Почему компании тратят на массовый подбор персонала в 10 раз больше, чем планируют

Крупному бизнесу требуется большое количество линейного производственного персонала – продавцов-кассиров, банковских операционистов, страховых агентов, рабочих и т. д., и ему приходится налаживать массовый подбор людей и заниматься им постоянно, потому что для этого персонала характерна большая текучесть. Однако руководители обычно смотрят на массовый рекрутинг как на сугубо техническую функцию, отдельную от других бизнес-процессов. Отделу подбора персонала выделяют бюджет на закрытие определенного количества вакансий в нужный срок. Считается, что это и есть стоимость найма. В действительности затраты бизнеса на наем нового сотрудника могут в 5–10 раз превышать выделенный бюджет из-за множества косвенных затрат. Неявные затраты таковы:

Затраты времени менеджмента на рассмотрение резюме и собеседования.

Затраты служб безопасности на проверку кандидатов. Такая проверка зачастую проводится при приеме на работу в крупных компаниях, и в большинстве случаев привлекаются внешние подрядчики (с соответствующими затратами на них). Эти затраты отражаются в бюджете службы безопасности, но на самом деле должны учитываться в себестоимости рекрутингового процесса.

Затраты на информацию. Для тестирования и анализа кандидата службы персоналы используют различные информационные ресурсы, тесты и т. д., за которые также нужно платить.

Приведу пример: в крупной розничной сети служба безопасности проверяла всех кандидатов на начальном этапе отбора. Компания тратилась на проверку множества заведомо неподходящих кандидатов, а рассмотрение кандидатов тормозилось на самых первых этапах – наиболее трудоемких из-за большого числа претендентов. Когда клиент перенес проверки на более поздний этап, он получил существенное снижение общих затрат и повышение эффективности отбора, так как кандидаты стали быстрее проходить первый этап.

Расходы на адаптацию. Обычно производительность основного производственного персонала четко нормирована. Но у только что приступившего к работе сотрудника она обычно ниже, чем у опытного. И в стоимости рекрутинга также нужно учитывать расходы на адаптацию и обучение в течение того времени, когда сотрудник еще не приносит пользы.

Затраты на замену выбывающих. В крупных компаниях на массовых позициях текучесть может составлять 50–100%. К тому же у увольняемого сотрудника в последние недели работы неизбежно снижается производительность. При этом уровень текучести не считается показателем эффективности рекрутеров – мол, за это отвечают другие люди. На самом деле сроком работы кандидата в компании можно управлять уже на этапе его подбора, выбирая людей, которые, по статистике, менее склонны увольняться.

Даже в тех компаниях, где отлично выстроена работа с миллионными потоками клиентов, управление потоком кандидатов на вакансии ведется часто кустарными методами. Между тем к нему применимы все те же законы массового обслуживания, что и к работе с клиентами. В массовом рекрутинге мы имеем дело с «воронкой отсева», как и в продажах, и задача служб персонала – обеспечить приемлемый уровень выживания кандидатов (конверсии) на каждом этапе воронки. Конверсия зависит от разных причин. Компания отсеивает претендентов из-за их несоответствия желаемому профилю кандидата.

Кандидаты уходят и сами – например, если процесс принятия решения затягивается. У одного из наших клиентов благодаря оптимизации процесса и сокращению времени пребывания кандидата в воронке с 13 до 7 дней коэффициент конверсии повысился почти на 4 процентных пункта. Конверсию также можно повысить с помощью регулярной обратной связи с кандидатами по процессу трудоустройства – по электронной почте, телефону или sms.

Законы массового обслуживания помогают оптимизировать процесс подбора персонала. Но нужно централизованно собирать и анализировать данные о каждом участнике воронки: о входящих заявках, результатах собеседований, итогах работы службы безопасности и т. д. Эти данные позволяют также уточнить профиль желаемого кандидата. Обычно требования к кандидатам возникают практически с потолка. Но в цифровую эпоху требования к кандидатам должны подкрепляться анализом данных. Важными могут оказаться характеристики, не относящиеся к производственным обязанностям, но весьма значимые для найма. Так, часто расстояние до места проживания не принимается во внимание, но опыт наших клиентов подтверждает, что это играет большую роль. Другой пример: от кандидатов на работу, предполагающую активное общение с клиентами, многие компании вообще не требуют развитых коммуникационных способностей. С помощью анализа данных можно адаптировать профиль кандидата под внешние условия. Например, из-за кризиса во многих компаниях растет поток претендентов на вакансии. И компания может скорректировать профиль так, чтобы, воспользовавшись ситуацией, набрать более профессиональных и опытных сотрудников на меньшие зарплаты.

Повышение качества найма – это прежде всего возможность привлечь более квалифицированных и мотивированных сотрудников, снизить текучесть. Современные технологии и инструменты отбора позволяют подобрать тех людей, которые не только по профессиональным, но и по личным качествам наиболее точно соответствуют позиции. Когда бизнес начнет считать реальные затраты и потери, связанные с массовым подбором персонала, он станет относиться к персоналу иначе. Вместо «нанять много и дешевле» бизнес начинает решать задачу «нанять людей, которые будут работать долго и эффективно». А это означает радикальную смену приоритетов.

Автор – председатель правления компании IBS