Игорь Шашкин: «Это бизнес с хорошей кармой»

В марте этого года из-за пандемии коронавируса регионы России запретили работу фитнес-клубов. Открыться они смогли только спустя три месяца. Директор по франчайзингу World Class Игорь Шашкин рассказал «Ведомости&», какие новые возможности компания увидела для себя в кризис, как она собирается помогать другим игрокам этого рынка и что нужно для того, чтобы фитнес-клуб работал успешно.  

– Если раньше люди шли в фитнес исключительно за красотой, чтобы похудеть и подкачаться, то сейчас – еще и за тем, чтобы отдохнуть, пообщаться, расслабиться. Именно поэтому так важна атмосфера фитнес-клуба, комфорт и приятные люди вокруг. Тем более за три месяца пандемии [с апреля по июнь] люди устали сидеть дома, им нужна смена обстановки.

В июле в Москве в наши фитнес-клубы вернулось 75–80% клиентов от июля прошлого года. В регионах ситуация несколько хуже: там вернулось чуть больше 50% клиентов. Но в отличие от столицы во многих регионах после отмены режима самоизоляции продолжали действовать разные ограничения, например на работу бассейнов и детских секций.

– Конечно, мы об этом думаем, ведь наше онлайн-направление оказалось невероятно успешным. Когда клубы были закрыты и онлайн-фитнес стал очень востребован, в нашем Instagram, где выходили (и по-прежнему продолжают выходить) прямые эфиры тренировок, этот контент посмотрели более 62 млн раз. Конечно, после открытия клубов спрос стабилизировался, поскольку многие вернулись к занятиям офлайн, но, например, наш YouTube-канал продолжает уверенно расти. Мы хотим продолжить давать возможность нашим клиентам заниматься онлайн в то время, когда они не могут посещать клуб, а также тем, кто пока еще нашим клиентом не стал. Мы убеждены, что качественный канал с большой библиотекой тренировок на любой вкус и уровень подготовки – это очень правильная история.

– В этот непростой для всех период многие так или иначе пытались сократить свои издержки, в том числе и за счет сотрудников, но политика нашей компании в этом смысле была абсолютно однозначная: сохранить людей, потому что наш бизнес построен именно на людях, и это его главная ценность, так что никто из тренеров – а их у нас более 1500 – не был сокращен. 

– Я думаю, ситуация станет понятна в IV квартале этого года. Сейчас мы видим, что часть игроков, которые работают в сегменте ниже среднего, пытаются компенсировать потерю выручки за счет снижения цен на абонементы. Крах для таких компаний наступит быстрее, ведь у продукта есть своя себестоимость. Если продавать его ниже себестоимости, то расплачиваться с кредиторами и контрагентами будет нечем.

Наиболее устойчивыми к кризису окажутся те, у кого здания находятся в собственности. Фитнес-клубы, работающие с премиальной аудиторией и аудиторией выше среднего, пострадают меньше, чем фитнес-клубы, работающие в низком ценовом сегменте.

– Тяжело было всем, но таких, кто не открылся, нет. Мы старались их поддерживать в этот период. Например, в мае провели онлайн-конференцию, на которой рассказали, что мы сейчас делаем, как живем, дали какие-то рекомендации. В конференции участвовало около 60 человек – собственники бизнеса, гендиректора, управляющие. 

А еще мы собрали внутри компании команду, которая ежедневно проводила экспресс-коучинги онлайн для сотрудников наших партнеров, в основном отделов продаж. Мы хотели, чтобы в период, когда продажи практически остановились, они не стагнировали, не теряли свои компетенции, не ушли в другие индустрии, которые уже открылись. Мы провели около 250 таких коуч-сессий и получили за это массу благодарностей. В этот период мы увидели, на какие знания сделать акцент, на что обратить внимание, ведь обычно на это не хватает времени. 

«Фитнес должен пойти к людям»

– Российский рынок фитнес-услуг все еще находится в стадии становления. Если сравнивать его с рынком США или стран Европы, то мы отстаем в десятки раз – у нас всего около 2,5% населения ходит в фитнес-клубы. 

Но с каждым годом медленно, но верно все больше людей делает осознанный выбор в пользу здоровья и хорошего самочувствия, а фитнес – один из способов добиться этих целей. Поэтому спрос будет расти, а индустрия – развиваться. 

Концепция потребления фитнеса как услуги сейчас меняется. Люди выбирают клуб ближе к дому, офису или между ними. В будущем фитнес-индустрия пойдет по пути ритейла, который открывает небольшие магазины у дома и комфортные форматы. Крупные форматы – с хорошими бассейнами и большими групповыми залами – остаются в массово доступных локациях, куда легко дойти и доехать. Фитнес должен пойти к людям, не ждать людей, а именно пойти к ним – это самое важное.

– Безусловно, потребление в разных городах и регионах отличается. Взять московский клуб и скопировать его, скажем, в Пензе не получится. Связано это в основном с необходимыми инвестициями и сроком окупаемости. Чем меньше город, тем более гибкой должна быть ценовая политика. В этих условиях владелец клуба чаще предпочтет купить несколько дополнительных качественных тренажеров, чем построить хаммам, например. 

– Конечно! В Москве больше бегают и увлекаются циклическими видами спорта (кроме бега это плавание, велоспорт, беговые лыжи. – «Ведомости&»). В каждом городе есть свои триатлонисты и айронмены, но в Москве это движение выглядит особенно масштабным. Разные виды борьбы пользуются неизменной популярностью от Урала и дальше на восток, и, значит, там нужно добавлять в расписание специальные классы. 

В других странах тоже нужно учитывать местную специфику: открывая клуб в Швейцарии, ты делаешь его для швейцарцев, в Италии – для итальянцев. Европейский рынок очень отличается от российского: там выше спрос на тренировки на свежем воздухе, очень развито направление функциональных тренировок. Велосипед в Европе – вообще сумасшествие, равных которому нет. 

– Мы были бы счастливы, если бы действительно 50 млн занималось фитнесом. Но в этой статистике люди, которые на вопрос: «Вы гуляете раз в неделю?» – отвечают: «Гуляем!» – «В школе и институте на физкультуру ходите? Молодцы!» Таких 54 млн, я уверен, наберем. 

Мы считаем именно аудиторию фитнес-клубов. И таких всего 2,5%. 

– Когда мы изобретем волшебную таблетку, которая поможет поднять людей с диванов, тогда все они станут нашей аудиторией. Фитнес-культура в нашей стране зародилась совсем недавно, и, конечно, требуется время, чтобы регулярный фитнес в сознании людей стал таким же привычным делом, как чистка зубов. 

– Ничто не мешает, мы ее ищем, и именно благодаря этому у нас уже более 100 клубов – 52 собственных и 51 франчайзинговый. Мы в каждом регионе находим эту таблетку, но, когда мы говорим об индустрии, которая из года в год прибавляет то 2%, то 3%, это мало по сравнению с тем, куда нам надо прийти. У нас должно быть 1000 клубов, а не 100, как сейчас. 

– У нас массовый вид спорта, и 8 или 16 раз в месяц человек пробежал на дорожке, для нас не принципиально. Важно, что он тренируется – и тренируется у нас. Хотелось бы, чтобы каждый год жизни наших членов клуба был отмечен какой-то достигнутой целью и чтобы мы были частью той цели, которую он перед собой ставит.

«Большинство закрывшихся в России в прошлом году клубов прекратили работать не потому, что у людей кончились деньги»

– Открыть еще 50 франчайзинговых клубов за пять лет. С учетом кризиса, возможно, мы эти планы пересмотрим. Открывать клубы, для того чтобы они просто были, мы не станем. Это должен быть работающий бизнес. 

Мы понимаем, что фитнес-индустрия находится в тяжелом состоянии, и хотим ей помочь. Сейчас мы работаем над программой, которую называем «Второе дыхание». Если собственники одного или нескольких клубов понимают, что оказались в сложной ситуации, и не знают, как им дальше развиваться, они могут перейти под наш бренд, и мы откроем для них то самое второе дыхание – возьмем в управление клуб и поможем улучшить его финансовые показатели.

Мы будем брать только тех, у кого есть потенциал и подходящие под нашу модель вводные (определенная площадь помещения, локация и т. д.). Эту программу мы разрабатываем вместе с нашими региональными франчайзи. Мы рассчитываем, что в 90% случаев брать в управление новые клубы будут именно они. Они же будут обучать персонал клубов, а мы им окажем всю необходимую поддержку. Первые такие проекты планируем реализовать с франчайзи из Саратова и Екатеринбурга. 

– По сути, нужны только желание, деньги, в идеале – площадка и хороший партнер-эксперт, например World Class. Тогда все остальное мы готовы сделать сами, в том числе помочь инвестору ответить на вопросы: будет ли здесь клуб и какой, насколько он будет прибыльный и заполняемый? 

– Первое и самое важное – расчеты на стадии ноль, когда проект только обсуждается. Нужно оценить покупательскую способность, потенциальную аудиторию и спрос, построить финансовую модель. Клуб стоит открывать, если инвестиции можно вернуть в течение 5–5,5 года (когда речь не идет о строительстве нового здания). Для нас это принципиальный подход, и не важно, открываемся мы либо франчайзи в то время, когда экономика растет, или в кризис. Поэтому мы входим в проекты, если видим эту окупаемость. В противном случае вкладывать в такой проект не станем и франчайзи не посоветуем. 

Уверен, что большинство закрывшихся в России в прошлом году клубов прекратили работать не потому, что у людей кончились деньги и в стране все плохо. Был просчет с концепцией, местом или ценой. Если в городе не может быть [премиального] клуба, не надо пытаться его сделать. Придумайте другой формат – проще, легче, с меньшими инвестициями, чтобы абонемент был доступнее. 

 – Хороший клуб – это клуб, в котором выдержаны все нормы по воздухообмену, качеству полов и т. д. – в общем, клуб, в котором человеку комфортно. Инвестиции в такой клуб (если мы говорим о клубе с бассейном) составляют приблизительно 50 000 руб. на 1 кв. м. То есть речь идет о вложениях в размере 100–200 млн руб. 

– Если мы понимаем, что есть всего 1500 кв. м, а это будет первый наш клуб в городе, мы, скорее всего, откажемся либо попробуем найти помещение побольше, чтобы вмонтировать бассейн. Нельзя зайти в премиальную нишу сухим – нужен бассейн. Плюс важна удобная логистика. Первый World Class в городе – это всегда клуб с максимальным наполнением услуг, включая бассейн, а его площадь должна однозначно позволять проводить все занятия и активности с комфортом. 

– Нужно грамотно спланировать внутреннее пространство. Не просто начертить квадратики – здесь будет раздевалка, а здесь бассейн – и расставить тренажеры по зонам, а заранее продумать путь клиента, подумать о его удобстве, личном пространстве, впечатлениях, просчитать посещаемость и нагрузку на каждую из зон и в зависимости от этого планировать площадь. 

Если бы у нас были еще и свои строители, то инвестору больше ничего не нужно было бы – только прийти и перерезать ленточку. В строительный бизнес мы пока еще не зашли, но все остальное делаем сами. 

– Мы играем воткрытую. Проводим тендеры на закупку всего [для всей сети наших клубов]: полотенец, порошка и пр. – и получаем лучшую цену. Эта цена доступна нашим франчайзи, и единственное, что может им помешать, – если поставщик не продает свой товар в том регионе, где расположен клуб. 

На спортивном оборудовании мы не зарабатываем – наши франчайзи получают ту же цену у наших основных поставщиков (Matrix, Precor, Life Fitness, TechnoGym), что и мы. Когда происходит ребрендинг клуба, где стоит другое оборудование, не соответствующее нашим требованиям по качеству, один из пунктов контракта – заменить тренажеры. Возможно, поэтапно, но заменить. Если ты World Class, есть набор минимальных, но очень важных требований, которым ты должен соответствовать. Оборудование – одно из таких требований. В числе прочих – системы воздухообмена, системы очистки воды в бассейнах и специальные спортивные покрытия пола в зонах тренировки. 

– Около 20%. Еще столько же – «мокрая зона», включая бассейн, хаммам и т. д. Мы не экономим на отделке, вентиляции и полах. Можно заставить клиента прыгать на бетонном полу, но мы такого допустить не можем. У нас в клубах не висят картины Моне, но мы инвестируем в качественное покрытие, в чистый воздух и тренажеры с правильной биомеханикой. 

– Многие наши франчайзи приходят из других сфер – они хорошие бизнесмены, но не знакомы со спецификой фитнес-индустрии. Например, член красноярского клуба World Class переехал жить к морю, в Сочи, не нашел там подходящего фитнеса и в результате открыл клуб по нашей франшизе. Недавно, кстати, мы выкупили этот клуб. Отличная история! Это бизнес с хорошей кармой – он делает людей счастливее. 

Мы очень трепетно относимся к нашим франчайзинговым проектам. Для нас важно, чтобы клуб работал, приносил деньги, и первые два года мы управляем им сами, но дистанционно. Наши ребята участвуют в планерках и аттестациях, а проводим мы их часто, чтобы заблаговременно увидеть возможные проблемы. Все ошибки, которые были на рынке в части франчайзинга, мы уже учли и, думаю, на 95% соответствуем идеалу.

– Выкупили по двум причинам: это успешный клуб и стратегически важный для нас город. Большинство компаний развивает франчайзинг с прицелом на покупку этого бизнеса в дальнейшем. Нам нужно понимать, насколько мы успешны на расстоянии от Москвы. Кроме того, на юге мы до той поры не были представлены. Теперь мы есть и там. 

Когда мы принимаем решение, станет ли клуб нашим франчайзи, то в первую очередь отвечаем себе на вопрос: «Готовы ли мы впоследствии его купить?», т. е. потенциально каждый франчайзинговый клуб мы делаем для себя. Чем лучше будет чувствовать себя наша страна вне Москвы, тем быстрее, возможно, это будет происходить, потому что емкость столицы все равно ограничена. 

– Нужно быть готовым к тому, что один клуб – это только начало. Открывая его, ты заходишь в индустрию, которая сейчас находится на стадии роста. Через 10 лет вокруг тебя будут клубы, студии и т. д. Конкурентная среда вырастет. 

Единственное, что может тебя спасать, – это развитие, динамика, новые и новые клубы. Когда у тебя один клуб, ты заложник ситуации: кто-то открыл похожий рядом и продает в 2 раза дешевле. Если у тебя один клуб, ты заложник их цены. Когда у тебя сеть, ты всегда можешь предложить клиенту выбор: «Есть клуб проще, находится там-то, разница в том-то, но это тоже наш». Потребителю всегда приятнее оставаться со знакомым провайдером.

«Фитнес-центр из зала групповых занятий эволюционирует в коворкинг»

– Первое обязательство очень простое – ничего не надо придумывать. Мы все придумали, нужно только учитывать региональные особенности для усиления. Все остальное работает независимо от того, Москва это, Бишкек или Владивосток. Наша концепция и правила, по которым мы ведем бизнес, работают везде. 

Финансовые обязательства франчайзи состоят из фиксированного и переменного платежей. Переменная часть мотивирует нас делать нашего партнера эффективнее и прибыльнее, фиксированная – покрывает консультации, обучение управляющих и тренеров, разработку стратегии, расписания и т. д. В распоряжении нашего партнера весь наш опыт, знания об аудитории и бизнесе.

– Казалось бы, если человек купил абонемент – это уже победа. Но для нас важно, чтобы он ходил в зал и занимался. Если он ходить не будет, то не продлит членство. Скажет: «Что там делать? Клуб как клуб. Я там ни разу не был». Вот и все. Нам важно, чтобы человек понимал, за что платит деньги. Он должен это чувствовать, видеть цель, и задача тренера – помочь эту цель сформулировать. 

Наш опыт позволяет глубоко понимать, что движет человеком, что его мотивирует, как помочь ему поставить цели и достигнуть их. Мы для этого используем два инструмента: обратную связь и анализ большого массива данных (big data) о поведении потребителей. Мы знаем, как часто ходит каждый человек, как много он тренируется, какие результаты – все это собирает наша IТ-платформа. Эти технологии мы передаем партнерам, они пользуются нашими мобильными приложениями, SRM (система управления взаимодействия с клиентами. – «Ведомости&»), CPO (показатель производительности рекламы. – «Ведомости&») – все это необходимо им для операционной деятельности. Мы больше и больше узнаем о наших клиентах и в перспективе будем иметь очень хороший инструмент, который позволит вовремя помочь членам клуба с продлением карты, приглашением друга, организацией дня рождения его ребенка и т. д. Все эти данные хранит наша система и умело этим пользуется. 

В России мы уникальны, потому что мы единственная компания со 100 клубами, причем работающими на одной IТ-платформе. Ее мы разработали сами силами нашего IТ-подразделения, у нас тут своя маленькая Кремниевая долина. 

– Учитывая, что мы работаем в премиальном сегменте, главный ориентир – платежеспособный спрос на такие услуги. Нам важно не просто открыть очень красивый клуб, а чтобы это был успешный бизнес. Поэтому в первую очередь мы смотрим на миллионники и далее по убывающей на крупные города. Правда, есть города с населением в 500 000 человек, которые чувствуют себя лучше, чем миллионники. И такие города нам, конечно, интересны. 

Так же за границей: первый город, куда нам хочется попасть, – это столица. И в этом случае для нас не существует языкового барьера.

– Нас нет в Казани, Омске, Челябинске, Волгограде. 

– Премиальный сегмент тем и хорош, что часто члены наших клубов становятся нашими же франчайзи. Так для нас открылись Швейцария, Монако и другие страны. В каждой стране мы открываем клуб не для россиян, а для местных жителей – с поправкой на их вкусы и интересы.

Мы не вешаем российский флаг на входе. Есть бренд World Class, и он интернациональный. Этот бренд обеспечивает определенный уровень качества услуг в любой стране, куда приходит. Мы нанимаем местных специалистов – профессиональных тренеров и учим их премудростям сервиса World Class, а они уже свои компетенции используют в работе. 

– Я верю в коллаборации. Индустрия должна искать партнеров, и это не всегда очевидные партнерства. Это может быть два разных бизнеса в одной локации. Входишь в одну дверь: направо у тебя – ресторан здоровой кухни, а налево – фитнес-клуб.

Когда мы в первый раз выпустили партию салатов совместно с агрофирмой «Белая дача», мой WhatsApp был засыпан вопросами от друзей, и я отвечал, что салаты мы не делаем, мы эксперты в здоровом образе жизни и питании и поэтому являемся рекомендателями. 

Сейчас, в кризис, возможны две тенденции: либо появится больше игроков, которые будут искать друг друга, чтобы совместно усилить позиции на рынке, либо, наоборот, каждый будет спасать себя. Я надеюсь, что первая тенденция будет более актуальна, потому что коллаборация приносит пользу любому бизнесу. 

– Да! Очень перспективное направление. Порядка 20% наших продаж – это корпоративный блок. «Мегафон», Сбербанк и другие крупнейшие отечественные компании – наши ключевые корпоративные клиенты. Казалось бы, и у них есть свои фитнес-клубы внутри здания, но они все здесь. Почему? Атмосфера, культура, качество. 

– Партнерство с Rixos – тот проект, в котором оценка результативности – это обратная связь партнеров. Сейчас начнется третий сезон нашего сотрудничества. Партнеры довольны, им все нравится. Не во всех отелях мы смогли сделать то, что хотели, из-за размеров или конфигурации помещения. Но мы работаем дальше.

– Мы уже открыли по одному клубу UFC Gym в Москве и Санкт-Петербурге. Франшиза будет! Запросов много, интерес большой, но наши партнеры ждут результатов работы клуба, чтобы понять его экономику.

Мы бы хотели, чтобы эти клубы появились в тех городах, где уже есть World Class. Эта концепция отличается от традиционного фитнес-клуба и хорошо дополняет его. 

– Конечно, на рынке появляются игроки, которые делают фитнес виртуальным. Но посмотрите, что происходит: все равно люди хотят общаться, им нужен тренер, другие люди вокруг. 

Мне кажется, в перспективе фитнес-клуб из зала групповых занятий эволюционирует в коворкинг, где люди позанимались, поработали, вернулись и снова позанимались. Сейчас человек в среднем проводит в клубе до двух часов, а мог бы оставаться дольше. Офисы все равно себя изживают, человек может работать откуда угодно, и не обязательно оставаться дома.