Но как достичь вовлеченности? Мы, например, обратились в Московскую школу управления «Сколково», чтобы она помогла нам выработать системный подход к цифровой трансформации и привлечь топ-менеджеров к разработке новой стратегии. Программа «Лидеры цифровой трансформации», в которой участвовали сотрудники наших предприятий, помогла нам достичь невероятной «интерактивности», которой мы не могли добиться в офисной жизни. Люди попали в другую среду: оказались на природе, в свободной обстановке, где даже архитектура, окружающий мир визуально говорят о будущем, а не о прошлом. Они общались с коллегами из разных подразделений, обменивались идеями и эмоциями.
Чего больше всего не хватает сотрудникам разных уровней при работе с «цифрой»?
Топы в компании — мои ровесники, им около 40 или больше. Люди этого поколения с ИТ-технологиями знакомы плохо. Я нажимаю на кнопки, но программировать не умею. Это моя слабость, так как навыки и знание процессов программирования позволили бы мне быстрее принимать решения, связанные с цифровизацией.
У некоторых, более молодых сотрудников, есть пробелы в школьном образовании. В свое время мы должны были изучать все предметы, независимо от склада ума — гуманитарного или технического. А молодежь, которая окончила школу лет 10 назад или позже, часто не владеет базовыми техническими знаниями. Многие выпускники сейчас не готовы работать с «цифрой»: их мозг не способен быстро анализировать информацию.
Все это отражается на бизнесе. Приведу пример. Руководитель одной известной организации решил сосредоточить управление в центральном офисе. Казалось, что это здравая мысль: зачем в каждом регионе свой руководитель, если в Москве один человек сможет держать в голове 15—16 точек управления? Но вопрос оказался в том, где найти такого человека. Это должен быть специалист, математик высокого уровня, способный не только работать с цифровыми данными, но и анализировать их. Найти такого не смогли. Когда весь объем данных сконцентрировался в центральном офисе, оказалось, что обрабатывать их некому. Ведь даже если перед тобой машина и она все посчитала, тебе нужно помнить, откуда пришла информация, каким образом она была получена и какие факторы на это влияли на местах, — и только потом принимать управленческое решение.
Надо восполнять пробелы всеми доступными способами — обучать людей с помощью сторонних ресурсов или собственными силами. Те, кто работает только с «цифрой», далеки от производственных процессов: они никогда не были на производстве и не видели, как изготавливают локомотивы. А те, кто работает только на производстве, могут плохо представлять себе, что такое цифровизация. Наших математиков мы на несколько месяцев отправляем на завод — например, в Улан-Удэ. Только после того, как они побывают на производстве и докажут, что именно там все работает, я поверю, что их модель жизнеспособна.
Когда «цифра» поможет произвести прорыв, на ваш взгляд?
Когда в мире или в отдельно взятой стране появится цифровая экосистема, объединяющая всех в единый процесс. Думаю, у России есть все шансы стать лидером цифровизации.
Меня вдохновляет, что на многих производствах сейчас внедряются фантастические вещи. Например, интернет вещей. Станок проводит испытания какого-то узла, потом отправляет информацию о результатах испытаний на другой станок, и тот обтачивает детали без вмешательства человека. Если инструмент начинает отклоняться от заданных параметров, машина сама выбирает другой инструмент.
Что будет с людьми, которых в силу тотальной цифровизации придется рано или поздно уволить?
Здесь пока ничего драматичного нет: темпы трансформации все еще невысоки. Холдинг уделяет большое внимание переобучению сотрудников — те же, кто не может или не готов учиться новому, могут перейти туда, где перемены идут медленно. Цифровизация открывает новые возможности для людей любой специальности: развиваются аддитивные технологии, для применения которых нужны менеджеры, инструкторы, бизнесмены, руководители, владеющие новыми навыками. Если человек будет двигаться и развиваться, а не стоять на месте, работу он не потеряет.