Андрей Пастернак, Росбанк: «Своих клиентов не бросаем»

Третья волна начавшейся весной 2020 г. пандемии COVID-19 продлится в России еще минимум три месяца, заявил в июле вирусолог Евгений Тимаков. Тем не менее российские банки, судя по данным ЦБ, уже оправились от экономических последствий кризиса, продемонстрировав в первом полугодии 2021 г. рекордную прибыль в 1,2 трлн руб. О том, за счет чего развивается банковская отрасль, хотят ли айтишники работать в банках и нужно ли сегодня открывать офисы в регионах, чтобы найти там клиентов, в интервью «Ведомости&» рассказал Андрей Пастернак, старший вице-президент, руководитель департамента регионального корпоративного бизнеса Росбанка.

«И в нашем секторе есть красивые офисы с пуфиками и аэрохоккеем»

– Пандемия очень явно подтолкнула банки к развитию цифровых технологий. Еще пять лет назад в обиходе банкиров не было таких слов, как digital, agile, scrum, сейчас это уже воспринимается как данность. Цифровая трансформация внутри банков пошла вперед гигантскими шагами. Сейчас в нашей корпоративной структуре соотношение банковских экспертов в классическом понимании и тех, кто занимается разработкой продуктов, составляет примерно 50 на 50. Все ресурсы были направлены на то, чтобы развивать продукты удаленного использования: системы взаимодействия между банком и клиентом, мобильные приложения, решения для интернет-торговли, продажи по QR-кодам для ритейла. С точки зрения коммуникации с клиентом мы почти полностью перешли на дистанционное обслуживание. Важно, что этот тренд активно поддержал Центральный банк: например, именно по его инициативе была оперативно внедрена Система быстрых платежей (мгновенные денежные переводы по номеру мобильного телефона. – «Ведомости&»).

Кризис, вызванный пандемией, не породил каких-то принципиально новых банковских продуктов, но привел к ускоренной цифровизации отрасли. Полагаю, этот тренд сохранится и в будущем. 

Связанная с цифровизацией рыночная тенденция – банки начали конкурировать с IT-компаниями за сотрудников, доказывать им, что и в нашем секторе тоже есть красивые офисы с пуфиками и аэрохоккеем, свободная атмосфера, человеческие ценности и интересные задачи. Зарплаты IT-специалистов растут быстрее, чем у банкиров. 

– Банк активно развивает цифровые каналы взаимодействия с клиентами: мобильное приложение, «банк – клиент», делает апгрейд клиентской платформы для совершения конверсионных операций. Большое значение мы придаем сервису Н2Н (Нost-to-Host – канал обмена информацией между IT-системами банка и корпоративного клиента. – «Ведомости&») как наиболее эффективному, быстрому и защищенному способу прямого взаимодействия. В декабре 2020 г. подключились к инициативе SWIFT GPI, трекеру, позволяющему нашим клиентам бесплатно отслеживать трансграничные переводы. 

Мы очень многие операции сделали дистанционными, но по закону мы обязаны проводить персональную идентификацию новых клиентов. Альтернатива личному визиту уже есть – это идентификация по биометрии. В России пока единственная официальная база биометрических данных, которую можно использовать для этих целей, – Единая биометрическая система (ЕБС). Ее наполненность биометрическими данными пока низкая, однако растет от года к году. Соответственно, по мере наполнения ЕБС даже новые клиенты смогут открывать счета без личного контакта с менеджером банка.

После прохождения обязательной идентификации уже сейчас большинство операций можно осуществлять полностью дистанционно. При этом мы сами можем приехать к клиенту и открыть корпоративный счет, собрав за него все необходимые документы. При этом мы, конечно же, нацелены на полную дистанционную продажу продуктов. Стремимся к тому, чтобы в ближайшие несколько лет сделать открытие 80% всех продуктов (счета в том числе) end to end digital, т. е. когда клиент сможет все делать дистанционно.

– Несмотря на отмену обязательных требований, многие компании продолжают работать удаленно либо переходят на гибридный формат работы, позволяющий частично работать из дома, частично – из офиса. Кстати, мы как работодатель поддерживаем именно гибридный формат как наиболее эффективный и комфортный для сотрудников. Но даже с возвращением в офис, на мой взгляд, дистанционное общение с банком останется востребованным – в конце концов, это просто удобно. Мы же все давно привыкли покупать авиа- или железнодорожные билеты онлайн, а не в кассе или оплачивать коммунальные платежи дистанционно. Получив отличный цифровой сервис, наши клиенты никогда не вернутся массово в отделения для личного общения со своими кураторами. При этом цифровые каналы характеризуются очень высокой степенью защиты.

«Все, что связано с управлением риском, начало пользоваться повышенным спросом»

– Этот кризис характеризуется чудовищной неопределенностью, и никто не знает, как долго это продлится и какой будет совокупный эффект. Однако если вы посмотрите на банковскую отчетность в 2020–2021 гг., то можете заметить, что некоторые банки не только не проиграли, но и, напротив, увеличили выручку и прибыль. Это связано с тем, что в период неопределенности крупные клиенты использовали все свои кредитные лимиты, но средства не тратили, создавая на всякий случай финансовую подушку безопасности. От этого выиграли прежде всего крупные универсальные банки с большой долей корпоративного бизнеса, а в проигрыше оказались в основном те, кто обслуживал наиболее пострадавшие отрасли экономики: туризм, ресторанный бизнес, гостиницы, непродуктовый ритейл и т. п.

В начале пандемии ожидания были очень плохие: все опасались, что глобально упадет спрос, а вслед за ним и производство. Однако этого не произошло. Как мы теперь видим, люди просто переключились: стали активнее покупать компьютеры, игровые приставки, спортивный инвентарь, подписки на онлайн-кинотеатры и игры и т. д. 

– Есть сегменты, которые изменились драматически и восстановятся нескоро. Например, сегмент, связанный с торговлей одеждой, обувью и всем прочим. Сейчас компании [этого сегмента] вышли на уровни продаж 2019 г., который тоже был для них не самым лучшим. Сильно пострадал сегмент street-food (уличной еды) и тоже пока не может до конца восстановиться. Вопрос в том, достигли ли мы дна, вышли ли из кризиса. Очевидно, что нет. Но в целом в своей стратегии мы ориентируемся на то, что риски на ближайшие пять лет не будут выше, чем сейчас, а экономика в целом будет расти. Восстановление будет зависеть от отрасли, объема бизнеса и от того, насколько диверсифицирован бизнес клиента. 

– Глобальные продуктовые направления не сильно поменялись. Но, конечно, кризис повышает риски, и клиенты начали задумываться об их снижении. Если, например, компания раньше давала клиентам отсрочки платежа самостоятельно, то теперь смотрит в сторону факторинга, инструментов торгового финансирования, гарантий, аккредитивов, потому что в этом случае риски берет на себя уже банк. Все, что связано с управлением риском, начало пользоваться повышенным спросом.

«Некоторым клиентам мы предлагали реструктуризацию еще до того, как они к нам обращались»

– Думаю, мы были одним из самых активных банков с иностранным капиталом, участвовавших в программах господдержки. Лично я считаю, что программы были хорошие. Например, программа поддержки занятости предусматривала выдачу льготных кредитов на выплату зарплаты при условии сохранения рабочих мест. Эти кредиты при определенных условиях могли быть списаны. Многие наши клиенты даже не верили, что им просто простят долг, но все именно так и произошло.

Я считаю, нужно продолжать льготное кредитование малого и среднего бизнеса. Этот сегмент требует к себе повышенного внимания и поддержки со стороны государства. Также остается актуальным льготное кредитование для сельхозпроизводителей. В этих программах часть ставки по кредиту субсидируется государством. Их нужно, безусловно, продолжать. Иначе наш российский малый и средний бизнес будет постоянно проигрывать бизнесу, например, в Европе, который растет на низких (а иногда и отрицательных) процентных ставках. Эти программы – отличный пример удачного разделения рисков между банком, бизнесом и государством.

– Мы смотрим на этот вопрос философски, с точки зрения репутации банка. Уйти легко, а вернуться сложно. Если ты при первых признаках проблем бросаешь клиента, то снова начать работать с ним, скорее всего, не получится. Поэтому во время пандемии мы не выходили из кредитных портфелей заемщиков, показавших первые признаки ухудшения финансового положения, и подбирали аргументы для наших риск-менеджеров, чтобы найти индивидуальное решение в каждой конкретной ситуации.

Более того, некоторым клиентам мы предлагали реструктуризацию еще до того, как они к нам обращались. Мы приходили и говорили: «Ребята, у вас, скорее всего, все будет плохо. Может быть, вы даже еще не знаете об этом, но мы это понимаем лучше, потому что у нас есть больше данных. Давайте сделаем вам кредитные каникулы на шесть месяцев, а потом разберетесь». Это, на мой взгляд, очень правильный подход, когда ты не пытаешься быстрее собрать все деньги и минимизировать риски, а пытаешься дать возможность компании, с которой ты вместе зарабатываешь, нормально пройти через сложную ситуацию.

– Крупный бизнес дает стабильность, а средний – рост. Поэтому у нас внутри банка малый и средний бизнес – два самых быстрорастущих сегмента, и мы прогнозируем, что еще 3–4 года они будут расти двузначными цифрами в процентах. Сейчас малый и средний бизнес занимает в структуре нашего кредитного портфеля примерно 25%.

Малый бизнес – это очень часто компания, которая состоит из одного человека. С такой компанией с точки зрения продуктов, технологий и т. д. нужно работать, как с розничным клиентом. Когда компания растет, у нее появляются свое казначейство, финансовая служба, то для нее внутри банка нужно уже больше контактных лиц и более сложные инструменты. Поэтому у нас все строится на потребностях клиентов и разнице в организационной структуре компаний. 

– Мы предлагаем и стандартные сервисы, и индивидуальные решения. Я бы выделил, пожалуй, наше решение для платежей по QR-кодам. Наверное, мы одни из немногих, кто готов делать их для небольших и маленьких компаний. Для них это важно, потому что эквайринг (обслуживание платежей платежными системами. – «Ведомости&») достаточно дорог. QR-коды позволяют компании получать деньги моментально и не платить большие комиссии платежным системам. 

«Раньше мы думали, что дотянуться до клиента можно, только открыв в его регионе офис»

– Изменились в лучшую сторону. Раньше мы думали, что дотянуться до клиента можно, только открыв в его регионе офис, а теперь мы понимаем, что абсолютно нормально работать дистанционно. У Росбанка территория обслуживания большая – от Калининграда до Дальнего Востока, и до пандемии мы шли «сверху вниз»: вначале – города-миллионники, потом – менее крупные и т. д. Теперь мы понимаем, что физическое присутствие не обязательно. Более того, раньше мы полагали, что для работы, например, в Волгограде нужны непременно волгоградские менеджеры. А сейчас с Волгоградом у меня может работать менеджер из Калининграда, из Москвы – откуда угодно. Какие-то короткие встречи, наверное, все равно необходимы, но границы в целом расширились. 

– Основная разница – в количестве средств. В Москве много компаний, которые не пользуются кредитованием и живут на собственные финансы. Им не нужны кредиты, они хотят эффективно управлять теми деньгами, которые у них есть. В регионах, напротив, компании, как правило, все кредитуются. Плюс в отдельных регионах своя специфика. На юге России, например, зернотрейдеры, которые хотят продавать зерно на экспорт. Им нужны аккредитивы, валютные расчеты, валютный контроль.

– Специфика бизнеса на Дальнем Востоке – это гигантские расстояния. Вторая особенность – относительно невысокая плотность населения на такую большую территорию. Соответственно, все, что связано с ритейлом, там не так хорошо развито, как в густонаселенной Центральной России. Третья особенность – там много иностранных компаний, в основном японских, китайских и корейских. Поскольку Росбанк входит в международную финансовую группу Societe Generale (SG), а у SG есть свои подразделения в Китае, мы стремимся сотрудничать с этими компаниями, предлагать им свою экспертизу в экспорте, импорте и т. д. Дальний Восток как раз тот случай, когда полностью на дистанционное обслуживание перейти невозможно: наши клиенты не хотят ждать удобного часа, чтобы поговорить с Москвой. Поэтому мы на сегодня крупнейший банк с иностранным участием, у которого есть свой офис на Дальнем Востоке. 

Мы считаем, что для региона очень перспективны проекты в сельском хозяйстве. Как оказалось, на Дальнем Востоке отлично растет соя, обладающая хорошим экспортным потенциалом. С другой стороны, везти откуда-то из Москвы фрукты и овощи для местного потребления тоже не очень рентабельно – значит, их нужно выращивать здесь.

– Для нас приоритет – расширение, т. е. нужно прийти в те регионы, где нас сейчас нет. Безусловно, в Москве больше средств, но в регионах клиент более стабильный, люди не любят менять банк, ценят долгосрочные партнерские отношения. Поэтому планируя, например, расширение клиентского сервиса, мы стараемся соблюдать баланс – Москва и регионы примерно 50 на 50.

Мы уже охватили все города-миллионники, кроме Волгограда, надеемся открыть там подразделение корпоративного бизнеса в этом году. В городах поменьше не везде целесообразно иметь свой офис, но, как я уже отмечал, в эпоху цифровизации это не значит, что там не может быть наших клиентов.