Как авиакомпаниям выйти из пике

Закрытие границ, запрет на перелеты, тотальное падение пассажиропотоков – авиаперевозчики всего мира первыми столкнулись с кризисом, вызванным пандемией коронавируса. Это вполне ожидаемо, так как волатильность в транспортной отрасли в 1,5–2 раза выше, чем в сфере прочих услуг, и в 2,5–3 раза выше, чем в промышленности и строительстве. В прошлом авиакомпании не раз сталкивались с трудностями: эпидемии SARS, H1N1, теракты в США 11 сентября 2001 г., топливный кризис 2007 г., извержение вулкана Эйяфьятлайокудль в 2010 г. Что делать, чтобы минимизировать потери и выжить, используя лучший опыт по преодолению прошлых кризисов?

«Летать становится небезопасно» – такой вывод делают многие люди, наблюдая, как страны одна за другой закрываются на карантин. Спасаясь от распространения инфекции, правительства оперативно вводят ограничения. США закрыли перелеты с Евросоюзом и Великобританией, большая часть стран ЕС и Россия также существенно ограничила авиасообщение, особенно с зарубежными странами. Во многих странах приостановлена выдача виз (например, в ЕС, Великобритании, США, ОАЭ, Индии), некоторые государства сажают прибывающих пассажиров на двух-трехнедельный карантин. Людям приходится оперативно менять планы, проводить отпуск дома или организовывать бизнес-встречи в виртуальном формате.

По всем признакам в этом году транспортную отрасль ожидает серьезный кризис, более глубокий и затяжной, чем все предыдущие. По осторожным оценкам IATA, мировой пассажиропоток в 2020 г. снизится на 30–35% от первоначальных планов. Для авиакомпаний, нормальный уровень прибыли которых находится в пределах 3–5% (но и для этого им требуется обеспечить загрузку самолетов не менее 80%), такое стремительное падение спроса и доходов – настоящий вызов. Отраслевые убытки уже сейчас оцениваются в сотни миллиардов долларов: в США – не менее $58 млрд, в Азиатско-Тихоокеанском регионе – не менее $60 млрд, в Европе – не менее $50 млрд.

Уникальность нынешней ситуации – скорость и глубина происходящих изменений. Опыт прошлых, менее драматичных кризисов показывает, что на восстановление спроса уходит не менее 3–6 месяцев.

Необходимо также учитывать специфику затрат авиакомпаний, большая доля которых постоянные или условно переменные: снижение пассажиропотока без пересмотра маршрутной сети и расписания с соответствующей заморозкой парка самолетов лишь в малой степени снижает расходы компании. Для выживания авиакомпании должны принимать антикризисные меры быстро и решительно и начать это делать «уже вчера». Потребуется множество радикальных, но хорошо взвешенных и продуманных решений, и некоторые из их могут пригодиться другим отраслям бизнеса.

1) Безопасность людей – главный приоритет

Плотное сотрудничество с регулирующими органами, постоянный обмен опытом с зарубежными партнерами – необходимы четкие и конкретные шаги авиаперевозчиков и аэропортов для защиты пассажиров и сотрудников от инфекции. Речь идет о повышенных стандартах санитарной обработки помещений и воздушных судов, разведении транзитных и прямых пассажиропотоков, при необходимости – карантине для экипажей. Повышенные требования должны предъявляться также и к безопасности персонала компании – приостановка командировок, больших собраний, перевод на удаленную работу и т. д.

2) Адаптация бизнес-модели к неопределенности

Важна готовность управленческой команды к быстрому принятию ответственных решений, когда меняются вводные. Первый шаг здесь – создание оперативного штаба в руководстве и выделение ресурсов на сбор оперативной информации по рынкам, конкурентам и регуляторам. Среди основных целей штаба – моделирование сценариев развития событий, подготовка корректирующих мер и вариантов перераспределения ресурсов, разработка и мониторинг внедрения оптимизационных инициатив.

Специфика авиационного бизнеса определяет, что только около 10% общих затрат напрямую зависит от фактического числа пассажиров (пассажирские сборы, питание, коммерческие расходы), еще 40–50% привязано к числу фактически выполняемых рейсов (включая горюче-смазочные материалы, наземное обслуживание, часть расходов на экипажи и техническое обслуживание самолетов и т. д.), лизинг (или расходы на финансирование воздушного судна в собственности) составляет еще около 20%, остальное – условно постоянные расходы (IT, персонал, аренда зданий и т. д.). Поэтому важно своевременно принять решения об охвате и продолжительности корректировки производственной программы, в том числе по частичной консервации парка воздушных судов (только незначительную часть парка воздушных судов можно переориентировать на другие, в том числе внутренние маршруты). Многие крупные авиакомпании уже решили законсервировать перевозные емкости на 2–3 месяца – Lufthansa (более 90% авиапарка), Delta (70%). Часть менее крупных игроков и даже лоукостеров и вовсе полностью остановили деятельность (Asiana, Brussels, Austrian, AirBaltic, Cathay Pacific, Etihad, RyanAir и др.). В России в общей сложности потребуется приостановить эксплуатацию не менее 700 самолетов коммерческой авиации (с условными лизинговыми платежами на сумму более 20 млрд руб. в месяц).

Потребуется несколько раундов сложных переговоров с ключевыми поставщиками – лизинговыми и сервисными компаниями, которые занимаются техническим и наземным обслуживанием самолетов, а также с банками для корректировки существующих договоров и условий поставок. Судя по опыту прошлых кризисов, можно договориться об отсрочке платежей или, скажем, заменить фиксированный платеж переменным. Никто из поставщиков не заинтересован в банкротстве партнера, поэтому есть все предпосылки для компромисса.

Большая работа предстоит с персоналом – приостановка найма, сокращение числа временных работников, отправка части персонала в оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска, перевод на неполную рабочую неделю. В части авиакомпаний уже начались перемены – AirCanada (уволено 5100 человек), Qantas (около 20 000 человек отправлено в неоплачиваемый отпуск), Delta (оплата труда руководства сокращена на 50%) и т. д.

3) Управление ликвидностью

Доходы перевозчиков стремительно падают, требуется время для сокращения расходов, что повышает риски достаточности денежного потока. Оперативное управление ликвидностью во время кризиса становится крайне важной задачей не только для казначейства, но и для топ-менеджмента: предстоит пересмотреть программу капитальных вложений, заняться сбором дебиторской задолженности, пересмотреть графики платежей поставщикам, продумать возможности дополнительных заимствований.

Пересмотр среднесрочных планов развития бизнеса. Есть серьезные основания предполагать, что ландшафт отрасли после пандемии может существенно измениться. Компаниям уже сейчас необходимо заняться корректировкой бизнес-модели и стратегии развития, опираясь на новые представления о рынке и доходности операций, конкурентной среде и предпочтениях пассажиров. Не исключено, что придется реструктуризировать бизнес для снижения относительной себестоимости перевозок в сравнении с ключевыми конкурентами. После терактов 11 сентября 2001 г. несколько перевозчиков обанкротилось, кому-то для выживания потребовалось объединение, другим же – пересмотреть бизнес-модель и стать больше похожими на лоукостер.

Любой кризис – катализатор изменений, поэтому появятся и новые точки роста прибыли. Перевозчикам придется подстраивать продукт, уровень сервиса, структуру тарифов и каналы продаж под новые предпочтения пассажиров, проявляя все большую гибкость в предложении типа и условий перевозки. Пересмотр бизнес-модели может потребовать и обновления программы развития парка воздушных судов – с учетом обновленной маршрутной сети, спроса на класс перевозки (бизнес или эконом), требований к сервису на борту.

4) Обеспечение непрерывности цепочки поставок

Когда сроки поставок срываются, в том числе по объективным причинам, важно определить критичные для бизнеса позиции (например, запчасти для самолетов) и договориться с поставщиками о схемах работы во время кризиса, а также о компромиссных вариантах оплаты.

5) Сохранение высокой лояльности клиентов, пассажиров и поставщиков

Лояльность – одна из главных предпосылок для развития компании, но одновременно и ключевая составляющая при преодолении любого кризиса. Авиакомпаниям уже приходится вводить непопулярные меры, поэтому важно сделать все возможное для сохранения лояльности как пассажиров, так и ключевых поставщиков. Рано или поздно кризис закончится, а восстанавливать утраченное доверие будет очень сложно. Поэтому перевозчикам важно наладить интенсивную обратную связь и быть в курсе меняющихся потребностей и ожиданий клиентов и партнеров. Многие авиакомпании уже пошли навстречу пассажирам и разрешили без штрафов обменять или сдать билеты, в том числе приобретенные по невозвратным тарифам. А у участников программ лояльности появилась возможность продлить статус и воспользоваться специальными предложениями с более выгодными условиями.

6) Пиар-коммуникации с пассажирами и поставщиками

Во время кризиса компаниям необходимо принять большое количество важных решений, и важно оперативно доводить суть этих решений до клиентов, поставщиков, оператора базового аэропорта, собственных сотрудников, а также до общественности и объяснять им всем причины их принятия.

7) Государственная поддержка отрасли в кризисных ситуациях

Авиаперевозки – стратегическая сфера во многих странах. Без участия государства отрасль будет восстанавливаться после кризиса слишком долго и потребует серьезных затрат – по оценкам IATA, авиакомпаниям глобально необходимо около $200 млрд.

Какие конкретные меры господдержки могли бы помочь отрасли? Во-первых, отсрочка налогов и сборов, госгарантии, выделение беспроцентных кредитов (в том числе под залог капитала), а также помощь в размещении облигаций и получении кредитов в банках. Государство также могло бы инициировать отмену или существенное снижение размера аэропортовых сборов с пассажиров и воздушных судов на время кризиса. Наконец, весьма кстати было бы софинансирование из бюджета расходов на незадействованный в производственной программе персонал авиаперевозчиков (для предотвращения его увольнения), а в случае увольнений – государственная программа поддержки уволенных из авиакомпаний.

Авиакомпании уже начали согласования пакетов государственной помощи: в США выделяется $55 млрд (для сравнения: фонд поддержки после терактов 11 сентября 2001 г. составлял $30 млрд), в Великобритании – более 7,5 млрд фунтов стерлингов, Норвегия и Новая Зеландия выделили $0,7 млрд и $0,5 млрд соответственно. Тайвань существенно снизил аэропортовые сборы, Южная Корея ввела двух-трехмесячные отсрочки платежей по всем сборам, Италия заявила о национализации Alitalia, обсуждается пакет рекапитализации AirFrance и KLM.

Кого в первую очередь должно поддерживать государство с учетом ограниченного ресурса? В приоритете должны быть системообразующие авиакомпании с большим вкладом в обеспечение общей мобильности населения. Но не стоит забывать и о небольших региональных перевозчиках с уникальной маршрутной сетью. В кризис нужно поддерживать эффективные и готовые к быстрым переменам организации, чтобы снизить риск банкротства уже после выделения финансовой помощи. Важно также учесть стратегические интересы государства и роль конкретных авиакомпаний в их обеспечении.

Кризис только набирает обороты, но его последствия будут ощущаться еще много месяцев, так что руководители авиакомпаний и отрасли в целом могут и должны уже сейчас предпринять решительные действия, чтобы вывести авиационные перевозки из пике.