Оставить тяжелобольного в больнице

Экономистов часто упрекают, что следование их рекомендациям не приводит к ожидаемым результатам. Некоторые критики полагают, что в этом виноваты формальные модели, при помощи которых экономисты анализируют те или иные ситуации: мол, такие модели сильно упрощают реальность и потому, как кажется многим, непригодны для анализа сложных экономических эпизодов.

Действительно, модели не учитывают большого множества деталей, но за счет этого они позволяют сфокусироваться на важных экономических механизмах. Приблизительно так же и техник, проверяющий работу того или иного устройства, поочередно тестирует работоспособность важных агрегатов этого устройства, временно игнорируя остальные блоки.

Что у экономистов получается действительно не всегда – так это выбор модели для анализа. Многие экономисты верят в универсальность моделей и торопятся применять одну и ту же модель в самых разных ситуациях, вместо того чтобы провести тщательную диагностику проблемы и подобрать наиболее подходящую. Об этом подробно пишет в книге Economics Rules Дени Родрик из Гарвардской школы управления им. Кеннеди. Именно эта неизбирательность часто приводит к дефектам в экономической политике.

Как это может выглядеть на практике? Допустим, в некоторой экономике существуют проблемы с производительностью труда в бюджетной сфере. Учителя недостаточно хорошо учат новое поколение, в госпиталях врачи часто не могут вылечить пациентов даже от сравнительно простых заболеваний, полиция нередко не находит преступников и т. д. Среди потенциальных причин сложившейся ситуации называют существующую уравнительную систему оплаты труда работников, не создающую последним необходимых для приложения достаточных усилий стимулов. Создание таких стимулов при помощи наблюдения за работником – задача, требующая чрезмерного времени и потому невыполнимая. Директор школы не может следить за всеми своими учителями.

Чтобы справиться с проблемой недостаточности стимулов, экономист применяет простейшую модель из теории контрактов, которая рекомендует в таких случаях установить размер оклада в зависимости от достигнутых работником результатов. Более высокий оклад выплачивается в том случае, если работник добился высоких показателей, более низкий – в обратном случае. Такая дифференциация зарплаты в зависимости от результата должна стимулировать работника к более производительному труду. Или вознаграждать наиболее производительных сотрудников за счет менее способных и трудолюбивых.

В таком случае задачей директора школы, ректора университета, главврача больницы или начальника отделения полиции становится правильное измерение результатов труда своих подчиненных и выплата им зарплаты в строгом соответствии с их трудовыми достижениями.

Однако такая модель подходит, если сам директор мотивирован развивать организацию, которой управляет. Вполне возможно, что директор не слишком заинтересован в росте результативности вверенной ему организации. В таком случае свобода в распределении фонда оплаты труда, которая предоставляется директору для создания стимулов для подчиненных, в большей мере приведет к росту неравенства, чем к росту производительности и развитию.

Менеджерский корпус может быть сосредоточен на сохранении своих постов, получении ренты и ее легитимизации. И стимулирующая система оплаты труда подходит для этих целей как нельзя лучше. Директора получают возможность стать богаче, абсолютно легально распределяя бюджет в пользу себя и своего окружения. И нет никаких гарантий, что это окружение впитало в себя наиболее профессиональных, а не наиболее лояльных сотрудников.

Что касается профессиональной ответственности за развитие управляемых организаций, то ею бывает легко пренебречь. Директор может неплохо приспособиться к существующей системе отчетности, вполне успешно выполняя ее требования, но не добиваясь реального развития организации. Например, главврачи могут отправлять серьезно больных пациентов домой, временно улучшив показатели состояния их здоровья и зафиксировав это в отчетности. Формально больной будет считаться вылеченным – а если скончается дома, больница сохранит показатели на хорошем уровне. Подбрасывая наркотики или патроны, полицейское отделение улучшает показатели раскрываемости преступлений, в действительности не добиваясь роста безопасности, etc.

Менеджеров также могут оценивать не по результативности вверенной им организации, а по другим, имеющим мало общего с ее основной деятельностью показателям. Набрала ли правящая партия достаточно голосов на избирательном участке, который на минувших выборах располагался в школе A? В случае положительного ответа на этот вопрос на плохие профессиональные показатели этой школы могут закрыть глаза.

Есть и много других способов сохранить директорское место, почти не занимаясь развитием управляемой организации. И вместо развития основным итогом перехода на новую систему оплаты труда становится неравенство, причем в пользу административного, а не профессионального корпуса.

Более широкая модель позволила бы учесть интересы и стимулы директора и дать более сложные рекомендации – например, ограничить размер зарплаты управленцев несколькими окладами, которые получают наименее оплачиваемые их подчиненные. Это позволило бы применять стимулирующую схему, но затруднить получение ренты.

Выбор не вполне подходящей модели часто оказывается результатом пренебрежения к важным деталям. Реформы, основанные на такой модели, не оправдывают ожиданий не только из-за того, что их плохо реализуют, но также и потому, что они оказываются недостаточно хорошо проработанными.

Автор - старший научный сотрудник Института экономической политики им. Гайдара