Мудрость полководца

Несколько недель назад мне довелось участвовать в обсуждении антикризисной стратегии в одной очень крупной компании. Там работают десятки тысяч человек; она в меру бюрократическая, в меру бизнес-ориентированная. Кризис затронул компанию пока еще не очень сильно, но проблемы нарастают, финансовая подушка уменьшается, и очевидно, что если ничего не делать, то к осени внутренний кризис будет уже в полном разгаре.

В топ-команде представлены различные типы менеджеров: стратегические и оперативные, финансисты и производственники, с западным MBA и советской школой управления. Возглавляет компанию президент – очень молодой, энергичный и не по годам мудрый человек.

Обсуждение в тот раз шло очень бурно: обсуждались замена подрядчиков, выход на рынок импортозамещения, открытие проектов по сокращению расходов, иные принципы управления инвестициями и многие другие темы, о которых думают сегодня руководители по всей России. Менеджеры сцепились не на шутку, по-разному видя план спасения компании.

Президент поблескивал глазами и умело разводил спорящих, добиваясь компромисса. Все выглядело очень правильно, президент был вовлечен, одно только настораживало мой опытный консультантский взгляд. Присутствующим казалось, что президент всех выслушивает и выбирает наилучшее решение. А я, наблюдая со стороны, в какой-то момент понял, что ему по большому счету все равно, какое решение будет принято, – в рамках разумного, конечно; ему важно, чтобы максимальное число менеджеров в это решение верило. И тут, фигурально выражаясь, у меня открылись способности к телепатии и я услышал его мысли.

Молодой и мудрый президент думал: «30% антикризисной стратегии не будет выполнено, потому что изменятся внешние обстоятельства; еще 30% не будет выполнено, потому что компания окажется к этому не способна; 30% будет выполнено, но совершенно не так, как задумано, поскольку замысел, переданный вниз, исказится до неузнаваемости; а вот оставшиеся 10% будут реализованы; они, впрочем, были бы реализованы и так, без всякой антикризисной стратегии, поскольку соответствуют здравому смыслу или потому, что их все равно придумают люди на местах. А раз так, то какая, собственно, разница, что будет написано в антикризисной стратегии, если, конечно, не написать чушь. Главное – чтобы стратегия была и чтобы руководители в нее хотя бы отчасти верили».

Он циничен? Ленив? Не способен обеспечить исполнительскую дисциплину и организовать выполнение гениально просчитанного плана? Давайте отмотаем время на два столетия назад и прислушаемся к словам русского офицера и писателя:

«Все эти колонны на бумаге приходили в назначенное время в свое место и уничтожали неприятеля. Все было, как и во всех диспозициях, прекрасно придумано, и, как и по всем диспозициям, ни одна колонна не пришла в свое время и на свое место».

 «Ежели в описаниях историков, в особенности французских, мы находим, что у них войны и сражения исполняются по вперед определенному плану, то единственный вывод, который мы можем сделать из этого, состоит в том, что описания эти не верны».

«Как и всегда бывает, люди, вышедшие весело, стали останавливаться; послышалось неудовольствие, сознание путаницы, двинулись куда-то назад. Проскакавшие адъютанты и генералы кричали, сердились, ссорились, говорили, что совсем не туда и опоздали, кого-то бранили и т. д., и наконец все махнули рукой и пошли только с тем, чтобы идти куда-нибудь. «Куда-нибудь да придем!» И действительно, пришли, но не туда, а некоторые туда, но опоздали так, что пришли без всякой пользы, только для того, чтобы в них стреляли».

«Да, да, сделайте это, – отвечал он на различные предложения. – Да, да, съезди, голубчик, посмотри, – обращался он то к тому, то к другому из приближенных; или: – Нет, не надо, лучше подождем», – говорил он. Он выслушивал привозимые ему донесения, отдавал приказания, когда это требовалось подчиненным; но, выслушивая донесения, он, казалось, не интересовался смыслом слов того, что ему говорили, а что-то другое в выражении лиц, в тоне речи доносивших интересовало его. Долголетним военным опытом он знал и старческим умом понимал, что руководить сотнями тысяч человек, борющихся со смертью, нельзя одному человеку, и знал, что решают участь сраженья не распоряжения главнокомандующего, не место, на котором стоят войска, не количество пушек и убитых людей, а та неуловимая сила, называемая духом войска, и он следил за этой силой и руководил ею, насколько это было в его власти».

Управляя многопрофильной, территориально разбросанной, тяжелой, неповоротливой компанией с десятками тысяч сотрудников, не по годам помудревший президент отдавал распоряжения тогда, когда это требовалось подчиненным, и хорошо понимал: единственное, что он может сделать, пока огромная компания неспешно входит в глубокий и затяжной кризис, – это поддержать корпоративный дух. Само наличие коллегиально выработанного антикризисного плана – один из немногочисленных инструментов управления невидимым духом. Все остальное руководители и рядовые сотрудники сделают сами.

Автор – президент «Экопси консалтинга»