Как оцифровать бизнес-модель

Через 10 лет бизнес станет принципиально другим. Сейчас сложно предсказать, какие идеи приживутся, а что останется в прошлом. Но очевидно, что многие рынки достанутся компаниям с цифровыми бизнес-моделями.

Цифровая бизнес-модель – это не просто следствие цифровизации бизнес-процессов. Это когда с помощью технологий кардинально меняется продукт или услуга для клиента. Когда масштабирование идет не через наем персонала и открытие новых точек, а через каналы продвижения и маркетинг. Когда с помощью шеринговой экономики удается в 3–4 раза снизить цену. Когда благодаря этому количество людей, которые могут пользоваться услугой, вырастает в 10 раз.

Приведу реальный пример. Одна компания производила и поставляла автоконцерну автомобильные кресла. В какой-то момент решили оптимизировать процесс, чтобы загрузка производства соответствовала потребностям заказчика. Для этого автоматизировали доставку и интегрировались в систему закупок заказчика. Стали видеть, когда и сколько кресел лучше привезти, чтобы не перегружать склады автоконцерна, – и сэкономили ему миллионы. Далее с помощью датчиков, мобильных приложений, сбора и обработки данных, систем предиктивной аналитики построили логистическую систему. И стали лучше самого клиента предсказывать, когда и сколько кресел ему понадобится. И не только кресел, но и всего остального.

Компания изменила бизнес-модель и из поставщика сидений превратилась в маркетплейс для заказа автомобильных деталей для всех остальных поставщиков. В течение двух лет оборот вырос в 3 раза, потому что маркетплейс легче масштабируется, чем производство кресел.

Инициатива сверху

Большинство новых компаний сегодня имеют цифровую бизнес-модель, даже если работают в традиционных отраслях. Это особенно заметно в малом бизнесе, который более гибко реагирует на изменения. Для поиска заказов активно используют платформы (YouDo, Profi), а товары продают на маркетплейсах (AliExpress, Wildberries).

Крупным компаниям с устоявшимися процессами сложнее перестроить текущую организацию. Крупные банки и ритейлеры уже меняют подходы: запускают цифровые сервисы и интегрируются с агрегаторами. Но подавляющее большинство традиционных компаний – производственных, транспортных, строительных – только начинают задумываться об этом. Им придется переосмысливать процессы – действовать так, как если бы они запускали их в наше время с нуля.

Такие изменения возможны только в том случае, если драйвером выступает топ-менеджмент компании. Заметьте: в компаниях, которые считаются лидерами цифровизации, все изменения происходят по инициативе первых лиц. Нужны инвестиции без прогнозируемого эффекта и полномочия менеджерам, которые будут на практике искать новые ниши. Без поддержки на самом высоком уровне все это превратится в декларацию о намерениях.

Поиск точек роста

Крупные компании поручают переосмысление процессов отдельным командам под руководством директора по цифровой трансформации. Его задача – увидеть, какие процессы устарели и как их трансформировать с учетом современных реалий.

15–20 лет назад, когда многие крупные компании начинали бизнес, не было популярных сегодня инструментов для упрощения и ускорения операций. Отталкиваясь от роли технологий, можно нащупать направления для трансформации.

Анализ данных и машинное обучение помогают изучать поведение клиентов и делать персонализированные предложения, предсказывать поломки оборудования, находить потенциальную целевую аудиторию.

Роботизация (RPA) снимает с сотрудников все задачи, которые можно описать инструкцией (скриптом).

Все, что не используется компанией на 100%, можно попытаться с кем-то разделить. Уберизация процессов предполагает использование платформ для организации перевозок, бухгалтерского обслуживания, клининга – практически всех непрофильных операций.

Более глубокая форма партнерства – Connected world («связанный мир»). Это бесшовная интеграция с другим бизнесом через API, когда взаимодействие происходит на уровне программ. Например, продажа своих товаров или услуг через площадки других компаний, встраивание сторонних сервисов внутрь своих или использование чужих данных для формирования своей аудитории.

Даже если бизнес моложе 10 лет, он тоже мог устареть в условиях стремительного развития технологий. Чтобы не отстать от рынка, стоит следить за появлением и развитием стартапов. Увидев идею, которая может быть полезна для бизнеса, ее можно забрать «внутрь» – купить решение или весь стартап.

Ошибаться – это нормально

Нужно постоянно тестировать гипотезы. Это должен быть конвейер, позволяющий максимально быстро оценить эффект от той или иной технологии. Тогда увеличивается вероятность быстрее найти то изменение, которое станет поворотным для всего бизнеса.

Здесь работает идеология fail fast – чем больше ошибочных гипотез вы рассмотрите, тем ближе подойдете к той, которая выстрелит. На самом высоком уровне важно понимать, что эксперимент не обязательно должен приносить прибыль. Не страшно, если гипотеза не взлетела. Гораздо хуже, если при этом она долго тестировалась, съедая ресурсы и внимание. Тем более что сейчас цена теста стремительно снижается: можно взять любые инструменты и технологии в аренду, использовать их в качестве управляемых сервисов и строить свое решение из готовых «кубиков».

На уровне линейного персонала стремление к инновациям и изменениям закрепляется в корпоративной культуре. Открытость новому – новый «мягкий навык», который нужно культивировать в компании. Лидеру важно создать атмосферу, в которой сотрудники хотят делиться своими идеями и это ценится. В противном случае придется надеяться на волшебников-консультантов, которые придут и все придумают за вас.

Не каждая компания сможет найти принципиально новую цифровую бизнес-модель. Но сам поиск будет очень полезным. Просто, думая об этом, совершенствуя свои процессы, внедряя технологии, можно получить монетизируемую ценность и не отстать от рынка. А если не искать, рано или поздно придут те, которые разрушат ваш рынок и вашу компанию.