Тревога – паника – мобилизация – быстрый рост

Мы уже привыкли к утверждению, что COVID-19 поверг экономики мира в шок и трепет, что спрос обвалился, оборвались производственные и технологические цепочки, национальные рынки закрылись, а топ-менеджмент вынужден резать программы развития, увольнять персонал и сворачивать целые направления. Тем удивительнее, что находятся компании, сообщающие о стремительном росте выручки и рабочих мест, разработке новых продуктов, запуске новых производств, расширении экспорта. Просто какие-то инопланетяне.

Часть российских инопланетян объединилась в Ассоциацию быстрорастущих технологических компаний-лидеров (национальных чемпионов). Дело было незадолго до пандемии, и нас, как исследователей, очень занимал вопрос, что с ними произошло за год, после которого, по общему мнению, у следующего года можно просить только пощады. Об этом мы их и спросили.

Обработав ответы, мы обнаружили, например, что только небольшой процент компаний столкнулись со снижением динамики. Большинство или растет даже более активно, чем до пандемии (20%), или немного потеряли темп, но не тренд роста (40%), или не ощутили изменений (33%). Более того, подавляющее большинство компаний оптимистически смотрят на перспективы экспорта в 2021 г. А 87% планируют значительный (10–20% и больше) рост, ввод новых мощностей, вывод на рынок новых продуктов, а также выход на новые рынки. Это девиантное поведение наших респондентов требует объяснения.

Более или менее понятны успехи компаний, работающих в таких отраслях, как фармацевтика и IТ. Для них открылись новые большие рынки, связанные с лекарствами и вакцинами и обеспечением массового перехода на удаленку. Действительно, примерно треть отслеживаемых нами быстро растущих технологических компаний из этих секторов. Фармацевты сообщают о разработке антиковидных лекарств и запуске новых заводов под выпуск препаратов (например, «Биокад», «Фармасинтез», «Химрар»). Айтишники решают вопросы по обеспечению безопасности удаленного доступа, организации работы горячих линий, голосовому заполнению медицинской документации (ЦРТ, «Лаборатория Касперского», «Код безопасности», «Инфотекс» и др.).

Однако большая часть «техногазелей» ведет свой бизнес в секторах, напрямую с борьбой с пандемией не связанных.

Здесь один из секретов успеха связан, по нашему мнению, с предпринимательским характером этих компаний – в смысле, который закладывала в это понятие австрийская экономическая школа. Она указывала на особое свойство предпринимателей, позволяющее добиваться успеха при отсутствии значительных финансовых, административных, сырьевых и прочих активов, – это внимание к появлению новых ниш и стремительная перестройка своего не очень крупного бизнеса для того, чтобы эти ниши занять. А пандемия как раз и открывает ниши, и не только в фармацевтике и IТ, – нужно только суметь разглядеть и занять их первым.

Например, масштабное строительство антиковидных госпиталей потребовало их оснащения противопожарными системами, чем воспользовалась компания «Аргус-спектр», лидер российского рынка в этом сегменте. Телекоммуникационная компания «Элтекс» оснастила новые больницы коммутаторами, точками доступа и IP-телефонами собственного производства. Производитель спецодежды для спорта и активного отдыха БАСК переоборудовал часть своих линий на выпуск спецкостюмов для «красной зоны». Производитель сейфов «Промет» активно занялся выпуском реанимационных кроватей, увеличив его за время пандемии в 60 раз. Лидер рынка ветеринарных фармпрепаратов компания ВИК хотя не могла претендовать на рынок лекарств, сумела быстро наладить выпуск дезинфицирующих гелей.

Гендиректор компании «Промет» Евгений Петров так определил фазы, которые проходил его бизнес с февраля по декабрь 2020 г.: тревога (февраль) – паника (март) – мобилизация (апрель – май) – дефицит ресурсов из-за быстрого роста (с июня по настоящее время). После неопределенно тревожного февраля пришел март с обвалом мировой экономики, разрывом цепочек, прекращением поставок импортных комплектующих. Основной бизнес компании Петрова – выпуск сейфов – стал испытывать проблемы. Потом паника овладела российскими регуляторами, было непонятно, можно ли будет продолжать работу на заводах или их придется закрыть. В ответ в компании была объявлена всеобщая мобилизация ради сохранения объемов выпуска и созданы оперативные штабы по новым продуктам, поиску ресурсов, безопасности персонала.

«Техногазели» быстро адаптировались к кризису, потому что быстрая разработка и запуск в производство продуктов для вновь открывшихся ниш и составляет суть их бизнеса. Но важна еще одна черта, свойственная этим компаниям. Речь об особой управленческой культуре, построенной на полном доверии между персоналом и руководством и разделении ими общих целей. Без этого антикризисное «штабное» управление, отменяющее прописанные процедуры мирного времени, затруднительно. Сотрудники легко мобилизуются, так как в кризис вместо увольнений их ждут премии – работать приходится сверхурочно и по выходным, а порой и за рамками обычного функционала. Петров вспоминает: «Когда я увидел на одном из предприятий директора в цеху, толкающего тележку с деталями к конвейеру вместо заболевшего рабочего, я понял, что план мобилизации сработал». Сегодня «Промет» оказался крупнейшим потребителем стали НЛМК, и ему этой стали не хватает – спрос растет слишком быстро.