Как телекомоператоры стремятся стать IT-компаниями

Телекомоператоры сегодня переживают серьезную трансформацию. По данным ассоциации GSMA, в СНГ проникновение сотовой связи на 2022 г. составило 81%, количество уникальных абонентов в регионе составляет 238 млн. При этом активный рост выручки от мобильной связи закончился. Чтобы соответствовать запросам времени, операторы активно запускают MVNO, осваивают рынки M2M и IoT, создают различные медиа и другие смежные сервисы.

Повлиял на приоритеты развития телекомоператоров и уход из РФ крупнейших вендоров оборудования и программного обеспечения. Именно этот факт послужил причиной того, что в этом году впервые за много лет операторы повысили цены услуг связи на 10%.

Один из возможных сценариев развития для телекомоператоров – полноценная трансформация в IT-компании, а именно применение новых технологий с опорой на существующую инфраструктуру. Речь о таких инструментах, как аналитика больших данных, интернет вещей и облака.

Можно выделить несколько основных направлений трансформации операторов в IT-компании.

Во-первых, это создание экосистем и коллаборация с компаниями других отраслей.

Создание новых сервисов собственными силами, путем поглощения IT-компании или коллаборации с ней, а также формирование масштабной экосистемы услуг дает возможность операторам удерживать абонента в своем периметре. В состав такой экосистемы могут входить самые разные услуги – от аренды самокатов до предоставления доступа к стриминговым платформам. Одна из главных сложностей, с которыми неизбежно сталкиваются операторы при IT-трансформации, заключается в формировании у организации компетенций, необходимых для разработки и интеграции новых IT-сервисов.

Внутренняя техническая и организационная трансформация позволит операторам сделать максимально эффективными телекоммуникационные услуги, сократить время вывода на рынок продуктов и таким образом получить дополнительные ресурсы для создания инноваций. В рамках технической трансформации операторам в первую очередь следует заменить устаревшие системы поддержки бизнеса (BSS). А в рамках организационной – оптимизировать материально-техническое обеспечение административного блока. В частности, придумать, как лучше или по-новому использовать офисы салонов связи (которые из пунктов оплаты давно превратились в точки входа недовольных клиентов). Или, например, как дополнительно использовать мощности базовых станций, чтобы их обслуживание окупалось. Для анализа эффективности вложений в данные активы можно создавать соответствующие математические модели.

Еще одно направление трансформации – создание продуктов для аналитики больших данных, обширной информации о клиентах.

Например, данных об их местонахождении, перемещениях, предпочтениях и потребительском поведении в целом. Сбор и анализ этих данных помогает бизнесу, в том числе транспортным компаниям, банкам и ритейлерам, повысить качество взаимодействия с клиентами, таргетировать уникальные персонифицированные предложения, а также повысить конверсию рекламы.

Например, компания МТС запустила сервис «МТС исследования», который позволяет клиентам получить анализ аудитории или рынка на основе анализа больших данных. С его помощью можно получить подробную аналитику о том, кто, как и где пользуется продуктами и сервисами, кто из клиентов склонен к оттоку, как именно реклама влияет на продажи. На основе анализа больших данных МТС также планирует выделять новые сегменты абонентов, для того чтобы впоследствии сделать для них оптимальные тарифы.

Чтобы разрабатывать такие продукты, операторам необходимо создавать хранилища больших данных, а также алгоритмы искусственного интеллекта и машинного обучения для их обработки.

Предоставление услуг системной интеграции – еще одно перспективное направление. Качественно оказывать такие услуги операторам может позволить накопленная в течение многих лет технологическая экспертиза. У многих операторов давно созданы IT-подразделения, ориентированные на системную интеграцию, разработку программного обеспечения и некоторые другие IT-услуги. При наличии необходимых ресурсов, главным образом кадровых – разработчиков, специалистов по продажам и консалтингу, – такие подразделения вполне могут работать и на внешний рынок.

Преимуществом их разработок будет предварительное тестирование на абонентах. Не исключено даже, что операторы в перспективе будут предлагать клиентам протестировать созданные для них продукты на своих абонентах. Поэтому добиться успеха на внешнем рынке со своими IT-продуктами операторы предположительно смогут уже в перспективе трех лет.

Но трансформация операторов в IT-компании требует от них скорости и гибкости при создании продуктов, минимума бюрократии и способности легко адаптироваться к динамичным изменениям рынка и предпочтениям клиентов. Не менее важно создать сильный IT-бренд. И здесь начинаются сложности.

Ведь IT-компания – это не просто удобный офис и корпоративные «плюшки», хотя заботиться о комфорте сотрудников тоже важно. В первую очередь это соответствующая культура, организация операционных процессов и компетенции.

Если оператор собирается трансформироваться в IT-компанию, то он столкнется с необходимостью перестройки корпоративной культуры: создания среды, в которой все решения принимаются на основе данных, постоянно проводятся эксперименты, а ошибки воспринимаются не как слабость, а как нормальный результат рабочего процесса.

IT-культура должна проникнуть во все его подразделения. Больше не допустима должна быть, к примеру, такая привычная ситуация, когда IT-департамент живет сам по себе и другие департаменты вообще не понимают, что он делает. Когда вице-президент по IT идет в одном направлении, а остальные вице-президенты – в ином, цифровая и организационная трансформация идут вразнобой. Неприемлема и ситуация, когда IT-специалистам можно не соблюдать дресс-код и работать удаленно, а, к примеру, финансистам – нет. Трансформируясь, важно синхронизировать все департаменты, объединив их под единой идеей главенства IT-составляющей.

Для качественных изменений операторам придется внедрять гибкие формы управления бизнесом, сокращать уровни иерархий, повышать качество коммуникаций, а также бороться с консерватизмом топ-менеджмента.

Качественные изменения также потребуют улучшения операционных процессов. Например, пересмотра многоступенчатой системы визирования и согласования каждого, даже небольшого, решения. На месте традиционной для телекомкомпании пересылки файлов между этажами должна возникнуть гибкая организация в соответствии с принципами Agile, где готовность к изменениям важнее плана, а работающий сервис дороже описывающих его документов.

Помимо перестройки культуры и работы для качественных преобразований оператору нужно будет также изменить требования к компетенциям большинства сотрудников. Они, к примеру, обязательно должны быть знакомы с новыми технологиями, уметь работать с новыми подходами и методами управления проектами, в частности с DevOps и UX/UI-тестированием. При необходимости им следует обеспечить соответствующее обучение.

Сегодня недостаток квалификации в области технологий – одна из наиболее серьезных проблем отрасли. Создать сильную команду IT-специалистов, необходимую для разработки и интеграции новых сервисов, как и сделать технически подкованным коллектив в целом, также можно, вложившись во внутреннее обучение собственных сотрудников. Вероятно, сформирована команда в данном случае будет менее быстро, чем в случае найма большинства специалистов со стороны, однако будет более крепкой и не потребует от компании выплат запредельно высоких зарплат.