Принцы Чарльзы высшего образования

За последние 10 лет в российских университетах сформировался корпус сильных управленцев, способных решать сложные задачи развития. У них есть интересные идеи, энергия и проекты, но они не могут рассчитывать на позицию первого лица из-за устаревших квалификационных требований и потому, что позиция занята давно и надежно. В результате получаем профессиональную траекторию «принца Чарльза»: когда должность освободится, останется слишком мало времени и сил на изменения.

Последние 15 лет в России идет целенаправленная работа по трансформации университетов. В советские и ранние постсоветские годы вузы готовили кадры для конкретных отраслей. Но сегодня университет переходит на другой уровень. В первую очередь меняется миссия университета – от трансляции знаний к их производству и применению в форме технологических и социальных инноваций, что требует пересмотра принципов его работы.

Разрыв в том, что типичный ректор российского университета не соответствует новым задачам и не готов браться за их выполнение. Он не знает, как работать с новыми вызовами, в первую очередь из-за отсутствия опыта и необходимого комплекса компетенций. Большинство руководителей российских вузов никогда не работали за пределами сферы образования, а зачастую – и за пределами своего университета.

Пока в России ректоров извне университета можно пересчитать по пальцам, хотя они быстрее реагируют на глобальные тренды и успешнее налаживают партнерские коммуникации с бизнесом, крупными корпорациями и госсектором. Тем более что со стороны высокотехнологичной индустрии есть запрос на привлечение в руководство вузов людей, понимающих ситуацию на глобальном рынке. Опыт работы вне университета или в крупных проектах с индустриальными партнерами позволяет увидеть его со стороны как часть большой системы и наладить перспективные связи.

Очень редко ректор после многолетнего опыта администрирования процессов переходит в позицию реформатора. Только нестандартные люди могут пересобрать себя и свою деятельность под новое время и задачи. А регулярно это делают единицы: проблематизируют свою работу, пытаются изменить подход к управлению, вовлекают новых игроков в команду. Здесь требуется сильная воля и умение превозмочь страх перед обвинениями в некомпетентности.

Даже наличие специальных образовательных программ по трансформации университетов не всегда меняет ситуацию. Многие действующие ректоры считают, что их опыта достаточно и в профессиональном обновлении необходимости нет. Часто за этим скрывается неготовность к собственной трансформации.

Мировой опыт

В работе американских университетов налицо закономерность: для каждого этапа его развития у первого лица должна быть своя функция. С середины 1970-х гг. в США снизилось госфинансирование и перед вузами встала задача зарабатывания денег. Тогда в руководство пришли люди с финансовым образованием и степенью MBA, профи в фандрайзинге и банковской деятельности. А в 2000-х крупные университеты приглашали на топовые позиции бывших политиков. К тому моменту университеты стали сложными и влиятельными, что требовало от первых лиц навыков ведения переговоров на высшем уровне.

Смена позиции и роли университета требует новой функции ректора: теперь это стратег, настроенный на перестройку деятельности. Во многих зарубежных университетах управление разделено между ректором и президентом. Президент больше отвечает за развитие, внешние связи и фандрайзинг, а ректор руководит академическими процессами. Казалось бы, это решение: можно не менять функционал ректора, наделив стратегическими полномочиями президента.

Однако в России только зарождается институт президентства, и он уже поражен вирусом имитации. Этот пост в университете превращается либо в синекуру для бывшего ректора, либо в лазейку для сохранения власти. В последнем случае новым ректором становится доверенное лицо президента, а руководство вузом остается в прежних руках.

Боевой опыт

Будущие руководители должны наработать опыт принятия решений, а это возможно только за счет реального действия. Не нужно ждать, пока освободится место в «университете приписки», можно назначать на позиции в соседние вузы или вузы других регионов, особенно проблемные. Эта схема подготовки кадров активно используется в госсекторе, когда человек, выросший в министерстве, отправляется губернатором или вице-губернатором в сложный регион. Если он показывает на месте достойный результат, то через несколько лет его могут перевести на более высокие позиции. Если внедрить подобную схему в сферу высшего образования, то и управленцы получат боевой опыт, а у вузов будут новые лидеры со свежим взглядом и шанс на обновление. Кроме того, ротация позволит проверить готовность человека инвестировать в собственное будущее, поступиться материальными интересами и показать резистентность к коррупции. Крайне важно, чтобы у таких практик определились конкретные сроки и результаты, а назначение не напоминало ссылку. Это не изгнание, а контракт на профессиональное управление.

При этом следует помнить и о возможных рисках такой системы. В ней сложно удержаться от гонки за быстрыми победами и целенаправленной работы на поставленные KPI. Это двусторонняя ответственность. Назначенный руководитель должен провести подлинную трансформацию вверенного объекта, при этом демонстрируя, конечно, и быстрые результаты, но и назначающий должен оценивать глубину и динамику изменений, а не только исполнение KPI.

Новые ректоры

Необходимо иметь базу данных «принцев Чарльзов». Система поиска и идентификации будущих ректоров должна быть максимально открытой и независимой от текущего руководства университетов. Но даже при наличии подготовленных к выполнению боевой задачи кандидатов мы будем упираться в невозможность их назначения на ректорскую позицию.

На мой взгляд, пора устранить жесткое требование о наличии научного звания у кандидата на ректорскую должность, так как оно критически сужает пул потенциальных претендентов. Так, звание доцента требует многолетнего вузовского стажа, большого объема преподавательской и методической работы. Люди, которые занимаются исследовательской деятельностью или R&D в производственных корпорациях, просто не могут себе этого позволить без имитации.

В новых условиях ректор должен не избираться, а назначаться. Трансформация университета – это болезненный процесс. Университетское сообщество будет ему сопротивляться, и это нормально. Чтобы реформатора выбрали добровольно, нужно дождаться ситуации полного краха. Но ведь можно работать и в логике опережающего развития.

Назначение, конечно, можно обернуть не в пользу университета. Сколько мы знаем примеров перевода заслуженных людей c госслужбы на ректорскую позицию как на почетную пенсию. Мы больше не можем себе такого позволить. Слишком большая ставка сделана на реформу университетов, и она невозможна без адекватной трансформации системы отбора и назначения ректоров.

Возможным решением может быть наделение наблюдательных советов реальными полномочиями и ответственностью за развитие университетов. В таком случае их члены будут непосредственно заинтересованы в успешном будущем университета и поэтому репутационно отвечать за назначение управленцев.

Для изменений в университетах в первую очередь необходимы изменения в их системе управления. Даже самый успешный руководитель должен уйти, когда он выполнил свое предназначение на должности. Для каждого из этапов развития университета на ректорской позиции нужен наиболее адекватный времени и вызовам управленец, а не просто тот, к кому привыкли.

Автор – директор Центра трансформации образования Московской школы управления «Сколково»