Работодатели больше не гонятся за молодыми специалистами

Постепенно проходит бум или мода на молодых специалистов, уже набившее оскомину «поколение Y». Работодатели прозревают: молодежь избалована деньгами, у нее завышенные зарплатные ожидания и, кроме того, молодые сотрудники далеко не такие лояльные, как хотелось бы.

Демографическая яма, случившаяся несколько лет назад, привела к уменьшению прослойки молодых специалистов. Те из них, кто готов работать и имеет необходимые знания и навыки, выбирают работодателей на очень конкурентном рынке. Компании, раньше активно борющиеся за молодежь, тратившие море средств на рекламу в социальных сетях и другие каналы привлечения, переключаются на другие целевые аудитории – это могут быть и мигранты, и люди старшего возраста, переквалифицирующиеся с других профессий. Практика показывает, что они более лояльны, стабильны и зачастую имеют меньше амбиций в денежном плане. Например, если раньше компании сектора fast food были в глазах молодежи желанным местом для временной работы или старта карьеры, то сейчас мы все чаще видим мигрантов среди их сотрудников. И это уже не мода, а реальность.

Оценить, а стоит ли на самом деле нацеливаться на молодых специалистов, можно с помощью исследований. Мы проводили исследование для одной телекоммуникационной компании и выясняли, кто на рынке труда готов к работе в колл-центре и что мотивирует этих людей. До недавнего времени HR-брендинговая стратегия этой компании была нацелена на молодых специалистов. Вместе с этим они автоматически получали высокую текучесть персонала, так как выпускники и студенты быстро нарабатывали опыт и уходили. Какие только мотиваторы ни пыталась придумать компания, чтобы привлечь и удержать в колл-центре молодежь, но работало все плохо. В нашем исследовании выяснилось, что ошибочно была выбрана сама аудитория: более лояльными и готовыми к работе в колл-центре оказались женщины старше 35 лет с детьми. Не нужно пытаться противостоять реальности: стоит просто переключить внимание на другие аудитории.

Общаясь с представителями компаний из сферы ритейла, я часто слышу, что они видят ограниченность рынка молодежи, поэтому планируют установить контакт и с целевыми аудиториями более старшего возраста: например, женщинами с детьми, людьми с ограниченными возможностями.

Компания OBI, будучи уверенной, что работники от 45 лет и старше более ответственные и лояльные, чем молодежь, выделила их в отдельную аудиторию в стратегии рекрутмента. Она старается предупредить возникновение любых форм возрастной дискриминации, вовлекает старших сотрудников в корпоративную социальную жизнь, мотивирует их делиться опытом с молодежью.

Обратили внимание компании и на людей с ограниченными возможностями: им начинают предлагать действительно интересную работу, учитывающую особенности их здоровья. На такие проекты приходилась почти четверть номинантов премии «HR-бренд» прошлого года.

Среди новых целевых аудиторий рекрутеров – семейные женщины с детьми. Компании все чаще задумываются о создании условий для таких сотрудниц, понимая, что семейные женщины могут быть и эффективны, и более лояльны, чем молодежь. Например, компания «Астрософт», победитель премии «HR-бренд 2014», разработала специальную программу для сотрудниц-мам, предусматривающую гибкий график, возможность удаленной работы, сокращенный рабочий день, помощь в адаптации при выходе на работу из декретного отпуска, выплату дополнительных пособий и др.

И все-таки как грамотно сбалансировать количество молодых и более взрослых сотрудников?

Первый шаг, который я бы рекомендовала, – проанализируйте существующий в компании штат: кто из сотрудников дольше всех работает (более лоялен), кто из них эффективен, а кто нет, какие люди в компании являются амбассадорами бренда. Результаты могут вас удивить: наиболее эффективных сотрудников вполне могут объединять не вуз и возраст, а близость к дому или наличие детей.

На втором этапе стоит ответить на вопрос, какие изменения будут происходить в вашей компании в ближайшее время и отвечают ли они ожиданиям ключевых категорий персонала. Иначе вы рискуете получить совершенно новую структуру сотрудников.

Например, вы работаете в компании, которую поглощает другая, с прозападной иерархией и ориентацией на результат, а профиль вашего эффективного сотрудника – семейный человек старше 30 лет с ценностями семейной организации. Очевидно, что после поглощения этот профиль должен будет кардинально поменяться. Если вы четко понимаете, какая категория персонала особенно эффективна и, соответственно, желанна для вас, спросите у этих людей: что их удерживает в компании, какие преимущества они видят по сравнению с конкурентами? Это будут первые шаги к тому, чтобы сформулировать ценностное предложение. Для молодых специалистов, например, такими преимуществами могут быть мобильность и гибкость в выборе графика, интересные социально значимые проекты; для семейных женщин – возможность совмещать семью и работу, одновременно делая общественно полезное дело; для сотрудников старшего возраста – возможности делиться экспертизой с коллегами.

Затем вы определяетесь с каналами привлечения целевой аудитории и продвижения HR-бренда. Женщины с детьми, например, могут быть более активны в определенных социальных сетях и сообществах, рекомендуя компанию своим знакомым. Соответственно, необходимо развивать рекомендательные программы и практики продвижения в социальных сетях.

Какие бы целевые аудитории вы ни выбрали приоритетными для рекрутмента, стоит всегда держать в голове, что HR-стратегия не может существовать в отрыве от корпоративного и продуктового бренда компании, а, наоборот, самым прямым образом влияет на нее. Если потребители продуктового бренда компании совпадают с целевой соискательской аудиторией (например, потребительский бренд Coca-Cola нацелен на молодежь, и она же является основной средой для рекрутмента), продвижение HR-бренда компании может идти в связке с продуктовым – это отражается во внешних образах и ценностях, а также в каналах продвижения потребительского и HR-бренда и компании. Если же компания продает услуги или продукты, ориентированные на совершенно другую аудиторию, чем та, из которой она нанимает сотрудников, то придется действовать двумя разными направлениями – и ключевые сообщения, и ценности, и внешние образы HR-бренда могут совершенно не совпадать с потребительскими.

Автор – руководитель консалтингового центра HeadHunter